爱华网四、绩效管理——深度专业化，促成高绩效（三）
2、销售主管的角色转变
业务组销售主管作为企业销售一线的“最小单位”的领导，要做的不再仅仅是自己冲锋陷阵、按照企业的规定监督管理业务代表。要提高销售团队的整体绩效和业务代表的专业化能力，销售主管起着决定性的作用。它需要销售主管开始投入大量的时间和精力投入到建立和维护规范的绩效辅导流程上，包括对业务代表实时辅导、激励、促进交流与经验分享等。同时，企业、营销中心高管对办事处经理／主管寄予厚望，希望通过他们的积极努力以保证新的流程顺利运行，并对业绩产生直接的作用。要不辜负这些期望，销售主管就必须肩负起新的责任。正是这些新责任，让销售主管的工作与过去有了很大的不同。简而言之，就是通过量化管理和绩效辅导提高业务团队的执行力。量化管理的思想包括3个部分：1.凡事都要订出具体化的标准，可以用数字表达出来；2.对于结果进行客观的测量；3.比较分析测量的结果，进行改进和提高。这三个部分循环进行，达到日积日高。而绩效辅导则要经历3个阶段：我说、我做、你看；我说、你做，你看；——即“新手”阶段。你说、你做，我看；——即“熟练”阶段。而你说、你做、你看；——即“独立”阶段。
当然，要有效转变新角色是说起来容易做起来难，每一个销售主管都必须做到以下几点：首先，停止做那些现在是业务代表的工作，让他们放手去做。很多销售主管在转变角色的过程当中，仍习惯于过去冲锋陷阵的工作，自觉不自觉地会做回日常的销售工作，从而耽误了大量的时间。其二，继续做那些仍属于销售主管职责范围的事情，即那些业务代表依赖销售主管做的事。这部分工作才是新角色下的重中之重，也就是通过系统的绩效模式帮助业务代表从新手向独立阶段的迈进。最后，要开始做那些对新销售和运营系统有利的重要的新事情。这类事情包括为总部战略制定提供及时的数据、推动总部阶段性的销售发展目标，以及参与新流程改进等事宜。另外，要想完成销售主管的角色转变就必须做到明确的制度化，规定每个销售主管的工作内容和时间分配。一个销售主管的日常工作内容和时间分配如下：a、个人销售工作（20－30％）－分销商或连锁机构（超市、餐饮）的总部层面的销售谈判；－重点／难点终端的进店谈判；－救火工作；b、 计划、绩效管理工作：目标－－ 执行－－激励（60％）－分配销售指标，督促业务代表完 成“业绩板”周计划；－分销资源的争取，促销政策的有 效落实；－提供支持，检查进度；c、改进建议：－人员激励、培训工作 、其他重要工作（20％以内）－定期信息数据收集与汇总；－完成总部的销售发展目标；－其他新任务。新的绩效管理模式需要销售主管转变工作角色，重新分配日常工作，一个典型的月工作如下表16所示.
3、绩效辅导模式
销售主管对业务代表进行绩效辅导时，首先必须遵循以下原则：明确说明企业的期望，为每个业务代表规划好专业提升的路线图；积极反馈，向业务代表提供鼓励性的明确的反馈意见；因材施教，根据雇员的实际技能采取不同的辅导方式；确保业务代表理解、赞同他们的工作业绩并且培养他们的主人翁意识。在此原则下，我们绩效辅导的模式归纳为“说明——示范——反馈——练习”四个环节，并借助跟线辅导、一对一辅导、绩效辅导会和路线检查这四种方式来完成绩效辅导模式的循环（见图16）。正如图中所示，销售主管可以通过四个步骤来提高业务代表的专业能力，发展新技能：1、向业务代表说明辅导目的和范围。在说明环节可以通过集中性的课堂培训来完成，在培训中可以通过情境模拟的形式进行指导，让每个业务代表做到充分理解；2、向业务代表示范任务或技能。这个环节，其实就是“我说、我做、你看”的阶段，销售主管通过跟线辅导，实地演练，让业务新手能够快速了解工作要领；3、让业务代表练习任务或技能，即帮助业务代表展开实际演练。在跟线辅导中，完成“我说、你做、我看”的阶段。4、向业务代表提供反馈意见。通过跟线辅导和路线检查，找出业务代表效力低下的原因，在一对一辅导期间向业务代表反馈真实客观的意见，从而达成一致。这里要提出的绩效辅导模式的循环，不仅仅只限于对“新手”的辅导，同时适用于业务代表专业化路线中“熟练”和“独立”阶段，只不过不同层次辅导的重点不同，辅导的频次不同而已。最后，绩效辅导模式必须落实到跟线辅导、路线检查、一对一辅导和绩效辅导会这四个具体的辅导方式上来。其中路线检查较为简单和明确，他是销售主管对所辖业务代表的不定期抽检，抽查的内容包括业务代表是否按固定的路线拜访、是否按流程执行、是否严格地执行拜访计划，以及订单、数据填写的准确性。