爱华网作为中国企业界教父式的人物，联想集团董事长柳传志是如何带领联想走向伟大的呢？成功总是有多种原因，然而其不为时局所迷、不为权势所惑、不为危机所吓，审时度势，知进而退，退而思进，来回往复，终至其大业成矣。
因责任而伟大
社会责任是一个企业家智慧的基石，也是柳传志做公司的第一要著。在责任的前提下作出的抉择往往是通向新胜利的通途和法宝。
“在我和杨元庆共同的心目中，联想一定要办成一家伟大的国际公司。“伟大”这两个字我是斟酌过的。它应该在这个行业里边有所贡献，在技术发展方面要有所贡献。要承担得起‘伟大’这两个字，自然他有相当大的规模，持续的利润增长，给股东好的回报，给员工本身有很好的平台和很好的物质激励，要对得起整个社会，这才称得起一家伟大的公司。”这是柳传志在今年年初重新回到联想集团董事局主席位置上，接受记者采访时说的一段话。在他的心中他和他的公司要对得起整个社会，联想的伟大才能实现。“今天的联想离这个目标还很远”柳传志坦言。尽管人们永远不会忘记2004年底他的联想上演的“蛇吞象”，并且取得了成功这一让中国的企业挺直了脊梁的壮举。而在此之后，他毅然辞去董事长的职位。此意何为？难道是人们常说的功成身退吗？
中国人习惯将功成身退作为最终的人生归宿。对于柳传志而言，传统仁人志士的品格是具备的，对于个人的权位、财富，他信奉“位高而不恋，权重而不倚，财多而不迷”的古训。然而，让他离开董事长位置的真正原因，却不是他个人的价值信仰。在收购IBM个人电脑业务后，要想真正成为一个跨国公司，联想必须有一个新的管理层，以保证国内外的联想真正成为在原来的管理模式、价值体系下驾御的一个统一的国际化公司，同时也要给杨元庆一个统御跨国公司的锻炼机会。唯有如此，他的联想才能最终成为一个真正的国际化公司，才能为更多的人负责，才能对得起整个社会。正是这个居高临下的高度责任感，使他离开了董事长的位置。事实证明，柳传志角色的转变使他的联想取得了辉煌的成绩。
山中宰相
南阳齐梁时期有一个著名的道士—陶弘景，擅长炼丹、精通医术，然而让他出名的却是他对治国之术的精辟见解，此为梁武帝所推崇，朝中每有疑难大事，梁武帝常常派使者前往陶弘景隐居修炼之所询问。因此，陶弘景有“山中宰相”的美称。
柳传志离开了董事长的位置，他没有“垂帘听政”，也没有对联想全然不管，他在联想控股开展投资业务的同时，也做起了“山中宰相”。不仅如此，对于事关全局的大事他还亲自出马解难。对于这段经历，柳传志的评价是：“今天看来我们的投资业务应该说算是比较成功。不论中国和国际的PE也好，VC也好，都应该认为名列前茅。”与此同时，这个“山中宰相”还对企业管理基础规律进行了进一步的研究，“我把它总结为除了体制、机制以外，就是所谓管理三要素，是不是能够建立一个好的班子，会不会制定正确的战略，能不能有支好的队伍，包括文化和激励等，去执行这个战略。”他认为如果真的把这些弄明白了，“即使是环境极为恶劣，使你突然遇到恶劣环境，打了败仗的时候，你也会站稳跟脚，认真研究。你打了胜仗的时候，也绝不会骄傲，而会去认真的分析，我们这一仗怎么打的，下面继续去发展。”
有一位企业家曾经说，带领团队前进，就像在茫茫雪地里开车，稍有不慎就可能造成不可挽回的损失。柳传志深谙此中玄机，在长期的实战中积累了丰富的经验，他就像一把舞动的剑，寓进于退中，寄奇于偶内，虚中实而又虚，实中虚而更实。
就是在这进退、虚实转化的过程中，他的联想取得了不俗的成绩。计世资讯总经理曲晓东说，从联想收购IBM PC以来，这么多财季一直能够保持现在这个样子，已经是在企业收购历史当中一个非常好的记录，应该说平稳地过渡到现在这个样子。如果不是因为金融危机，我想联想还会比现在更好。柳传志对此评价很低调，“客观地讲这个收购取得了初步的成功。‘初步’这两个字，很多朋友说，不要说初步，我们对自己从严格要求出发，还是应该说‘初步’比较好。海外业务在联想出来以后没有能够被浪打倒，能站住就很不错了。”他认为，一个中国企业并购了一个外国企业以后，经常可能出现的情况是买了以后人家不承认你这个品牌。“并购这几年以后，ThinkPad的品牌基本上站住阵脚了，国际团队也站稳了，而且逐步地扩大以前的局面，形成了新的供应链和IT系统。总体上感觉到，这些为今后的发展也打下了一个基础。”
