潘刚:沉稳者大赢



正是那种沉稳、温和以及强抗压能力的性格,让潘刚领导着伊利这艘大船一直稳健地航行着,即使连续几次身处“险境”,却总能扭转乾坤化危为机,获得大赢。在今天,沉稳者潘刚造就了位处行业第一的伊利,已成为不争的事实。

  尽管在过去的2008年9月,整个中国乳制品行业面临了一场信任危机,但这并未影响到伊利这家中国最大的乳品企业在2009年连续三个季度跑赢全行业,无论是营业额还是利润增速都高居行业第一的位置。

  根据伊利最新公布的三季度财报显示,今年1-9月累计实现主营业务收入192.22亿元,同比增长1.03%,实现利润6.64亿元。净利润累计5.51亿,同比增加636.66%,归属于母公司净利累计5.26亿元,同比增加581.82%。而此前的伊利2009年半年财报业绩同样令业界为之折服:2009年8月,中国乳制品行业的老三家伊利、蒙牛与光明相继发布的半年财报显示,伊利的营业收入、营收同比增幅、利润同比增幅以及液体乳业务同比增幅等四项指标都高居行业榜首,成为业内首家全面大幅度正增长的乳企。其中,伊利实现主营收入122.17亿元,比上年同期增长6.69%;归属于母公司的净利润2.54亿元,比上年同期增长117.57%,遥遥领先于乳业同行。

  因此,有业内人士指出,靠着连续三个季度的优秀业绩表现,伊利稳坐中国乳业冠军的位置已经毫无悬念。而这一切都与伊利董事长潘刚潜心缔造出来的“伊利式竞争力”密不可分,而这种竞争力也带有鲜明的潘刚烙印:沉稳内敛、温和儒雅以及抗压能力。正是这种性格让潘刚领导着伊利这艘大船一直稳健地航行着,即使连续几次身处“险境”,却总能扭转乾坤化危为机,获得大赢。而在今天,沉稳者潘刚造就了位处行业第一的伊利,已成为不争的事实。

  “拯救者”潘刚让伊利很好

  “伊利走得很好,不得不归功于当初潘刚临危受命表现的那种沉稳。”一位很著名的管理专家曾如是评述。

  2004年底,众所周知的伊利高管风波将伊利一下子推到了悬崖边上,群龙无首的伊利面临遭遇灭顶之灾的可能。在这个危机时刻,时任伊利总裁的潘刚临危受命,他通过积极的危机处理、营销变革以及全面的精确化管理,使伊利重新走上了正轨,并于2005年实现了业内规模第一、收入第一、主营业务利税第一、纳税第一,全面摆脱了危机的阴影,实现了大危机下的大增长。于是,评委们给荣获2005年央视年度经济人物的潘刚写下了这样的颁奖词,“挽狂澜于不倒,撑大厦于断梁,他整合企业在大危机之后实现大增长;搭载奥运快车,成功重塑形象;他借助一个品牌带给一个民族丰厚的营养。”

  历史这样惊人的相似。2008年下半年的行业大地震同样让伊利面临着危机,潘刚再次扮演了“拯救者”的角色,伊利在2009年同样实现大赢,稳居行业榜首,并以行业的唯一性成功牵手上海2010年世博会,让主要竞争对手不得不另寻“出路”。

  2008年和2004年同样是面临一场巨大的危机,2009年和2005年同样实现大危机下的大增长,而世博会和奥运会又同样成为让这家乳制品企业可以“借踏板起跳”,实现品牌飞跃的国际化营销舞台。没有潘刚的沉稳决断,这一切都无从发生。因为,领导人的能力有很多种界定方式,但无论是通用公司前CEO杰克·韦尔奇还是苹果公司创始人史蒂夫·乔布斯,作为杰出领导人最重要的一个能力就是驾驭掌控重大事件的能力,以及对未来发展的预判能力。而潘刚就拥有这样一种杰出的能力,所以,他才能在掌舵伊利的5个年头里,连续两次以正确的方式拯救伊利,而两次皆大赢!

