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给你一个问题：上海家化与宝洁、联合利华、欧莱雅有什么关系？恐怕没有几个人能答得上来。但答案一定会让民族主义者兴奋。数据显示，2008年在中国化妆品市场，上海家化排名第四，仅次于宝洁、欧莱雅和联合利华。民族主义者为什么兴奋？因为在竞争激烈的中国化妆品市场，民族企业如同在寒冬中穿着单薄的少年，而外资品牌则携巨额资金和成熟经验如青年。少年上海家化熬过了寒冬，迎来了春天。
2009年1～9月末，上海家化实现营业总收入21.8亿元，同比增长4.0%。旗下主打高端产品佰草集自去年进入法国市场以来，海外市场发展迅速。如今董事长葛文耀制定了新目标：未来两三年内，上海家化国内销售额要赶超联合利华，进入三甲之列。
是什么成就了上海家化？直至现在，上海家化仍然是一个国有企业，但却突破了无法适应市场经济、难以杜绝管理漏洞的内部机制和过于庞大的人员结构这三大“瓶颈”。早在1985年，刚到上海家化任厂长的葛文耀就极富前瞻性地意识到，国家不可能对所有企业一直大包大揽下去，因此从80年代中期就以市场为中心展开经营活动，在全国同行中第一个建立了遍及全国各地的销售网络。正是这种富有敏锐的企业家精神在前，牵引着上海家化进行接下来的深刻变革。
有人曾经问葛文耀：“什么是最能让您感到高兴的事情？”他毫不犹豫地回答：“看到我们的职工过上了好日子，这是我最高兴的事。”葛亦曾公开撰文，“什么叫企业？企业是为顾客提供产品和服务，顾客不需要了，企业就没必要存在了！而要做到顾客第一，就要靠员工，因此，员工最重要！”正是得益于这种企业文化，上海家化一直业绩突出，由此换得极为自主的经营权。
