爱华网再跌宕的故事到侯为贵口中，都变为一掬清水——这位清瘦的66岁老人，至今依旧保持惊人的老派工程师的本色：目光温和、言语平实、内向甚至有些腼腆。常年一件普通夹克，拉链拉得很上，只露出一点衬衣领子。
但是，他是有锋芒的，隐藏在他的回答问题时不粉饰，不躲闪，不掂量里。
比如，他对当年航天系企业主流“技术主义”的批判和否认；
比如，他满可以逮住CDMA和TD的话题突显一下中兴几乎“精准”的预见力，但他只简单地把其归结为朴实的市场逻辑；
再比如，他对新洋务派主导中国对美金融资产投资的拷问，以及相形之下实业领域的被忽略，所表示的不解和微微的愤怒。
教师，技术员，工程师，经理人，及至一家跨国公司的掌舵者——侯为贵的三十年转型与穿越，在固守淡泊本色的同时，却摆脱了大多数老派知识分子、以及大多数早期成就的国有企业所最终难以逃脱的宿命：
骨子里热爱实验室，他招揽一批“学院派”学者、教师共同创业，但他的企业顺利地克服了技术派的偏执和盲从；淡漠名利，不事张扬，但是他深知产权关系是激活企业发展的要害，率领一批工程师率先走上了“去国有化”的道路，并成为改革开放第一批科技致富的受益者。
与此同时，他先后到过70多个国家，并把产品成功销往世界130多个国家和地区，他推动了一个中国科技公司的全球化，产品所到之处亦见证了中国外交关系的三十年变迁……所有的这些，都足以证明，为什么我们会选择侯为贵和他创办的这家公司作为本组改革开放“南方的启示”高端系列访谈的重要一环。
不仅如此，中兴通讯的成长还验证了中国高科技产业参与全球竞争过程中，每前进一步所付出的艰难与博弈——我们看到中兴通讯、华为两家真正意义上的跨国公司崛起背后，仍显苍凉的国家背影：改革开放以来中国在中低端产业链上的竞争力已经步入全球最强行列，但是在金融、科技领域还处于相当低的水准。本轮“次贷危机”让我们意识到，此种“国际化“不但利润低下，也难以持久。
改革开放之后，我们在绝大多数商业市场领域几乎没有一项重大的高技术创新，一方面，很多科技成果仅仅停留在实验室，没有实现“技术产品化”，更不用说“产品产业化”和成功市场化；另一方面，中国绝大多数企业难以像中兴那样持续进行数以亿计、历时数年乃至十数年没有利润的投入，无力与规模百倍于自己并具有先发优势的跨国企业进行竞争。遍览IT通信、医药、自动化等最能体现技术创新的领域，中国像中兴这样成功的高技术企业寥寥。
改革开放所奉行的一条国家哲学与商业逻辑——市场自由竞争必然会产生最强者——在全球化已过半程的今天正在遭受越发严峻的挑战，西方国家作为先发者的强势力量渗透在政治、经济、科技、金融等诸多领域，为作为后来者的发展中国家制造巨大的超越障碍——这样的矛盾，是技术创新路径依赖的体现，也是创新成本与中国企业创新能力之间的根本矛盾，是发展中国家的创新悖论。
中国能否在高端制造业、高端服务领域再持续产生出更多的中兴、华为——这样的追问将萦绕着我们的下一个30年。
连侯为贵也慎言，在新的全球化格局下，再出现中兴、华为这样的企业机率已越发迷茫。这并不难理解，就算在制度完善、资本充足的美国，也难以再造一个思科、IBM、微软或者强生制药。这是全球化博弈形成的事实性霸权版图，专利、制度、标准都是先行者的“合法”工具。
这个矛盾放在中国未来发展的长期战略视野里就会折射出更大的矛盾。回顾过去30年以来的中国经济发展在每个阶段所获得的动力：1980年代解放农业生产力和发展轻工业，本质是解放低级生产力；90年代初期开始的市场化、城市化、重工业化，本质是通过生产资料投资发展生产力；2000年以来，资本化、科技化和国际化是中国向更高水平发展的主要动力，“科技是第一生产力”，以人才和创新为核心的战略是中国未来的必然选择。