可以这样说，柳传志这一退，为联想的进一步发展打下了一个基础。他将个人的进退与公司损益联系在一起，而并非把公司看成自己的一私之物，尽管联想是他的命。收购IBM PC后身份的转换是蓄势待发，正所谓“蓄发之前，继发于已发之候，随发于将发之形，必深造于此，方能对敌无隙”。在这一点上柳传志为中国的企业家特别是民营企业家提供了范例——为何民营企业难以长寿？这和企业领导者如何进退不无关联。
真的猛士
鲁迅先生曾说：“真的猛士，敢于直面惨淡的人生，敢于正视淋漓的鲜血。”对于一个视企业发展如己命的人来说，惨淡的人生就是企业面临巨大的风险与挑战，极有可能顷刻间灰飞烟灭；淋漓的鲜血就是巨额的亏损与赤字。
联想，也就是柳传志，在今年年初直面了他的人生，正视了自己淋漓的鲜血。“从业绩、从很多外界表象上来看，联想就是在一个悬崖的边上，很有可能一年后就滑到悬崖底下去。”柳传志说。上海证券报7月10日的一则报道对当时的联想处境给了一个左证。该报称，2009年世界500强企业榜单最大的亮点在中国。美国《财富》杂志公布的2009年世界500强企业名单，上榜的中国企业破纪录地达到43家，比去年又增加了9家。去年属于500强的联想集团此次跌出了榜单。其原因是联想集团在截至2009年3月31日结束的财年出现了自公司成立以来最大规模的亏损。柳传志就是在这样窘迫的环境下重新走上联想集团董事长的位置上，由山中宰相的角色转换为最高、最直接的掌控者。
他为何复出？正如他自己所说：“我作为联想的创始人，联想就是我的命，在这种情况下，需要我的时候我出来，应该也是我义不容辞的事情。”这是一种责任感、使命感。作为联想的创始人，他对联想的发展规划有着独具慧眼的智慧，如何走好进退棋是一个微观与宏观、战略与战术如何完美融合的问题。柳传志不愧是中国教父级企业家，他解决了这个问题，在山中宰相与真的猛士之间进行了完美的转换。在外界看来联想年初的高层变化，是时局所迫。对此，柳传志表示，这是联想曾经的计划，最初实现并购IBM PC部门后，需要留给杨元庆学习管理跨国企业的时间，现在时机相对已经成熟，尽管比最初预想的要早了一些。“董事长的工作，董事们还是非常希望我来担任，毕竟我可能见的风浪多一些，而且能够用更多的精力去替杨元庆分担一下其它方面的工作，使得杨元庆能够把更多的精力放在业务上。”柳传志坦承，自己早在半年前就开始考虑管理层调整的事宜，且为此“花了很大的心血”。柳传志的进退在某种意义上说真的是一个如钟表般运转的安排——如果有所偏差就是一个时机问题。
2009年08月07日柳传志复出首交成绩单显示：亏损仅1600万美元，减亏1.27亿美元。联想中国管理团队复制的海外市场特有的双业务模式，初见成效。该财报显示，联想在全球的市场份额已上升至并购IBMPC部以来的最高点。在中国，联想的市场份额提升了0.3个百分点至28.6%。第一季度联想全球个人电脑销量上升1.1%，而同期全球整体市场销量下降3.3%。对于这样的成绩，柳传志表示，“目前的经济形势还没有完全恢复，尤其是发达国家的PC市场还是负增长，所以在最近这段时间内请不要对联想预期过高。”
像联想这样的企业是大中华的产品，在某种意义上联想的国际化是中国企业的名片。它如果成功，会大大鼓舞中国企业。但我们一定要谨慎的乐观，毕竟成长为真正的伟大公司需要更大而无穷的智慧。到那时，你也许会发现，柳传志在山中宰相与真的猛士之间的完美转换，只不过是灿烂星河中的一颗而矣。
国人期待将来。
