金乐:亲和大家长



金乐是个平易近人的CEO,他的办公室大门始终向所有的人敞开着,在金乐的管理理念中也十分注重“平衡”两个字。

  1.9米,充满活力,这样的身高和气质让ABB集团47岁的全球CEO金乐(FredKindle)看起来像位篮球健将,但遗憾的是,篮球场上见不到他的身影。

  让人意外的不止身高,还有其身手。

  临危受命

 金乐:亲和大家长

  两年前,对于大多数的职业经理人来说,只要看一下ABB的财务报表,就会潜意识的命令自己离这家公司远点。算上2003年第三季度的财务报表,ABB已连续五个季度亏损。而在公司开始大面积亏损的2002年之前一年,ABB就总共亏损15亿美元,股价从3年前的33美元跌到现今的2.86美元。更为不幸的是,亏损的同时,ABB还官司缠身,其中,臭名昭著的“石棉案”总计带给ABB近12亿美元的巨额亏空。

  巨额亏损带来人员动荡。ABB的高层开始走马灯似的来来回回,加重了公司的运营压力。可以想象的是,对于ABB这样一家有着百年历史的老公司,伤口修复的速度也远不及架构简单的小企业。

  金乐也是经过一番权衡的。“苏尔寿”公司虽然规模远不及ABB,但也遭遇过和ABB一样的业务困境。金乐在“苏尔寿”公司担任过非常多的职务,甚至还经历了当时欧洲经济的衰退、1998年亚洲金融危机以及公司业务并购和分离的各种高潮和低谷。

  “在那段时间,我同时要做很多不同的工作。人有时会有惰性,一旦形成习惯很难改变。但作为公司的最高管理者,你需要去改变员工的这种行为方式,朝着更利于公司发展这个角度去做,要给大家带来策略与方法,带来各方面的清晰度,让大家了解目标,以及面临的具体工作。”

  金乐认为,ABB存在的主要问题也是要让员工们相信环境变了,市场变了,老一套需要跟着改变。再者,高层人士频繁变更后的ABB特别希望能有一个稳定的领导结构。“从我这个年龄角度来讲,也是非常年轻,可以领导一个企业,不光是在一时,而是要能够使企业有更长足的发展和成长。”年轻让金乐下了最后的决心。

  2005年1月,金乐出任ABB全球总裁,而此时这家老牌电力设备公司已经陷入长达20年的停滞增长。

  大刀阔斧改革

  改革是毋庸置疑的。

  头几个月,金乐最重要的任务就是在公司内部及外部建立信任和尊重,包括与顾客、与投资者及与金融市场之间建立信任。与此同时,金乐也要彻底熟悉所有的业务并列出自己工作的优先顺序。

  继续瘦身是金乐确定的第一策略。2001年底的时候,ABB全球员工数量一度达到16万,经营范围更是涉及发电、电力传输和配电、建筑技术、自动化控制系统、油气、化工技术、金融服务、IT等当时几乎全部欣欣向荣的产业。据说,ABB曾经还努力争取过3G手机牌照,但由于某些非经济的因素,不得不作罢。

  事实上,ABB最早发家于电力设备制造。而后,其前任CEO巴列维在任期间开始近乎疯狂的并购,据不完全统计,其共进行了150多起大小并购,业务涉及十多个完全迥异的领域,地域范围遍布100多个国家。集团规模最大时,旗下共运营着1000多家公司,员工总数达21.5万人之多。

  “今天回顾起来,ABB几乎所有的问题都源于这些并不健康的并购。而差点使公司不能自拔的‘石棉案‘非常典型。”金乐分析说,“我们1989年以16亿美元收购了美国燃烧工程公司,该公司的主要产品是以石棉作为隔热材料,而石棉后来被公认是致癌物质,于是,ABB跌入旷日持久的官司深渊。”

