爱华网“低调不一定没野心”
从大学老师转身为家电连锁巨无霸的经营者，从研究心理学到统观家电连锁大局；
在土生土长的中国家电连锁业，孙为民以其学院派管理风格，辅佐张近东将苏宁电器打造成家电销售大鳄；
身家过亿的他如今正潜心低调地避开喧哗，为苏宁电器的百年梦想做着长远规划。
苏宁电器总裁孙为民
弃笔从商6年身家轻松过亿
我做什么事情不会瞻前顾后，从学校到企业好像都是顺理成章的事情。
拥有北京师范大学心理学硕士学位的孙为民至今谈起青春回忆仍有一丝自豪，“我是中国第一批科班出身学心理学的。”然而，在时光流转中，这位曾经的人民教师，身份却早已改变。
生于1963年的孙为民，赶上了“文革”结束后恢复的高考，此后顺风顺水。1988年，从北京师范大学心理学系毕业，孙为民来到南京理工大学任教，此后到权威的空调媒体做顾问。在南京，孙为民的学识和见解引起了一个人的注意，他就是苏宁电器的创始人张近东。和孙为民一样，张近东同样出身师范，崇尚正统教育，而其在招揽人才时隐约可见的“大学生情结”，让他对于“学院气质”颇浓的孙为民投注了更多的目光。1998年受张近东邀请，“文学青年”孙为民正式加盟苏宁电器，成为苏宁家电(集团)有限公司总经理助理，并开启了自己在商海的10年征程。
在后人的总结中，人们发现了那一年的诸多不凡之处。当时，黄光裕指挥国美电器走出北京进入天津，拉起了全国连锁的大幕；汪建国在南京创建五星电器，此后一度成为苏宁的劲敌。孙为民弃笔从商，正将自己置身于一个颇具挑战，甚至残酷的战场之上。不过，孙为民对于这段历史的回顾总是十分轻松，“我做什么事情不会瞻前顾后，从学校到企业好像都是顺理成章的事情。”
而事实也又一次证明，高风险换来的是高回报。2004年6月，孙为民出任苏宁电器连锁集团总裁。一个月后，筹备了5年之久的张近东将苏宁电器送上深交所中小企业板。上市当日，间接持有上市公司第二大股东“江苏苏宁”18%的股份的孙为民，身家轻松过亿。
急速扩张只看市场不看对手
每一年，苏宁门店的增量都大于存量，也就是历史的总和。
孙为民进入苏宁之初，正是家电零售业大踏步的进入连锁经营的年代，苏宁们开始进入、占领全国各大城市。这股热潮一直持续到2005年。其间，苏宁和很多同行一样，创下了中国连锁发展的速度“奇迹”：2002年平均20天开一家店，2003年7天，2004年5天，2005年2天。“每一年，苏宁门店的增量都大于存量，也就是历史的总和。”孙为民说。
但是，跑马圈地和连锁商们对地盘的争夺也让竞争变得白热化，在这种急速扩张的血雨腥风中，建立成熟的“自身开发体系”也就成了孙为民最为重要的工作之一。当时，孙为民提出，观察市场，往往比观察对手更为有效。而作为投资的主要决策人，苏宁每进入一个市场，孙为民几乎都要去摸底。2004年苏宁电器进入长春家电市场之前，他七八次到长春考察。长春与南京20℃的温差让他深切感觉到这个南北城市间迥异的消费特点，并作了数据调查，让空调等产品的销售策略调整有的放矢。
现在，苏宁已经有一个400至500人的投资发展评估队伍，专门了解目标市场的人口数量、消费结构、产品单价等市场信息，而在孙为民心中，这套苏宁多年积累的自身开发体系也远比“并购”更加务实经济。
我们宁愿开店的速度慢一点，后台才是真正的核心竞争力”
ERP改写供应链江湖气
孙为民一直认为，苏宁以信息化建设为代表的后台战略，能够改写江湖气颇重的零售行业低技术含量的定义。他甚至希望这种“修身齐家”的供应链管理，能够成为中国零售业的标准。
告别粗放管理
——9个月上线ERP
在张近东与孙为民的苏宁规划中，开发世界零售业最先进管理系统的目标从未动摇过，尽管苏宁的信息化道路并不是一帆风顺。
1998年，准备大展拳脚的苏宁推出了“空调节”活动，然而，令人意想不到的是，第一天，消费者投诉就铺天盖地。张近东经过调查发现，原来是由于销售启动以后，安装服务拖了后退，加上问题出来以后，售后方面又擅自改变了作业程序，造成了很多作业单消单不准确。张近东一怒之下，决定将安装预约推迟10天。这次惨痛的教训让苏宁几乎错过了那一年空调销售的黄金时期，但让决策者决心彻底挥别“粗放”的管理方式。
2000年，孙为民与武汉金力合作上线了SCM系统，成为当时国内第一个使用信息化手段进行企业管理的国内家电连锁企业。此后，苏宁又将目光投向国际信息巨头。从2005年7月到2006年4月，苏宁电器与IBM和IT公司SAP合作，在近350家店面实施了ERP系统。
