爱华网与潘刚对话，你很难看清他内心的真正变化。语速平缓，声音低沉，表情平和。一位长期跟随他的员工评价潘刚，“说内向不太像，说稳重又太沉，挺有个人魅力，可又说不出什么激动人心的话。”
不知道是潘刚影响着伊利还是伊利影响了潘刚。伊利在市场的表现也如潘刚的性格一般，不紧不慢，固执却又沉稳。
现在的潘刚迈入不惑之年，成立20余年的伊利也稳列中国乳业的第一梯队，彼此都显得更加从容。现在的他很欣赏“上善若水”这四个字，上善的人，就应该像水一样，造福万物，滋养万物，却不与万物争高下。
20世纪90年代初，服从分配是那时大学毕业生就业的第一选择。1992年，22岁的潘刚从内蒙古农业大学食品专业毕业，被分配到伊利的前身呼和浩特市回民奶食品厂，当工人。他说：“是伊利首先选择了我”。
2005年，35岁的潘刚正式升任伊利集团董事长，自称是“最了解伊利的人”，开始为伊利选择今后的路。
你可以说潘刚是幸运的，他职业生涯的第一份工作就成就了他从士兵到将军的化蝶。也可能正因如此，他的从商履历缺少传奇色彩，甚至显得有些平淡。
但商场从来不乏让人心惊肉跳的跌宕起伏。潘刚执掌伊利时期与同行你争我夺的商战故事，甚至比文学作品还要戏剧化与险象环生。
潘刚从商履历中最惊心动魄的，大约是他从伊利集团总裁到董事长的那一跳。
2004年12月，执掌伊利22年、时任董事长的郑俊怀等伊利高管因挪用公款案被拘。董事长任内被拘，在当时国内A股市场是极罕见的，伊利顿时成为众矢之的。“高管风波”爆发当天，投资者纷纷抛盘，“伊利股份(行情股吧)”开盘不久后临时停牌，被上海证券交易所紧急封死跌停。彼时，伊利是国内乳制品市场老大，在上交所挂牌交易已8年有余。
身为伊利集团总裁的潘刚，正在北京主持一个学术会议，接到公司打来的电话，他唯一的念头就是赶紧回呼市，尽快控制局面。
各地投资者和媒体记者纷纷涌向呼市的伊利总部，集团员工也陆续听到了消息，生产线上大家三三两两聚集在一起议论，不安的情绪迅速蔓延。
赶回呼市后，潘刚彻夜开会，向全体员工通报企业情况。为稳定员工军心、鼓舞士气，他决定评选上百名星级员工，表彰大会的地点特意选在内蒙古自治区政府大礼堂；同时，他决定对外敞开大门，让媒体记者、投资者参观伊利，接受询问。
他回忆当时自己对外说的最多的一句是，“我现在只有35岁，我的职业生涯还有30年，我可以用自己的人生来赌伊利的未来。”
公开和坦诚，使危机局面暂时得到控制。但新的难题接踵而来：已经是2004年年底，伊利集团2005年的经营目标还没有确定。当时管理层有两种意见：最好的打算是保持2004年的水平；悲观的想法是只要比2004年下滑得不太多就是胜利。
一向严谨的新董事长提出一个疯狂的想法：让伊利2005年成为第一家收入过百亿元的乳品企业。而这家公司2004年全年的营收为87亿元，利润总额3.8亿元。
现在想来，潘刚的冒险很有些置之死地而后生的决绝。当时的他亟须这个100亿，证明一个35岁的年轻人能担当起“少帅”的名分。而竞争对手蒙牛已经连续两年在液态奶的销量上超越自己，伊利的主业受到威胁，市场更有传言蒙牛的牛根生有意收购伊利，伊利需要一把利剑刺破传言。
这一把，潘刚赌赢了。
多年后，他仍感慨，那是伊利最困难的时候，内忧外患。
阻隔在眼前的墙，有时也能变成通往成功的窗。对于危机，潘刚这样理解：谁都不愿意遇到危险，但是能从极端的考验中挺过去，而且证明自己，那你就飞跃和提升了，这就是所谓鲤鱼跃龙门的真实含义。
有人曾问过潘刚，如果你能选择的话，你希望让什么重现。他说，机会。
机会就像一枚硬币的两面，这一面是重重险阻，另一面却是柳暗花明。
有些人是在静等机会，有些人却懂得创造机会。就像1993年，伊利在金川筹建冰淇淋厂质检部时，条件艰苦、远离总部、没人愿意去，潘刚去了；就像1996年，伊利在更偏远的地区收购一家倒闭的工厂，筹建矿泉水饮料公司，没人愿意去，潘刚又去了。这两次别人不看好的机会，潘刚抓住了。
创业英雄，大致可以分为两种：白手起家型的是“打天下的人”，继承改造型的是“坐天下的人”；打天下的人开创的是一片新天地，坐天下的人就需要带领企业走上“贞观盛世”，并且保持“基业长青”。
潘刚之于伊利，应该是后者。要坐稳行业第一这个位置，潘刚最大的挑战，是如何在竞争中保持优势。
以“火箭速度”突进的蒙牛，在伊利实现销售收入过百亿的2005年，紧随其后完成了百亿销售任务，其主营业务收入升至行业第2位。这之后，伊利、蒙牛这两家来自草原的同城企业，相继实现年销售额过200亿，把持中国乳业第一梯队的位置，与后来者进一步拉开距离。这也注定了，伊利与蒙牛之间的较量是一场持久战。
双方的竞争，从原奶争夺到终端市场销售、从产品价格到销售渠道、从营销手段到公关策略，几乎已经渗透到了企业经营中的所有环节。比如在产品上，双方彼此穷追不舍。在乳饮料领域，伊利出了优酸乳，蒙牛马上以酸酸乳跟进；在酸奶领域，蒙牛推出“果粒”型，伊利则有“果味”型；在包装上，先是伊利引入利乐砖包装，蒙牛则利用利乐枕打开了市场……