  从2001年开始,ABB针对过度并购,已经为自己制定了“瘦身计划”,原有的众多业务部门被合并成四个。同时,集团实施了裁员1.2万人的计划,希望通过这些措施每年节约成本5亿美元。2002年,ABB相继出售非核心业务,只保留了电力及自动化两大业务领域。而在电力行业,ABB根据当时的市场竞争态势及自身实力,进一步缩减了发电业务,而将主要精力集中在输配电,致力于将自己定位于全球输配电设备的顶级制造。

  “当然,出售非核心业务只是我们摆脱困境的方法之一,同时,我们还说服股东注入新资产,并发行债券融资。更重要的是,公司在电力及自动化方面的运营大为改观。”金乐认为,这种改观一方面依赖于全球市场的向好,另一方面,ABB的优势即在于此,“瘦身”和新的融资,都加强了这一优势。

  “ABB两年来走过的路很像一个钟摆,主业太多时,钟摆摆得太宽,公司虽然充满活力,但很不稳健。现在,我们只做两大领域,钟摆运行健康。”金乐说。

  对自己的工作有了清晰的思路,他已经列出了三大力图实现的目标:1.杰出的业绩,其中至关重要的是可持续的盈利增长。长期来看,它们将实现公司的有机增长。他没有排除通过并购实现增长的可能。2.在整个组织内部强化重现的自豪感,一种全体员工共同怀有的成就感。3.确保ABB作为一个有责任感的企业公民身份,为当地社会贡献自己的力量。可持续性是实现这一目标的关键。

  2005年,ABB集团的财务报告一扫低迷,销售收入达224亿美元,净收入为7.35亿美元。2006年更是再上一层楼,根据已经公布的第三季度财务报告,季度订单达到67.68亿美元,净收入比去年同期增加一倍多。

  公司一如家庭

  作为一个全球化的大公司,复杂的文化不但没有成为ABB的负担,金乐觉得ABB的多元文化也是企业的核心竞争力的重要组成部分,“我们ABB最高领导层,执行委员会里面有5个成员,具有不同国籍。瑞士人,德国人,印度人,比利时人,还有苏格兰人。大家可以在这种多元文化中一起协调工作,也让企业内的员工有归属感。”金乐举例说。

  金乐认为,所谓的CEO其实扮演的是家长的角色,不管所在的是什么样的企业,不讲规模大小。就像在家庭里,有一个孩子你是家长,两个孩子也是家长,只是区别可能是孩子越多的话,你分给每个孩子的时间少一点,但是实际上性质是一样的。

  金乐是个平易近人的CEO,他的办公室大门始终向所有的人敞开着,在金乐的管理理念中也十分注重“平衡”两个字。“真理往往在中间的位置。而对于高层管理者,掌握平衡就更为重要,这可以避免公司在战略发展上发生严重的错误。”对平衡的追求同样体现在他对“成功”的认识上:成绩和荣誉感各自诠释了成功这一含义的50%.“如果三年或五年以后,当我们回顾过去时发现我们增长的数字很棒,但是整个组织却没有因这些数字而骄傲,那么我们只能算是成功了一半。”

  金乐认为CEO只要把握住三个问题就不会偏离方向:一、制定策略,制定更准的策略;二、要有好的实施;三、要有好的人加入你的集团,好的人支持你的目标,支持你的策略,同时给你很好的完善和实施。

  因此,团队是金乐特别看重的。坚信授权和赋予员工决定权的重要性、确保责任和任务落实在每个人身上,是金乐的管理风格。他同时还强调了工作中信任和透明度的重要性。“我个人比较愿意倾听下属,我与下属之间的交流非常坦率。我最不能接受官僚高高在上的作风。每个月我都会与全球员工写信沟通,开电话会议。”

  金乐也相当重视组织内部各个层面的团队合作。“一个管理者只有在整个团队的支持下才可能找到正确的方向,并管理好一个大型组织。而只有当组织内部上下有足够的透明度时,所有的员工才会彼此信任,拥有了彼此信任,员工才会一起支持所在的组织。”

  

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