爱华网2008年7月底，当汇源果汁集团董事长朱新礼现身广东惠东县的果汁工厂项目签约现场时，并没有引起太多的关注。寒暄，致辞，签字，人们以为，这不过是又一次的例行仪式——汇源此前已在全国20个省市建设了33个工厂。
事实上，这正是朱新礼想要的效果。
接下来的一个月中，朱新礼的身影会频频出现在新建工厂里。但鲜为人知的是，到了晚上，这位中国本土的果汁饮料大王，会不辞辛苦地赶往50海里之外的香港。在那里，他与可口可乐等密谈的主题，最终将在9月3日揭晓——可口可乐将以179亿港元(约合24亿美元)的价格收购朱新礼一手创建和经营的汇源果汁，交易完成后，朱新礼可获74亿港币。——而若可口可乐成功收购汇源果汁，将成为外资对中国公司最大的收购交易。
这一分身有术的细节，揭示了朱新礼实为颇有“定见”之人。
实际上，类似情节在这宗收购案中多有上演。当汇源“卖身”可口可乐日后掀起无数波澜和口水仗时，朱新礼仍可心无旁骛地“分心”于一家家新工厂的考察与启动。但当几乎所有人都期待他现身于香港时——2008年9月10日汇源果汁在港举行中期业绩发布会——朱新礼却“临时有约”，让各路媒体都扑了空。
那之后的十余天里，朱新礼正享受“一路果园”的乐趣，从山东淄博到“中国佛桃之乡”肥城，再到“中国梨乡”安徽砀山，及至河南开封。这似乎暗合了媒体关于他在出售汇源后将向上游拓展，并谋求成为可口可乐全球采购供应商的猜测。
“我一向是该做什么还做什么。即使是这几个月，我也没有坐着干等结果，还在做自己的事。”今年2月23日，朱新礼对《环球企业家》说。此时，距3月23日这一收购要约最后生效日期仅有一个月，而商务部对该案仍未批复。
他所指的“自己的事”，即加快在产业链上游的布局。如今，他已拥有400多万亩的优质果园，30多家水果加工企业，遍布中国大江南北，而这么多年来四处投资积攒下的“家底”，并不会因为并购案而易主。
实际上，即便在2008年9月6日因抛出“养猪论”——“我觉得企业确确实实需要当儿子养，但是要当猪卖”——而遭受种种指摘之际，他也初衷不改，坚持认为这是合理的商业行为。
当时铺天盖地的质疑还不止于此。正如每一次本土品牌出售给跨国公司都能引发国人对“民族品牌”的惋惜一样，公众反应最激烈的，莫过于指责朱新礼“投降卖国”。“他是一个非常能干的人，这么多年磨难都过来的人，他为什么这个时候卖？什么样的制度，什么样的资本市场导致中国企业无法接盘？”彼时，全国工商联并购公会会长王巍不无遗憾地表示。更多的网友则为或将失去“汇源”这一民族品牌而愤怒——“靠品牌赚钱的时候说是民族的，靠品牌卖钱的时候说是世界的。”有网友如是称。
旧事重提，朱新礼的回应依然是，“品牌本身是没有国界的，一个品牌的果汁可以让全世界人喝。你非把它当成一个区域性的，那是干吗？”而对于收购能否批复，他也不想多加揣度——“批了我乐观其成，没批我也很高兴”。
这种超然心态，唯一合理的解释或许是，在经历过“委身”德隆的涉险脱身(2001年至2003年)，与统一“两情相悦”却受阻于投资限制(2005年至2006年)，及达能的“苦苦追求”且谨慎“试婚”(2006年至今)之后，朱新礼在此方面的成熟与练达。
“再过三年五年，让时间去证明，现在我也不好去多说。”朱新礼表示。
进退之间
春节期间，朱新礼的办公桌上堆满了感谢信，这让他觉得“挺有意思”。
那些信，都是汇源员工的父母写的。春节前，汇源每一位员工的父母都收到了集团发的500元“红包”和价值300元的慰问品——汇源为此支出了1000多万元。而与“红包”一起下发的，还有一封朱新礼写给他们的慰问信，劝慰员工父母不必因为并购为子女的前途担心。“这次，汇源集团将果汁灌装业务出售，无非是1992年春天故事的再版。”朱新礼如是写到。
而事件的另一主角——可口可乐，似乎就没有这般从容了。据说，可口可乐方面要不断接受商务部的问询；为避免节外生枝，可口可乐中国区甚至严禁员工用公司电话向商务部询问事件的进展——并购目前还处于较为敏感的第二阶段评估过程中。
2008年7月上任的可口可乐全球CEO穆泰康(Muhtar Kent)，则酝酿着于今年3月份访问中国——这显然跟3月23日的要约最后期限有关。