如是，我们采撷自主创新“中兴样本”，为我们探讨下一个30年国家创新路径和企业路径的融合，寻找一盏明灯。
30年角色转型
“市场经济也是要眼见为实的”
上世纪80年代初，侯为贵说服航天系统的领导，以“引进技术”的名义来到深圳，1985年创办中兴通讯前身——深圳中兴半导体有限公司成立，由航天系统的691厂和运兴香港电子企业及另外一家国有企业三家联合投资组成。
1984年创办中兴半导体公司之前，您在航天工业部旗下的691厂工作。从西安到深圳、从国有企业到创业，什么是实现这一转变的历史契机？
侯为贵：航天部当时在全国都有企业，但性质都是国企。到深圳后创办企业这个事有点偶然。我最早在航天部设在西安的691厂，这个企业早先是一个中专学校，我毕业分配到那做了一名教师。1969年，文化大革命，学校都停了，转变为企业。当时的航天部副部长钱学森给我们提一个要求，要我们做IC(半导体)。当时部里掌握的美国信息是，美国刚刚启动IC产业，所以学校就转型开始做IC，变成一个工厂。那时候没有工程师的说法，我从老师变成了技术员，后来从技术员升任技术科长。文化大革命期间虽然很乱，但是在它结束前后我们实际上已经开始引进一些国外的技术，这是在国内最早的。后来我在1981年第一次去了美国，也是负责引进技术和设备。也是因为搞技术引进的原因，我到了深圳。
您还记得第一次到美国时的感受吗？去了哪些地方？
侯为贵：当时到了美国等于是到了另外一个星球上，是这种感觉，在国内当时人与人是很封闭的。去的地方不多，主要集中在美国西北部芝加哥等地方，呆了一个多月，实际上我们去之前就已经看过大量的国际市场的资料，包括文化大革命的时候，我们还是能看到一些技术资料的，技术资料与市场的关联度也很大，所以我们对国际市场的理解很早就有了，只是因为80年代初的时候，虽然市场经济的因素已经影响到中国，但大多数人不关注这些东西，尤其搞计划经济的人不太关注，我们在企业里面搞引进工作的关注得多一些。
当时还没有提“有计划的商品经济”吧？在美国的时候，有没有感受到来自市场经济、企业体制的冲击？
侯为贵：当时还没有说计划要搞“有计划的商品经济”，那是后来才提的。市场经济也是要眼见为实的，实际上从理论上我们很早就知道了，但真正的亲眼所见那是那一次。比如他们对原材料的选择，怎么样能够降低成本？当时对成本这个东西考虑不是太多的，特别是航天系的企业，只要能够上天，成本不计较，我们做的集成电路广角电镀，镀金都很厚，几个微米，美国人就说，你这样是不对的，你这个钱往地下乱撒，不需要做这么厚的金同样能保证质量——这个给我印象确实比较深，人家的企业是从成本管理的角度出发，我们国内当时对成本的概念是很淡薄的。
1985年，您主导几家国有企业一起创办“中兴半导体”时，深圳是梁湘主导的时期代，当时还是以贸易、来料加工、搞基建为主，走私也比较兴盛，“合办企业”却是很少见。这些企业在李灏主政深圳的时候才兴起，中兴搞合办企业的时候在李灏时代之前。
侯为贵：对，比较早，我们建立合办企业的时候还是梁湘时代，我们都是从国营企业出来的，办企业开始肯定还是想以国营企业作为大股东，我们只是在里面做管理工作当总经理，思维方式还是有一定局限性，当时没有想自己做私营企业。但是当时现实是国有性质的西安母公司不可能出钱，所以我们在这一点上比较明确——不要让它(国企)承担太大风险，没让他们出钱，只给我提供了一个担保就行。后来我们把钱一还，它的担保就没有风险了。我们这么做同时也是想将来它(国企)不会干预太多，给我们争取多一点自由度。对国企来说，不掏钱就没有责任和损失。但董事长还是西安691厂的人。