按SAP当时的估算，在这么大的范围实施ERP至少需要两年时间，但是苏宁却只用了9个月时间。2007年6月17日，苏宁与IBM达成3亿元的战略合作计划——“蓝深计划”，IBM为苏宁提供一整套涵盖人力资源、组织和绩效管理、财务管理、供应链及物流网络优化、客户服务等全方位的业务变革解决方案和管理优化咨询，以帮助苏宁实现跻身世界500强的梦想。
信息化三方面管理突破
——后台实力强化核心竞争力
为了上线SAP/ERP系统，苏宁投入高达8000万元，不过，高额投入的另一面是直接效果。2005年之前，苏宁每年的员工增长数量都超过万人，而2006年苏宁的人员总量只增加了1000多人，管理人员数量开始下降。而“2006年核算，光是省下来的买发票钱就有1200万元”。
在孙为民看来，SAP/ERP系统的实施已经让苏宁实现三大管理突破：第一，投资、业务、财务、服务、人事高度一体化管理；第二，实现跨公司的管理，连锁运营的核心价值在于统一采购、统一销售、统一配送，过去由于政策的限制，人为造成连锁企业的独立注册、割裂运营，而SAP/ERP系统能够很快解决这一问题；第三，跨地区运营。随着连锁规模扩大，总部功能需要拆分并在不同地区运作，信息化平台让苏宁电器在北京采购、在上海结算、在南京服务等一系列战略调整的设想成为可能。
至今，苏宁电器仍没有在行业内进行一次并购，但是，孙为民相信，苏宁已有足够的实力在“马拉松”中取得胜利。“我们宁愿开店的速度慢一点，也一定要在物流、仓储等后台设施到位的情况下再出手。因为门店数量固然重要，但是后台才是真正的核心竞争力。”
强化“后台”
半个月成为ERP专家
信息化要与企业需求相关联，否则就成了人为技术工作。
孙为民一直认为，失败的商业模式和成功的商业模式很多时候并没有本质区别，关键取决于商业逻辑。而最基本的商业模式逻辑永远只有两条：有没有更有优势的成本，有没有更有效率的竞争。当性格强势的张近东用剽悍的价格攻势为苏宁开疆辟土，后者就成了孙为民必须解决的问题。
上个世纪90年代末，连锁企业在不断膨胀的同时，开始意识到后台系统的重要。由于开票、库存、物流等环节脱节，丢失电器对于那时的家电卖场成了家常便饭。当时担任副总经理的孙为民接到一个死命令：在苏宁标志性门店新街口店开业之前，将系统上线。
如今，说起苏宁信息化建设的孙为民已是滔滔不绝，10年前，他是个彻底的门外汉，但却并不迷信。最初，为了建立一个进销存信息一体化的系统，他与众多国内外信息技术公司接触，对于那些天花乱坠的描述，孙为民往往不为所动。他坚持“信息化要与企业需求相关联，否则就成了人为技术工作”。最终，孙为民选择了武汉的一家软件公司，并让软件设计工作组直接进驻苏宁公司办公。在集中攻关半个月后，为苏宁量身打造的系统就完成了，孙为民也成了ERP专家。
孙为民说，至今，信息技术手段为苏宁带来的效益已经难以量化。“举个例子，由于我们原来要在几十个城市下订单，三星一家公司就需要30多个人专门负责为苏宁供货，但在我们整合支付销售体系后，三星现在只需要1个人就可以完成同样的工作。又比如在财务方面，我们建立了可以服务全国的平台。这种高度的制度化管理，减少了人为的因素。”孙为民认为，这就是大企业相对于小公司至关重要的制度突破。
无惧“严冬”
明年门店增速要全球第一
我们还有很多市场是完全空白的，仍有很大空间。
2009年，苏宁计划新店数量达到累计门店总数的20%，也就是新开200家门店。尽管这一数量也已经不是历史最高水平，但是在笼罩全球的经济危机阴影下，还是显得不同寻常。“如果排除并购性因素，2009年，这个开店增速可能在全球都是第一位的。”孙为民说。
对于对手，孙为民不愿做太多评论，但他从不掩饰自己的野心，“大家都想做到规模最大。”在“市场规模就是一切”的零售业，一场争做“中国沃尔玛”的赛跑也就注定上演。
“和竞争对手比，目前我们少了500个门店，要形成战略性对峙，没有一定数量是不行的。”孙为民表示，门店保持高速扩张的目的很大程度上是要在数量上要与对手形成对抗性。同时，广大的县级以上城市，似乎也为苏宁的“激进”扩张提供土壤，“我们还有很多市场是完全空白的，仍有很大空间。”
而消费预期下降、资本金收入萎缩、实体产业受到冲击等经济严冬的征兆却似乎并不能引发孙为民多少担忧。
