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“我们很多年没有见了，现在的陈天桥与当年的陈天桥已经不是同一个人了。”
3月10日，政协委员，盛大集团董事长兼CEO陈天桥在接受本报记者采访时这样说道。现在的陈天桥十分注重生活与事业的平衡：“事业上越冒险，我的生活就越保守，越稳定。”
对于生活，陈天桥追求稳定、闲适。他十分喜欢旅游，上学时，作为团委干部，常组织同学出游，走过毛主席当年走过的路；周末，常骑着自行车，在江浙大小城市游玩。陈天桥很羡慕那时候的生活。“但现在时间非常少，整合正值关键时候。”
陈天桥已将具体的业务放手给盛大集团旗下各公司的CEO，自己则专注于旗下各公司的业务整合，协调各方资源。
“内容为王”时代
今年两会，温家宝总理特别强调了三网融合在调结构、促升级、保增长过程中的重要地位。
陈天桥认为三网融合是生产力改变生产关系、生产关系反作用于生产力的案例。
现代通讯技术的发展，三网融合是生产力的发展；部门重组、资源优化配置、利益再分配是生产关系的改变。生产关系的改变同时将推动更多技术、应用与服务创新，则是生产关系推动生产力的发展。
2004年，盛大推出“盒子计划”，先后推出盛大易宝、盛大盒子等产品。按照陈天桥的设想：互联网上的内容，包括网络游戏、新闻资源，未来还有互联网音乐、视频、影视，都可以进入客厅。通道可能是互联网，也可能是广电网，未来可能是无线通讯网，或是卫星传输。
陈天桥还推动了与“盒子计划”相关的一项内容，即闪电收购新浪。陈天桥设想，新浪用户与盛大用户互动，同时把新浪的内容资讯推向客厅。“收购新浪”成为一笔成功的财务投资，但这与他获取新浪战略资源的目标相去甚远。
“盒子计划”同样受挫。陈天桥反思受挫的原因说：“当时确实是条件不成熟。”他认为，当时生产力还不足以改变生产关系。“盒子计划”后，陈天桥重新思考三网融合的未来，思考的结果是把内容放到最重要的位置。
陈天桥认为，三网融合后的互联产业链条中，两种角色十分重要，一是渠道，负责把内容推达用户，一是内容供应商，生产内容。“盒子计划”目的是让盛大成为最大的互联网内容渠道。陈天桥觉得：内容供应商在未来会占据越来越重要的位置。
陈天桥认为，位置的重要性，既来源于对版权的重视，和内容创造力的爆发，新的商业模式的呈现。
当默多克叫板谷歌，警告谷歌不能继续链接新闻集团旗下媒体内容时，陈天桥顿生知音之感。
“渠道”反而会越来越不重要，原因是技术的发展，会使到达一个用户的成本会越来越低，同时到达一个用户的渠道会越来多元化。天上有卫星，地上有移动宽带互联网，家里有电话线、宽带线甚至电力线、有广电网络，公共场合有Wi—Fi，电梯里有江南春的分众……
所以在哪儿都有到达的渠道，但是随着版权的保护，内容是不可被替代的。
从“渠道为王”向“内容为王”转型，过去五年，陈天桥悄然完成了这一新的战略布局：即通过大规模的并购和投资来实现对版权的获取，投资和并购领域分别是文学、电影、音乐、视频、游戏五大领域。
其中，游戏(盛大游戏)、文学(盛大文学)、音乐(华友世纪)居行业第一位，视频(酷6)居行业第三位，盛视影业尚处初始发展阶段。目前盛大旗下包括盛大网络、盛大游戏、华友世纪三家美国上市公司以及Actoz一家韩国上市公司。
陈天桥说：三网合一后，盛大会积极的配合政府的主管部门，与各大运营商合作，把盛大的内容提供给这些平台服务商。
类GE架构
为了不同内容的不同子公司迅速发展壮大，对旗下子公司进行一系列分拆，管理经营权下放至各子公司。
陈天桥说：“我现在不考虑业绩问题，这是侯小强(盛大文学CEO)、谭群钊(盛大游戏CEO)考虑的问题。”