  “战略家”潘刚让伊利自信

  尽管企业完全可以以自身内部的能力要素为中心,打造自主核心竞争力,但前提是必须拥有内部的能力;而这一能力的拥有与否,直接来自于企业领袖的气魄和高度。

  就伊利而言,这一能力的核心直接指向了其领导人潘刚。而潘刚高瞻远瞩的战略眼光和敢为行业先的领导力,使其早在2005年,就为伊利确定了这样一个战略决策,即从业绩导向型企业转型为责任导向型企业。这就注定了伊利此后的稳健风格,并注重可持续性发展的路线,从而得以深耕企业的“核心内力”。

  伊利的这种“核心内力”具体体现在潘刚精心谋划的奶源战略、渠道战略、创新战略、品牌战略以及稀缺资源战略等五大子战略上:

  首先,奶源战略的核心是伊利已经拥有不同规模的优质牧场800多个,这些牧场主要分布在我国三大黄金奶源带:内蒙古、黑龙江及新疆等地。天然优良的牧场为伊利源源不断地输送出高品质的原奶。

  其次,渠道战略的核心是早在2006年伊利就在全国开展了“织网计划”,率先完成了“纵贯南北、辐射东西”的战略布局,成为第一家真正有能力同时覆盖全国市场的乳品企业。2007年,伊利作为唯一一家乳品企业,借商务部“万村千乡”活动覆盖农家店近25万个。一纵一深两个战略使伊利彻底夯实了企业渠道。而今年年初,潘刚再次创新渠道模式,与中国石油达成战略合作,利用中国石油便利店销售旗下产品。

  第三,创新战略的核心是产品结构和产业结构不断升级,实现消费者多元价值的最大化,比如,伊利相继推出了金典有机奶、营养舒化奶、谷粒多和金领冠婴幼儿配方奶粉等一系列高附加值、高科技含量的产品。

  第四,品牌战略的核心是始终坚持伊利品牌形象的建设和打造,不断加强企业社会责任体系建设。为此,伊利发布了乳品行业的首份《企业公民报告》,开始提倡一种“企业与环境、与社会和谐进步”的理念,并为中国食品行业提供了一种可供参照的责任标准。

  第五,稀缺资源战略的核心是主动把握住关键性的稀缺资源,比如,奥运、世博会和内蒙古“一杯奶行动”以及新疆“学生奶计划”,等等,这些稀缺资源有助于实现伊利的持续创新和升级。

  上述五大子战略的具体落实,无疑使伊利的梦想得以逐步实现,即让消费者从“喝不上奶”到“喝上奶”、从“喝不了奶”到“喝得了奶”、从“能喝奶”到“喝好奶”。

  “养竹人”潘刚让伊利更强

  在赞助北京奥运会期间,伊利能在世界乳业巨头环伺的竞争格局下逐渐壮大;在乳业危机到来之时,伊利能在短时间内实现全面恢复并引领中国乳业复苏——种种荣耀的背后,无疑是潘刚艰辛的付出和坚韧的抗压能力在支撑。

  一个细节是,早在2001年中国申奥成功时,潘刚就有成为奥运赞助商的大胆提议,这一想法被大家认为是天方夜谭,一方面当时伊利是一个年轻的品牌,如何去跟外国的行业巨头抗衡?另一方面在中国没有先例、没有可供参照的标准,不知从何做起。但是,潘刚执着地劝诫大家要用发展的眼光看待这件事。于是,潘刚开始了长达4年的申奥长跑,“精诚所至,金石为开”,潘刚锲而不舍的坚持和永不言败的精神终于取得了成果:2005年10月27日,在北京青蓝大厦北京奥组委的大会议室里,潘刚在赞助协议上签上了自己的名字。据悉,牵手上海2010年世博会,也是潘刚力排众议亲力亲为的结果。

  正是因为潘刚这种无惧、无惑的气质,使得伊利最终能够在大危机面前表现出沉稳的应对能力,并化危为机,实现大赢。商界“经营大师”稻盛和夫曾这样说过,危机对于企业来说,就是竹子的竹节,如果一直很顺利,竹子就会很脆弱,但有了危机,有了那么多竹节,竹子就能抵御更大的危机。因此,对于伊利这样的“竹子”,“养竹人”显然就是潘刚。

  潘刚这位已经在伊利度过了18个年头的“养竹人”,已经用他的能力优势造就出一个脱胎换骨的新伊利,一个沉稳者可以大赢的伊利。

  

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