“一方面，中国家电消费仍以城镇市场为基础，城镇收入不会有大的下降，在政府引导投资的背景下，中国的城市化建设也不会减慢。另一方面，从明年开始，即使是已经连续涨价3年的白电，也会出现全面的价格下调，更不用说多年来价格一直走低的彩电、电脑等黑电。因为无论是流通还是制造，唯一的上涨成本可能就剩人工了。”
孙为民认为，苏宁目前已经达到了企业自身管理、人力资源最好的时期。“我们已经连续6年进行大规模的校园招聘，在我们的管理骨干中，大学毕业生就有7000人。”高速扩张早已没有后顾之忧。
经营理念
拒绝“个人英雄主义”
每个企业都有自己的价值观，这是使得企业真正稳定的因素，是企业的个性。
2008年，孙为民以14亿的身家登上胡润百富榜，他也和唐骏一样，以自己的财富光环，被外界当做中国职业经理人的标杆。但是，与矢志要让“中国职业经理人更受重视”的唐骏不同，至今，即使在私下的场合，孙为民面对媒体也始终恪守着“不谈自己”的原则。“企业家就是发动机，带动企业、产业、经济发展的发动机，应该有野心，有抱负，但拒绝个人英雄主义。”
2004年苏宁在A股上市后，通过股权激励等种种方式，张近东的股权被大量稀释，这种“股权大派送”，让苏宁成为造富工厂。而张近东“社会化企业”的理念也对孙为民影响颇深。孙为民说，做企业没有一定之规，取决于行业的特点、产业的特点，同时也取决于企业家的价值观。比如苹果电脑和富士康，苹果老总有非常强的个人价值观和偏执，做规模、做大、做强、做长，对苹果是不适用的；而富士康，就是把制造这一件最简单最底层的东西，效率做到最大化。“每个企业都有自己的价值观，这是使得企业真正稳定的因素，是企业的个性。”孙为民说，苏宁倡导的是创造长远价值，做百年企业。苏宁也认为企业是员工价值的共享，不应该强调个人的价值。“这也是苏宁十多年能够保持倍速发展的内因。”
晨报记者刘映花
精彩语录
低调不一定没棱角，低调不一定没野心。
面对竞争：要文斗，不要武斗；面对长远竞争：要阳谋，不要阴谋；面对外部竞争：要结伴，不要结盟。
我们实行全会员制的营销。这实际上是一种普惠制的营销方法。我认为这是企业的根本。
黄金周、春节、新年等这样的节日里面搞一些特价，实际上我认为是给消费者的助兴而已。
所谓后规模时代不是说以后不要规模了，而是更注重效益。今后苏宁新开门店的速度会放缓，但步伐会加大。
苏宁一直在向国际化目标努力，我认为中国家电连锁企业竞争力是全球一流的，首先所有制造商都在这里，最大的消费市场也在中国，这是我们最大的优势。
记者手记
低调演绎“将相合”
最惨烈的价格竞争、不间歇的跑马圈地、无休止的促销送礼、无节制的广告轰炸……这就是中国的家电连锁江湖。
而在这个江湖上行走了近10年的苏宁总裁孙为民，身上依然透着淡定的学者风范：格子衬衫、亚麻质地的休闲裤，略有磨损的黑皮鞋、鼻梁上的金边眼镜，不像战场上的角斗士，而像一位亲切的学长。
谈及个人经历，孙开始神情“不安”，“我代表的是整个苏宁；所以我不能像其他人一样，说有关个人生活方面的问题，我不想搞个人英雄主义。”低调谦和的孙为民言语舒缓，喜怒哀乐不形于色，总是你提问他回答，而更多的时候是在倾听。
也许这样的宁静来自于他曾经的17年大学校园生涯？在他看来，外界过多的渲染，可能会让人对当事者产生尊敬，但也有可能会有反面的影响，对个人对公司来说都不是好事情，对个人的评论应该是在退出历史舞台的时候。
巧合的是，苏宁电器董事长张近东也是师范大学毕业，且与孙为民同龄。相比孙为民的沉稳，张近东性情豪爽，两人在苏宁如何“将相和”？对此，孙为民没有直接回答，而是讲述了让他印象深刻的两个故事：
1997年，还是苏宁顾问的孙为民和张近东一起接待全球最大空调企业美国开利公司老总。对方看苏宁店里摆了很多空调，就问张近东到底卖哪一个品牌？张近东回答说，哪个赚钱卖哪个。对方笑了，说在美国他们也是这样。1998年，南京正值“黄梅天”，苏宁大搞空调节，结果卖了一天就接到很多投诉，说空调安装不到位。于是张近东决定先解决安装问题，接下来买空调的，推迟10天安装。这一举动实际上等于放弃当年的空调市场，因为当时正是一年中空调销售的最好季节。
这两件小事让他慢慢有了新的价值观：不想着怎么赚钱就不是生意人，不知道有些钱不该赚就不是好的生意人。这两个赚钱标准的统一，使苏宁的决策相对比较简单，也就有了“将相合”的大背景，而在这个大背景下，苏宁的发展则是立足未来，做百年企业。
“低调不一定没棱角，低调不一定没抱负。”孙为民以这样的话道出对苏宁未来的信心。