陈天桥，2004年开始考虑分拆旗下子公司业务，当时将公司分拆为SDO(平台)、SDG(游戏)、SDS(盒子)三大业务子公司，每个公司都有独立的CEO。2009年，SDG(游戏)分拆上市，盛大文学独立，先后收购酷6、华友世纪，公司再一次进行组织变革。
第一次组织变革使盛大由事业部模式走向业务子公司模式，第二次变革使盛大变为集团控股公司的模式，子公司成为独立法人实体。
陈天桥说：现在的盛大架构类似GE的架构，而非IBM或是惠普的事业部模式。但与GE的多元化投资又有区别，盛大的“边界”是文化产业，不做地产等与文化不相关的产业。GE业务庞杂，更类似一个金融投资公司。
与盛大架构类似的公司包括阿里巴巴、联想控股。这些公司都面临一个共同的问题，即如何将原来的成长基因移植到这些公司。
与马云的“文化思想移植”及柳传志的“管理经理复制”不同，陈天桥的做法更为具体，他提出了四个层面的递进式整合。
第一层在是品牌整合，所有公司都统一于盛大品牌之下，使各公司的目标用户对盛大的品牌认知统一。
第二层是组织管理，盛大2010年实现了一个集团化的管理项目，包括在财务、风险控制、企业文化、信息化管理，都有一套内部机制。看起来各自独立，但是基因相通、血脉相边。
第三个层面是业务层面的整合。盛大旗下的盛大在线与其他各子公司不同，不是一家负责内容运营的企业，而是帮助内容收费、分发，并且进行内容管理平台。其他内容企业将专注地进行内容的研发与开发，给他们充分的自主权，但在收费、用户管理上进行集中式管理。
未来内容服务会像水、电一样，通过云后台，开关一拧就来。
陈天桥这种业务整合模式的优点是，既能有效地进行资源融合，又最大限度发挥各个独立子公司的自主能动性。互联网最大的价值就是释放了人的个性，要允许这些内容企业自主运营、管理，拥有独立子品牌。
第四层是对用户进行整合。盛大文学上一部好的小说，可以给盛大游戏改编成游戏，可以给盛视改编成电影。
对用户进行整合的风险是过多考虑兄弟公司的利益，放弃市场游戏规则。各公司合作，完全的市场经济手段，我也不能给某家内容企业指令。最初我们有部小说(神阳)，十多家游戏公司竞争改编权，包括盛大游戏与完美世界，完美世界出价高，就买给了完美世界。
迪士尼2.0
陈天桥认为，生产力(三网融合、互联网技术)的进步将带来更多的商业创新的机会。陈天桥曾用“迪士尼王国”描述盛大的目标，在三网融合的大背景下，陈天桥现在修正了自己的目标。
陈天桥认为，迪斯尼1930年代，美国经济大萧条的背景下，当时的技术条件下，是一种娱乐文化媒体。盛大与迪士尼一样，是家娱乐文化企业，但这并不代表盛大要做一个米老鼠，或是一个唐老鸭。当年的动漫是在当年的技术水平下产生的，现在动漫最具代表性的是网游。
陈天桥这样描述盛大的梦想，围绕版权进行全方位运做，通过互联网手段进行传播的互动娱乐媒体。
陈天桥解释说：“我们会向他学习如何围绕版权进行全方位运作，区别是盛大不仅以电视为传播通路，我们以互联网作为传播通路，三网合一之后，以更多的传播通道进行传播。或者可以说，盛大是迪士尼2.0。”
在盛大迪士尼2.0的架构下，盛大涉足的领域包括文学、电影、音乐、视频、游戏五大领域。陈天桥相信，在新的技术条件，用户会自己创造新的娱乐形式，有了新的娱乐形式，盛大就会进入，但盛大不会自己创造娱乐形式。
目前，盛大集团营收仍然以网游为主。陈天桥认为，网游在战略上就相当于迪士尼的动漫，动漫之外，迪士尼还有主题公园，有ABC电视台。在盛大集团，网游基数太大，增长速度也很快，要让他的比例下降，要求其他业务增长的速度非常快。
陈天桥对新业务的增长十分满意，去年第四季度，网游贡献首次降至90%以下，网游增长5%，集团增长9%。
陈天桥说，占10%的业务，要把集团增长速度从5%拉到9%，这是很快的增长。他认为，三网融合后，网游以外的新兴娱乐方式会获得更快的增长，未来某天，这些业务的营收甚至可能超过网游。