领跑与追逐，速度与稳健，在这相伴相生的矛盾关系中，潘刚怎样选择？
他曾讲过刘翔和史冬鹏的故事：
刘翔在多哈亚运会上比赛时，刚开始他只是想正常发挥，但是从一起跑，就觉得身后有个黑影，于是他选择了加速，再加速。那个黑影，就是史冬鹏。而始终追赶刘翔的史冬鹏，也一次又一次跑出个人最好成绩。所以，跑道上不能只剩下一个人，那样，既没有目标，也不会有新的突破。
潘刚选择让伊利做领跑者。
在发展策略上，伊利承担起开拓市场、培养和引导消费者的责任：2005年实施二、三线市场下沉战略，在东北、呼包、华北、华南等地兴建生产基地。那时，一线城市的乳业价格战已经异常激烈，乳业“黄金时代”终结。潘刚此举引发更多同行跟进；2006年实施织网战略，伊利在全国十多个销售大区设立生产基地，以实现生产、销售、市场一体化运作，进一步深耕区域市场；液态奶一直是伊利、蒙牛的主要收入来源，面对“液态奶独大”的产业格局，从2006年底开始，伊利开始尝试产品结构升级，加大包括奶粉在内的高附加值产品的投入。
在品牌推广上，潘刚选择了打造强势品牌的战略。比如赞助奥运会、赞助世博会等。
只是这样的选择并非没有异议。即便是熟悉潘刚的人，都认为伊利的一些做法略显笨拙，而蒙牛运用机会战略借势提高品牌影响力的做法却很讨巧。比如，在“非典”蔓延全国时，蒙牛向卫生部捐款100万元，成为国内第一家捐款抗击“非典”的企业；中国首次载人航天飞船“神舟五号”成功落地后仅几小时，蒙牛的相关广告就迅速铺到全国三十多个城市，其电视广告也迅速播放；借2005年红极一时的娱乐节目“超级女声”，蒙牛酸酸乳着实火了一把。
但潘刚坚持自己的判断，这种坚持甚至有些固执。“大家不要只比卖了多少货，要比你给人家送去了多少健康，要比你给社会做了多少贡献，要比你在研发上投入了多少人力物力，不仅要比产出，还要比投入；不仅要比今年，还要比明年、后年、十年。不谋全局者，不足谋一域；不谋万世者，不足谋一时。”
而这些做法的代价之一是，要耐得住当下的寂寞，要抵住眼前的诱惑。
潘刚的2010年是其在伊利工作的第18年，在总裁位置上的第8年，在董事长位置上的第5年。这一年，他正好40岁，不惑之年。这期间，伊利从一个初具现代企业制度的当地企业发展成比较国际化的大集团，由一个年产值百万元的小不点变成了今天销售额200亿的规模。我们总希望用阶段来解读企业和企业家，也试图为每一个阶段做出些总结。
在伊利将近20年的时间，对于企业的改变，潘刚用三个字概括，不容易。而关于这其中必然与偶然的成分，他说，没有时代的恩赐，就没有个人的奇迹，没有行业的增长，就没有企业的发展。
希望他总结一下自己的管理风格，潘刚说还有些太早，他更愿意说他自己的理念。“我欣赏‘上善若水’这四个字，柔则至柔，刚则至刚，滋润万物，清洁自我。”
而早几年，熟悉他的人认为潘刚的行事风格是，目标明确，有股知其不能而为之的狠劲。
与中国很多企业家都有伟大公司情结一样，潘刚希望伊利能成为世界乳业十强。但他一再强调，好果实，要有好的种子，好的培育，也要有好的土壤和阳光。他说，伊利首先要做“好公司”，满足“三总两新”：消费者总是选择你，社会总是接受你，时代总是喜欢你；新员工基本上都能成长，新产品大体上都能成功。“拿这个标准去衡量，我想，不只是伊利，所有民族品牌都需要付出几代人的努力。”
他时常给自己和伊利提醒，不要单纯用急功近利的数字去评估企业好坏。如此，不仅乳业发展很危险，任何行业都很危险。他不希望伊利成为中国的三株、爱多、德隆。
潘刚善于选择机会，但他不认为自己是投机者。对机会把握的能力，他认为源于不断的学习。两度参加达沃斯论坛，俄罗斯“中国年”上与普京对话，博鳌论坛上探讨青年领导者的管理哲学，时空连线对话哈佛商学院MBA……这些风光的场合，可以看做是对潘刚企业家形象的包装，但他认为自己受益于这种交流、学习。“体会人家的经营理念，揣摩人家的管理细节，这个时候要做‘拿来主义’，人成长了，公司自然就强大了。”
外界看潘刚，觉得他很温和；伊利人看他，觉得他很严格甚至严苛。
潘刚说，这并不矛盾，性格的温和与做事情的坚定是一致的。他将自己定义为是个“坚定”或“坚持”的人，所谓的铁腕，只是坚持制度的刚性，能否坚定的做事取决于事前缜密的思考，只有保持平静的心态、温和的态度才能进行缜密的决策。
潘刚曾在自己35岁、伊利遭遇信任危机的时候说过，我的职业生涯还有30年，我可以用自己的人生来赌伊利的未来。这个第一份工作和唯一一份工作都在伊利的人，如果不在伊利工作了，会选择什么？“做企业”会是他人生发展的最终方向吗？
潘刚说，如果真的有那么一天不再是伊利的员工，我至少要继续做伊利的消费者和投资者吧。