既然西安母公司不出钱，那么创业的钱怎么来的？
侯为贵：钱是我们自己挣的。因为它(国企)给我做了一点担保，有了一点钱，就开始做了一些贸易加工，玩具、风扇、电子琴我们都做过，这个增长很快，产生的利润就变成企业的启动资金了。1985年也向国防系统内部贷过一点款，1987年就全部都还了。
“把市场、客户放在第一位，还是把政府作用放在第一位，这是核心问题”
业界都把中兴在1993年的那次“国有民营”化改革作为其日后腾飞的起点。那一年，国有企业691厂、深圳广宇工业(集团)公司与一家由侯为贵等30多名自然人组成的民营企业“维先通”实施了第一次重组，共同投资创建了深圳市中兴新通讯设备有限公司，两家国有企业控股51%，民营企业“维先通”占股份49%，由“维先通”承担经营责任，在国内首创了“国有控股，授权(民营)经营”的“混合经济”模式。明确公司人、财、物的经营权全部归经营者；经营者须保证国有资产按一定比例增值。若经营不善，经营者须以所持股本和分配权益抵押补偿；若超额完成指标，则获得奖励。补偿和奖励幅度均为不足和超额部分的20%——可以说，没有这次重要的产权改革，中兴很有可能与已经消逝的国有企业“巨龙”一样，成为历史的尘埃。
工商资料显示，维先通股东名单上，至今仍是当年跟着侯为贵创业的33名自然人，“维先通”目前是中兴通讯(000063，SZ)的实际第一大股东。
1993年成立的“中兴新”在国内是首家建立“国有民营”产权关系的企业，这是不是多少受到了1992年邓小平南巡的影响？
侯为贵：是的，有关系。这时候思想就更加开放一点。我那时候就想，这样搞下去也没有什么发展，一定要转变一下产权关系，不搞中外合资了，必须自主发展。所以我们从1992年就改制，由我们这些骨干用自己钱投资成立了一家民营企业“维先通”，然后1993年再跟航天系的两家企业重新合资，成立了“中兴新”，办公室从八卦岭搬到了莲塘。
“维先通”一开始就是一家完全自然人持股的公司吗？国有企业依旧占51%控股权，是否还是会影响到企业未来的决策和经营？
侯为贵：是自然人，由当时公司的骨干共同持有的公司。国有企业占大股不是我们的意愿，是北京部委方面要求占51%，我们当时也没有太多想法。但是因为这么多年大股东并没有出资，都是我们用每年利润给他填进来的，从1985年开始到1993年的八年间利润分红之外，有一部分就留下来作为国企的股份钱。
经营理念上股东之间还是有差距的，航天系是崇尚技术的，但是他们对市场的敏感度比较低，我们虽然也很重视技术，但在深圳形成了很强的市场的意识，我们认为，市场是第一要素，技术只有跟市场结合才有可能逐步地发展，才能做大规模。纯粹的技术主义，除非是国家投入，像航天项目，否则难以为继。虽然意见不统一，但是因为一开始我们就没让他们(国有股东)掏过钱，他也就不好过多干预。当然也先后派了好多次董事长，也有认为我是大股东我要干预的，但是我们还是坚持市场导向，因为我是总经理，要吃饭，要生存，必须要在市场上投入更多精力。
1993年这一次体制上的变革是中兴发展是你们非常重要的一个转折？这次改制后解决了公司未来发展哪些关键性问题，比如说，公司未来要赚什么钱，快钱还是技术的钱？从中兴起家看，做过很多产品，为什么今天的中兴发展成为一家通讯设备公司，而不是一家生产玩具、或电扇的公司？