这位上台不久即签下收购协议的CEO，显然非常期待自己能够促成这笔可口可乐122年历史中的第二大收购案。他表示，在北美市场面临重大挑战之时，新兴市场将继续成为公司销售增长的主要动力；此外，将汇源纳入麾下，还将有效补充这家饮料巨头在高浓度果汁市场的空白，并与中国市场的低浓度果汁美汁源果粒橙形成良性补充。为此，该并购案将由可口可乐全球总部直接负责。
但这并不容易。自收购公布以来，先有竞争对手坚决“反垄断”的高调声明，继而是80%网友反对“民族品牌”被卖……一连串的意外，给这宗本来情投意合的收购，蒙上了诸多阴影。
最近，一家研究机构甚至发表分析报告称，以目前情况看，可口可乐并购汇源一事出现问题的概率高达八至九成。另有分析指出，汇源并购案被阻的根源，在于中国社会在尊重私有产权、对外开放问题上的长期缺失，还有对商业共赢模式存在一种骨子里的不信任。
无独有偶，今年1月，商务部外资管理司副司长林哲莹还曾表示，收购或面临三个困难：即媒体过度炒作对商务部行政形成干扰；仍需就该收购对汇源民族品牌的后期影响做评估，评估结果现在还未知；需要从整个产业健康发展方面做评估。
其时，朱新礼正在国外考察，“我不知道此事”。但闻知此事之后，他也并未如外界所料的那么担心。“所有的审批工作都由可口可乐负责，所以我并不用去操心。”朱新礼对《环球企业家》解释说。即便是审批得到了最坏的结果，他也并不意外，“我是一个有30多年党龄的老党员了，自然服从国家需要。”
但对于外界的一些说法，他显然并不能完全赞同。譬如，可口可乐并购汇源后可能构成垄断，朱新礼调侃道：“至少还有百事可乐吧，他们的都乐(果汁)能卖到飞机的头等舱去，我们的汇源果汁只能进经济舱，怎么垄断？”
事实上，穆泰康的胜算也不小，尤其是在最近中国企业纷纷收购国外企业的大背景下，如果否决这一并购，中国将不得不面对海外的指摘。
不用为收购案焦头烂额的朱新礼，有更多的事可做。最近，汇源可谓动作频频。先是逆势面向全国大规模招聘240多名人才，涉及高级管理人员、财务等多种工作岗位。这被朱解释为“储备人才”，而且，他还筹划着要办总经理培训班，培训100个总经理，“这就是说，我们要办几十个工厂、几十个大项目，就业能有几千人、上万人。”
在经济危机人人自危的时期，朱新礼何以如此激进？“汇源的发展也挺奇怪，别人很悲观的时候，我们大踏步；别人忘乎所以的时候，我们很小心，因为看不明白，06、07年看不明白，我就跟他们讲，要小心，每次开会我都讲，就开始精简项目。”
这一说法，在汇源2008年半年财报中也可以得到某种程度的验证。其中称，受原材料及成本上涨因素影响，在进行产能扩张的同时，上市公司汇源果汁的销售代表由3926名减至2520名，以降低员工福利和薪酬成本。
但是，销售人员的减少亦使汇源对其自身的销售渠道维护力量减弱。第一上海(0.64,0.02,3.23%)证券有限公司调研后于2008年12月发布报告认为，汇源果汁公司无论在其新兴市场如深圳还是传统优势市场如北京，在渠道的建设和维护上都略有倒退。
由此，汇源这一轮的招人，也是对前一轮削减人员的“纠偏”，为了保证在收购一旦不成功时，仍能有足够人力储备维持现有业务。一向精明稳健的朱新礼，其实做好了两手准备。
“现在是不批我们也正常发展，批的话，发展得更快了，好多大项目在等着。”朱新礼表示。
颠峰之作
“你说，收购能成吗？”2008年9月，应汇源之邀到河南开封参加“情系三农联谊会”的黑龙江省宝清县县长朱海涛私下询问同桌的官员。宝清县是中国最大的南瓜种植集散地，年产南瓜肉60万吨，却因当地没有深加工企业而白白丢弃，“很可惜”，朱海涛惋惜地说。
那之前，朱新礼已多次到宝清考察过，并对此感同身受，“黑龙江那边有几十万亩的南瓜，南瓜呢，它对病人也可以用。”但在2008年10月汇源与宝清县签订计划投资2亿元建南瓜汁和果汁生产线的协议之后，此事就陷入了漫长的等待中。
最近，事情似乎有了一些进展。“朱先生和我约好了，等开春了再谈。”朱海涛对《环球企业家》表示。