其余的三种方式都有明确的目的和内容。“跟线辅导”是提高业务代表能力的主要途径，旨在观察业务代表的工作表现、示范新技能和现场执行效果反馈。销售主管每次进行跟线辅导都要详细地填写辅导提升表，以备日后的总结归纳。同时，销售主管还必须认真地填写每月的指导日历，以备办事处经理的检查和管理。每月10次以上，可以是全天，也可以是半天。“一对一辅导”主要用于和业务代表共同制定个人目标、讨论和听取反馈意见，以及根据阶段性的总结向业务代表提供针对性指导反馈。每位业务代表每月至少进行一次一对一辅导，每次半个小时到一个小时，销售主管利用一对一指导清单对业务代表进行逐一沟通。“绩效辅导会”包括每日晨会和每周例会，会议的内容主要包括回顾绩效、向小组成员提供信息和新的工具、以绩效板沟通目标、及组织业务代表交流想法和解决问题。晨会每次不超过15分钟、周会每次不超过一个小时。这三种绩效辅导方式的内容具体如下。
A、 跟线辅导
跟线辅导是提高销售团队整体绩效和加深终端信任的重要武器。通过销售主管的跟线随访，我们可以帮助业务代表（尤其是新手）与终端客户建立起信任关系。能否争取到终端的信任，建立良好的客情关系非常重要，因为我们的业绩提升在绝大程度上归功于我们与终端客户之间日益加深的信任关系。同时，在跟线随访的过程中，可以不断加强业务代表对总部战略和作业流程的理解，以快速提高自己的专业技能，而专业能力的提高更能获取终端客户的信赖。销售主管在执行跟线辅导时，必须全天完整地跟线，并严格地遵循“跟线辅导的基本流程”。跟线前，要做好准备工作，回顾上次跟线辅导、总部下达的阶段性销售发展目标和业务代表的近期业绩来确定本次跟线的重点。跟线中，必须与业务代表一起逐一拜访，认真观察业务代表是否按《路线执行手册》中的主要内容，对不合理的地方给予及时的指导纠正，每完成一家拜访即认真地填写跟线辅导表。跟线完成后，必须清除、完整地填写跟线检查表，并要与业务代表共同会签。跟线辅导套表——跟线辅导表和跟线检查表，是完成跟线辅导的重要工具（见表17）。借助跟线辅导表可以发现路线优化的路径，提高铺货率和平均单点效率；借助跟线辅导表还能发现新的销售提升机会，如通过提高销售发展目标达成率、产品结构、冰箱纯度和陈列量、产品陈列面等手段来强化销售机会；同时，借助跟线辅导表还可以发现业务代表改善拜访八步骤的机会，包括帮助业务代表“卡住”关键步骤提高赢取订单的能力，以及对过长（无法完成路线计划）或过短（无法完成八步骤）的原因进行分析，提出改进意见。而利用跟线辅导检查表，可以汇总业务代表当天的拜访情况，找出共性的机会和差距，提供总体意见以获得整体提高。
B、 一对一辅导
要想让所有的业务代表走向“专业化之路”，仅仅依靠面向终端客户“兜售”产品是不够的。随着业务代表路线拜访的重复次数增加，他们开始熟悉自己所管辖终端的情况，他们就可能会放弃那些最难于管理或进入的终端客户。不幸的是，他们放弃的恰恰可能就是为企业带来丰厚利润或 市场优势的机遇。一对一辅导的重点就在于解决这些难题，帮助业务代表提高专业技能，攻克难关。一名销售主管一般会负责5－8个业务代表，这些人需要从主管这里获得必胜的信心与技能，一对一辅导为主管们提供了针对性辅导的机会。一对一辅导的目的在于培养下属工作技巧、挖掘生意机会、提高市场执行力。具体的辅导步骤如右图所示：1、做好辅导前的准备工作，认真浏览被辅导业务代表的跟线和业绩板记录，找出他们存在的主要问题和可能的改进机会；2、在辅导过程中，要营造轻松的沟通气氛，是讨论而非训导，要象教练一样地指出其优点于不足之处，并给出详尽的改进意见和改进时间表，然后，要取得业务代表的理解且对下一步行动的承诺。3、归纳讨论内容，认真填写一对一辅导表。一对一辅导表的内容包括业绩表现（以业绩板为主）、市场执行、区域集会后和技巧辅导等内容，最后根据以上讨论形成下一步行动计划。
跟线辅导和一对一辅导是销售主管日常工作的重要组成部分，占其60％以上的时间，同时也是办事处经理衡量销售主管重要依据。因此，销售主管必须完整地填写辅导日历——包括跟线辅导和一对一辅导。辅导日历用于记录每个业务代表接受辅导的日期和频率，并进行分析，及时调整辅导对象和内容，确保每个业务代表得到持续的、有重点的辅导。必须注意的是辅导记录于辅导日历（实际完成）、业绩板、跟线辅导套表之间是一致的。