侯为贵：做中兴半导体公司的时候，股东之间的矛盾多，往前发展很难，后来转型改制后产权关系理顺了才推动了企业的发展。在公司发展上，我们很早就开始和国家邮电部下面的一些单位合作研制电话机和通信产品，是1986年，一开始做电话机和68门的小型用户交换机。虽然我们也做过很多来料加工的活，但我们的技术背景是做半导体的，半导体是一个高技术，通信产品和集成电路关系比较大，这样帮助我们对电话机和通讯产业有更好的理解。这个行业技术含量高，而且我们也觉得通讯未来的需求量比较大，所以我们从市场和技术两个角度来选择的。电扇、玩具我们认为技术非常简单，我们是从航电出来的，这些简单的产品我们也看不上，来料加工，我们不用投多少精力，弄几个人组织一下就行了，我们的精力集中在通讯产品上。
“巨大中华”浪淘沙
大浪淘沙——20世纪80年代，全国上下，从农话到国家骨干电话网用的全是国外进口的设备，行业内流传着“七国八制”的说法，在“巨大中华”等本土公司崛起后，局面日渐改变。令人扼腕的是，占据资源最多，获得政府支持最大的“巨龙”在短暂的辉煌后退出历史舞台，国有背景的大唐势头亦远远弱于南方的“中华”——体制优劣由此可见。
倒退十几年来看，当时巨龙和大唐在政府支持以及运营商资源上，都优于中兴和华为，但是后来他们却很快衰落了。“巨大中华”的发展轨迹、发展速度、规模与公司体制和治理结构有一个正相关的关系？
侯为贵：实际上我认为大唐和巨龙，他们坚持的是技术第一，政府第二。两家的出身一个是邮科院，一个是军工口的研究所。公司内部都是一帮老工程师、研究员，相对纯粹地是搞研究出身的，所以容易坚持技术第一，所以一开始技术走得还是比较快的；但体制上是100%政府控制，有什么事就找政府，包括通过政府渠道拿到订单，所以市场能力、市场服务都比较弱。其实巨龙做得比我们早，早期的市场份额也比较高，但是它在市场上一旦有问题就通过政府施压来解决，同时服务和售后跟不上，客户慢慢的就对它也就失去了信心。这两家都有这样的问题，其实他们有过很好的机会。
您认为这跟体制有关系吗？
侯为贵：应该有一些原因。另外的关键，是经营者的指导思想有没有转型——你究竟是把市场、客户放在第一位，还是把政府作用放在第一位，这是核心问题。
除了“巨大中华”，按说90年代初中国电信市场处于喷发期时，当时南方乘势而起的企业也有不少“市场导向”的，他们为什么后来也倒下了呢？
侯为贵：是的，当时做用户交换机有几百家企业，数量非常大，但是有的企业到后面就不行了，要不就是对市场的敏感度不够，要不就是没有在技术上持续投入，各种原因慢慢地就淘汰了。也有很多企业眼光很短，弄点钱，自己就开始买高级车，消费了。(笑)他们没有一个定力往前发展，有的也是国有背景的，比如当时的长虹通讯，开始做交换机的时候他们做的市场份额比我们还大，后来也没有得到发展，有各种各样的原因。
“在竞争中成长起来的企业，应该说它的体制会比较好”
“巨大中华”崛起前，中国电信设备市场上有“七国八制”的说法，可以说，国产厂商的出现打破了国外厂商垄断中国市场的局面，能否回顾一下当时情况？
侯为贵：中国一开始是没有通讯技术的，1980年代初日本富士通最早登陆福建，建了个150合资厂，然后在江苏等地建了一些厂，后来包括NEC、爱立信、西门子等也都进来了，他们统治了中国，所以有“七国八制”的说法。
外国人拥有技术、设备，开始在中国做交换机。中国人当时是没有这个技术的，有一个学习过程。我们从小交换机到大交换机整整用了七八年时间，因为国外的技术发展相对慢，我们走得快，另外我们的服务更及时到位，所以才捕捉到了机会。到现在国外厂商垄断的局面也没有完全地解决。这个过程就是一点点积累的结果，每一个小的战场，都要刺刀见红，然后能拼下去，慢慢地扩大我们的地盘。