按照计划，如果投资到位，汇源集团将在当地建一个加工厂，投入三条生产线进行南瓜汁的深加工。对于宝清县来说，汇源的注资与否，将直接影响到当地农民的收入。朱海涛很清楚朱新礼说的“开春再谈”是什么意思——彼时可口可乐收购要约的最后期限已过，一切都将尘埃落定。这位县长表示：“我觉得，(这起收购案)无论对民族工业、民营企业、地方经济、农民致富都有好处。”
实际上，投资建南瓜汁加工厂只是朱新礼所说的“大项目”之一。而几乎所有在谈的项目，都与水果和蔬菜的深加工有关。
即便在收购引发轩然大波之际，汇源的自我扩张也进行得如火如荼。继在广东惠东县建厂意图抢占广东饮料市场之后，汇源还先后在湖北钟祥、安徽砀山和山东乐陵投资三个水果生产加工基地。2008年10月，汇源投资3亿元的平邑项目也举行了落成仪式，配合11月即将全面投产的广东惠州果园基地，汇源两个月内即向果汁上游产业投入总计将达20亿元。当时，汇源的扩张目标是，到2008年底产能达290万吨。
“我投10个亿，后面会跟着5个亿；我要拿出100个亿，后面再来100个亿没问题。”朱新礼认为，自己先期投资要的就是带动效应、协同效应。
按照他的计划，“与可口可乐的合作，正是给汇源一个机会，使我能够有机会调动500亿的资源来做我最擅长的事业。”他所指的“最擅长的事业”，就是果汁饮料的上游。
“2008年，中国水果总产量是1亿8千万吨。在欧美，水果的加工量大约占到40%到60%，一半鲜果做加工了。中国现在不到10%，一亿多吨水果，10%才1000多万吨。现在有几个加工厂？去年，80%的苹果加工业没有出去，也是由于金融危机的影响。”朱新礼表示，而只有加工能力的提升，才能消化掉这些水果，才能为这1亿多吨水果、为果农找出路。
朱新礼一直记得他在巴西参观当地果园的情景，坐在直升飞机上，下面即是一望无际的巴西甜橙果园。由于种植加工高度集中化，橙汁加工企业年产值超过了120亿美元，还解决了40万人的就业。
实际上，遥远的巴西也是可口可乐公司果粒橙原料的采购地。可口可乐的美汁源果粒橙在中国低浓度果汁市场上有着不错的销售业绩，奥秘之一就是可口可乐的研发人员在果粒橙中按照东方口味加入了果肉。“这是我们专为中国市场加入的元素，国外同类产品，是不加果肉的。”可口可乐中国副总裁李小筠对《环球企业家》说。
无疑，可口可乐的采购地若能移师中国本土，其采购成本，运输风险都将大大降低。但令人吃惊的是，作为一个有17个省出产柑桔的大国，我国却始终是一个橙汁的净进口国，专家预计，很可能在2020年之后的很长时间，依然是这种状况。
这恰恰也是朱新礼期望改变的。在安徽砀山等地，针对果园集约化程度不足所导致的水果品质下降，他甚至还开始了自己的“试验”，“在砀山我们专门成立工作小组，住到老百姓村里去指导，我们拿工资，工作人员去帮他，他们很高兴。汇源在全国的几十个工厂，老百姓没有不高兴的。”
这当然也是汇源投资所在地的政府官员所乐见并期待的。汇源投资所涉的宁夏、青海、甘肃、黑龙江等省份，诸多市长、县长都在焦急地等待这一收购案的结果。
非常熟悉跨国公司投资思路的朱新礼，还计划在可口可乐等巨头的上游采购方面有所作为——即占领上游资源为其提供浓缩果汁。“做浓缩果汁至少有两大好处，第一不用每天面对消费者，第二上游得有足够的耐心，是一个长线投资，周期很长，跨国公司一般没有这样的耐心。”此前被广泛报道的一个典型案例是，百事可乐曾在广西北海投资搞了一个8万亩的果园，但因果树管理不好，很快就转让了。
不难判断的是，在朱新礼过去主导的汇源五次融资及出售之中，此次“改嫁”可口可乐堪称“颠峰之作”——既成功地捆绑了诸多利益共同体，又无须操心收购成败，即使交易不成还有退路，何乐而不为呢？
如今，唯一让朱新礼有点吃不消的是，“如果并购案不能获通过，我不得不又把80%时间精力用在上市公司上，而上市公司受关注程度又太高了。”朱新礼说，比如销售指标、盈利目标，都需要向股东交待。对于一手做大的汇源果汁，朱新礼并未重复自己的“养猪论”，而是将其比喻成一幅画，“你画了一幅画，这是你的作品，你老把它锁在抽屉里吗？”朱新礼反问道，“你得把它卖出去，然后再画更好的画。而且，一个画家不可能一生只画一幅画，永远锁在家里——因为这是民族品牌我不卖——世界就没有交流和交易了，画家就没有价值了。”