过去30年，日系厂商衰退，中国厂商的崛起，一起一落间是不是也说明一个问题：中国的电信设备市场一开始就是充分开放充分竞争的，所以才炼成了中兴、华为这样有国际竞争力的企业；相反，日本本国封闭型的政策，虽然初衷是为了扶持本国企业，反而让他们失去了竞争力？
侯为贵：竞争应该是一个要素，在竞争中成长起来的企业，应该说它的体制会比较好。我们在国内与“七国八制”打斗了这么多年，到国外去打斗其实还是这个招数，实际上在国内残酷竞争的这些年增强了企业的内功。同时，还有一个重要因素，就是技术成本问题，国外厂商成本太高，像北电过去有段时间很红火，但最近一直在破产边缘，包括美国的朗讯与阿尔卡特合并，摩托罗拉也在急剧下降，这些企业跟日本企业的国情都不一样，但是也在不约而同地走下坡路。所以技术成本过高也是一个核心问题。
中国技术成本优势意味着什么？
侯为贵：现在的技术流程变化越来越快，他(国外厂商)体制上肯定有一些传统的东西不符合现代技术的快速发展。在这个过程中，技术人力成本优势在竞争中起到关键性作用。现在市场的竞争大家都困难，包括欧美国家的运营商都希望价格低，竞争就会激烈，最终用户的价格都体现在网络的总体成本上，如果成本控制不好的话，最终运营商优势还是要下降。所以这个行业竞争是多角度的，技术上要先跟得上，这个行业发展特别快，老是在革命，老是在换代，所以我们要尽可能利用中国技术成本的优势走快一点，因为这个行业每一次革命都需要重新洗牌，都要变，国外厂商变化慢，所以我们机会就多一点。
伟大的博弈
有人说，中兴通讯是精准地踩着中国电信市场的每个鼓点成长起来的：中国电信、网通的小灵通，中国联通的CDMA，最近沸反盈天的TD—SCDMA——如果仅仅把这些归结为市场，或者技术的胜利，是远远不够的。实际上在每一次运营商决策、每一种电信制式的选择的背后，都包含了复杂而艰苦卓绝的斗争与搏弈，这其中包括以WCDMA、CDMA2000、WIMAX、TD-SCDMA所代表的各大跨国企业利益集团之间的竞逐，还包括大国之间在高端产业、知识产权战役当中话语权的争夺。
倒退20年，您如何判断移动通信市场潜在的历史机遇的？比如CDMA，当时联通会不会上CDMA是一个复杂的博弈局面，不仅是企业之间的博弈，也有国家之间的博弈，您当时如何判断CDMA一定会上的？您当时怎么计算投入产出比？
侯为贵：市场从一开始就充满了战争和博弈，不管2G，还是3G。我们作为一个后进者在很多领域都是从后往前赶，以图将来我们成为主流。移动电信市场这个东西，10年前我们刚起步的时候，从全球的角度看潜力就非常大。我1999年第一次去印度，那时候印度才360万用户，现在已经2亿多了，连续五六年时间里每年都是翻一番；这个过程中国当年也经历过来了，CDMA当时中国没有一个明显的信号是一定要上，我们做CDMA最早的思路是即使中国不上，国外的市场还是很明确的，因为毕竟是美国标准，而且是当时全球两个主要标准之一，即便国内不上，国际市场上产品也养得起。
对CDMA我们实际上1995年就开始从芯片级自己都在做研发，那时候还没有引进高通的东西，虽然市场销售当时还不太成功，但是锻炼了一批队伍。我们也一直在观察。有一段时间，公司内部也有分歧认为战线太长了，是不是把它下掉？后来我们还是坚持以比较小的队伍延续发展，等到市场机遇爆发的时候，技术也积累得差不多了，这时候再大规模地上人。
您对现在发的三个3G牌照安排怎么看？
侯为贵：首先是3G的进度，其实欧洲、日本早在十年前(1998年、2000年)就开始布局，发牌早不见得是好事，欧洲光牌照费仅德国、英国、法国三个国家政府就收了1200亿美金，政府等于提前收税了，最后买单的还是老百姓，运营商却弄得很惨。这两年3G的商业化才真正起来。中国也曾经有过各种意见，3G是早发还是晚发的，我觉得这两年发牌照是一个比较好的时期，无论是商业化的成熟度还是老百姓可以承担的成本、业务的丰富性，3G的需求才真正起来，建网成本也大大降低。整体上看，我觉得政府在重组和3G几个标准的布置上是合理的，中国这么大国家，市场完全是可以容纳三个标准的。
对TD的争议一直是存在的，过去有人认为TD绑架了中国的3G进程，即便到今天TD真正上马后，人们对它的前景依旧是担忧的，您如何看这些不同角度发出的不同的声音？
侯为贵：国家为什么要扶持TD-SCDMA？主要是因为中国这么多年真正在世界形成全球化标准的产业很少。这个标准应该说对国家整体的技术、能力的一个检验，特别是在中国科技阶层的影响力很大，如果这个标准名存实亡的话，对中国的自主创新，对技术人才来讲，信心和情绪都会受到打击！有人讲这个标准没有什么生命力，其实中国这么大的市场，这个标准完全是能够成长起来的，它是有足够市场支撑的。从商业角度看，三大3G标准共用技术就占了70%，所以有很多技术都是通用的，剩下的30%，投入也就这么大，也不是什么东西都需要从头做起，只要把产业链、整体布局做好，市场的推动是最重要的。所以国家下决心让一个运营商去做TD，这个决策是有分量的，应该把TD国家标准当成是一个国际标准来看，它将来还要不断地发展，现在的技术淘汰很快，TD也会还向后演进。从全球的角度来讲，每一个标准要有一定规模的市场支撑才能够生存发展。中国这么大的市场支撑着三大标准是没有问题的。
我们理解是三个标准都上是一种博弈的结果，这种结果会不会给企业带来困惑？比如说，中兴要在三大标准上全线出击，资金投入上是不是有压力？
侯为贵：任何一个标准也好、技术也好，进入市场都有国家利益与各个利益集团之间的博弈。在这个博弈过程中，中国一定要考虑国家利益，同时也要考虑其他的国家利益，中国是经济大国，大家互惠互利取得平衡，这是必要的。
这个局面下，对中兴会构成一个问题，有人会怀疑中兴产品门类比较全，资源分配是不是会很分散？其实我们现在的竞争对手跟我们面临的处境是一样的，他也是各个标准都得做，为什么呢？因为客户就是需要一个完整的解决方案，如果你有些产品没有的话，你就得买别人的产品组合成一个方案给客户，那样成本更高；第二，很多技术公用平台占到70%到80%，在这个基础上，把公用基础平台做好，在这上面开发各种应用产品不会投入很大的资源，这笔帐算下来应该还是产出大于投入。所以说多产品线对我们并不会构成压力。
最近两年全球电信设备商正在经历新一轮的洗牌，在去年的销售规模排名中，中兴已经进入全球第八位，但是成本竞赛和非常规手段和恶性竞争也在加剧，您如何看待其中的机会与挑战？
侯为贵：现在的趋势很明显，西方公司都在走下坡路，包括合并的企业都出现了亏损，阿朗(阿尔卡特-朗讯)也好，诺西(诺基亚-西门子)也好，他们的合并是不得已的。包括北电在内也在迅速下滑，现在股价是1块多美元[HW1]以下。从宏观来看，确实我们有很多机会，但是真正要把市场，特别是欧美高端市场拿到手，是非常难的。因为各个国家所谓的保护壁垒还是很高，我们属于西方世界对中国要进行封锁的领域，欧盟对我们进入设置了很多障碍，它要保护阿尔卡特、爱立信、诺基亚这些公司；北美市场呢？欧美之间虽然也有互相打仗的，但是让中国公司进入，还是让欧洲公司进入，也是有不同待遇的。另外欧美企业客户关系是长期固定的，要取得高端客户的认可也需要很长时间才能慢慢转变他们的观念，一般一个产品进入之前要经过三年不断的测试，花的时间越长，投入就越大，反过来如果前期不投入，那就永远进不去。所以我们一直都在量力而行地投入，急于求成不行。
当然我们每年都要增长，我们现在欧美市场每年增长超过50%，我认为这个步子还是可以的。
请允许我们开一个玩笑，有人谈到“中华”合并的设想，这个可行性为零吧？
侯为贵：我看这个不大可能，两家的各种差距太大了。
但像西门子和诺基亚差距也很大，都有非常强势的文化，但是为了生存也得要合并。
侯为贵：中国国内企业的购并时代，还远远达不到西方那样的环境和条件，这可能也是市场化程度不断深化的原因。欧美企业目前的发展最主要是靠购并来达成，自身发展是第二位的。而我们仍是靠自身滚动发展为主，购并是很小很小的一部分，基本上没有什么大的购并，这(中国和西方)不太一样，这里面有很多因素。
从全球市场环境来看，别人在衰退，我们在进步，市场格局的确对中兴、华为这样的企业存在很多机会。但是现在整个全球的经济环境也面临着一个很大的挑战。你们的竞争对手华为总裁任正非今年提出了一个“信息产品过剩”的论断，并且他认为“价格战”是必然到来的。中兴如何能够让投资者理解公司长期战略和短期利益之间的关系？
侯为贵：中兴上市历来都遇到这样的问题，就是所谓的发展和利润之间的矛盾。发展就是你的市场占有率要扩大，但同时还要确保足够利润，我们总是要不断地在两者之间寻求平衡点，从而给企业创造一个稳健的、长寿的机会。我们一直提醒自己不能太快，量力而行，但如果为了要节省成本、增加利润，市场上有很多应该拿的市场机会不去拿，企业就要走向另外一个极端，所以说这两个都要寻求平衡，不可能所有机会都能拿到，就这么简单。投资者还是希望有较高的利润，我们也希望，但是不能过高，因为我们的研发投入还很大，在保证一个基本的利润目标前提下，我们还得要有进取心去扩大市场占有率。
最近几年看中国是一个往上走的态势，中国的企业也是一个往上走的趋势。您刚才也讲到国家间博弈和跨国公司的博弈，有西方媒体会说，中兴和华为实际上是利用中国的外交实力或者是外交博弈去获取市场，您怎么看待这个问题？
侯为贵：从外交关系来看，我们市场做得好的国家往往也是国家关系比较好的，这是一定的。整个中国在非洲的形象比较好，所以我们一开始就做非洲市场；东南亚市场过去不太好，这几年“东盟”关系变化很大，我们东南亚的市场就起来了，包括印度、印尼规模就很大，中兴一年在印度有7到8亿美金，印尼今年超过5亿美金，这些市场都跟国家关系的改善有密切关系。
创新战略的国家路径与企业路径
中国3G标准——TD-SCDMA的上马，打破了改革开放30年来中国在重大高技术领域商业化成功的零纪录。我们曾经在航天、杂交水稻、核子物理等科技创新领域获得过“举全国之力”的成功，但其体制色彩浓厚，欠缺在技术与商业的结合上的一套成熟体系,TD或许是一次有力的尝试。中国在国家资源与企业路径之间，如何才能找到一条可以商业化、市场化，并成功参与全球竞争的协同机制？中国的人才体系、政府财政支持等软实力的构建应该如何增强？改革开放30年建立起来存量资源——庞大的经济规模、产业配套能力，人才储备——应当如何盘活？
类似的追问，应该不厌其烦。
从工程师到企业经理人，到一个跨国公司的领导者，从您的视野来看，中国科技创新战略这几年走得怎么样，您觉得有没有一些问题，中国要建构未来的自主创新战略要解决哪些体制问题？
侯为贵：国家创新体系这些年也是在不断地改进，过去像“863”计划都是以高校为主，现在是以企业为主，虽然很多人有对此有看法，但我认为这种转向是对的。在科技领域做得比较成功的欧美国家，它的创新主体都是以企业为主，如果由院校派为主体，最后对生产力的推动肯定是大打折扣的。当然国家在财政制度上对科技产业的投入还有很多工作要做，国家购买国外金融资产的同时，决定层应该在实业投资上多作考虑。
中央从世纪初就在讲“创新城市”，深圳的经验是R&D投入90%以上来自企业，这个的确颠覆了过去以院校为主体的创新模式，但是最近深圳也在反思，按照发达国家的经验，R&D投入政府和企业的投入是各占50%，因为企业研发会天然地接近市场和商业化，而基础研发和创新以及人才的培养依旧要依靠国家投入，深圳在政府投入上的缺位实际上这几年已经动摇到深圳的人才环境、科技创新的软实力。您如何看政府在科技创新上承担的角色？
侯为贵：从高科技成果转化的主要动力来看，国家应该主要投入一些基础性的，像科学院、中科院，应该是国家全面投入。这个投入在整个自主创新投入里面比重不应太大，其他一些应用型创新技术还应该是投入的大头，这部分应该是以企业为主体，国家可以建立起基金、创投参与支持，这是合理的。但应用型创新不能以国家的资金为主，如果那样的话最后国家体制会出问题，谁来对这么一大笔钱负责？
美国在战斗机等军事项目上是国家对企业进行投入的，涉及到几百家企业，但这是一种国家主权PE的方式，产权是国家的，最后飞机卖到很多国家，收回的钱也仍然是国家的，这有一套完整的商业运作方式。中国还没有这套东西，我们的政府现在缺少一套组织机制和流程，没有这套商业化的体制。
国家的机制怎么样进一步地变革，成为中国科技创新的一个动力？国家这几年在税收政策上对软件业，以及科技人员有一些税收返还，这些政策形成一定的推动力，但目前中国包括财税在内的政策改进空间还很大。从战略上看，国家应该站的高度更高一些，哪些行业应该有更多的重点投入，国家财政如何投入科技实业？我认为中国这方面还是欠缺的。其实要做起来也不难，你就把美国这些大的科技项目是怎么做的出来的，好好深入地研究一下，具体如何与我们的国情相结合，就能够把这个事情慢慢做起来，我认为他们现在对欧美创新模式的研究还是太少、太浅。
《21世纪》：您是做半导体IC出身的，中国在IC、软件等产业上一直有某种情结，比如总是有人喜欢拿印度的软件业与中国来比，这其实反映了中国在高科技领域的失落感。您对中国这几年IC以及软件产业发展怎么看？
侯为贵：我觉得我们的软件跟印度是各有所长，我接触了很多印度技术上的领导者，他们还很羡慕我们，认为我们有自己的系统和自主品牌，他们的软件业等于是加工，跟来料加工是一样的。印度的优势就是把加工做得非常好、非常大，我们的优势就是能够成为一个系统产品，成为一个品牌，能够自由发展。很多人只看到了表面，并不是很了解软件内在的过程，其实中国人软件、硬件都是可以的，我们现在的软件是一种系统软件和产品相结合的，嵌入式的为主，中兴的软件技术人员占了70%，研发人员当中30%做硬件，70%做软件，实际上是以软件为主的企业。
我做IC那是很早以前的事情，我觉得我们IC产业的发展现在走的路子基本上是引进生产线制造，但是对于设计这一块我觉得政策支持还不是很充分。中国应该把重点放在IC设计上，生产线你花钱0.65微米的都能买到，再引进一些管理人员做好生产和成本管理就可以了，现在的贸易保护在这方面障碍越来越少了。但是IC设计就不一样，设计的技术涉及面非常广，小企业能做，大企业也能做，对提升科技竞争力非常重要，这方面国家应该更多地关注，应该成为一个着眼点。
