爱华网丰田危机更深层次的问题，是丰田发生了自我认知危机
“车到山前必有路，有路必有丰田车”。改革开放伊始，丰田汽车在中国竖起的大广告牌，充满匠意，充满自信。那经典的语言，成为初识广告的中国人饭后茶余的话题。30年过去了，丰田却尴尬地发现，它在中国汽车市场的豪气早已不见了。
尽管丰田汽车销量全球第一，它在中国的排名却进不了前五。上世纪90年 代初，当中国推出三大三小与外资合作的车厂时，丰田是中国最愿意追求的合资伙伴，可是丰田却选择了观望，错失了第一次进军中国市场的机会。本世纪初，桑塔 纳已经遍布神州各地，韩国、美国甚至其它日本车厂开始瞄准崛起的中国市场时，丰田还是不慌不忙，将注意力全部放在美国市场。如今中国已成为世界最大的汽车 消费国，也是今后十年世界汽车销售的主要增长源时，丰田才醒悟这个“公司历史上最大的战略决策失误”。不过悔之晚矣，中国市场已被一众车商瓜分完毕，国产 汽车也来势凶猛。
丰田的烦恼远不止中国市场，它在几乎所有主要市场的份额都在下降。在最受关注的、利润最丰厚的美国市场，其市场份额在两年中急降近2%。在通用汽车和克莱斯勒陷入困境的情况下，市场一哥取得如此的战果实在说不过去。本世纪中开始，丰田汽车遭遇了一系列质量事故，不得不几次召回产品，令“质量第一”的金字招牌蒙受玷污。美国《消费者报告》Consumer Report杂志甚至将三款丰田车从介绍名单中剔除，并言明「在没有可靠数据支持前不再推荐丰田新品种」。
丰田在另两个主要新兴市场也是起步迟缓，应对失据，市场占有率均低于2%。在新兴市场开拓上傲慢、缺乏灵活性、固步自封的态度，令丰田汽车在大多数新市场中失去了先机。
世界第一大车商近十年走的弯路，可以简单概括为过度追求市场份额，在产能扩张中脱离了消费者，丢失了自己以客户为导向的企业传统，消费者体验和客户满意度变得可有可无了。2002年，当时的总裁张富士夫宣布，丰田要在2010年占领世界汽车市场15%的份额。此后，它的产能以每年50万辆的速度扩张，不到8年就翻了近一倍，至2007年占有了13.1%的全世界市场份额。然而，恰恰在销量增长最迅猛的几年，丰田车的召回率大幅上升。一连串高曝光率的质量问题，使其在人们心目中的“优质，可靠”的形象开始褪色。
今年加速器质量问题被爆出后，丰田的公关危机处理能力可以用惨不忍睹来形容，被动地等着一个又一个负面消息不停地由媒体传出。拒绝一次过地召回汽车，令公关上的负面冲击经久不散，消费者对其质量问题的看法，也由初期的“个别事件”变成现在的“质量全面失控”。
当 下，汽车业正处在重新洗牌的动荡时期。老牌大户通用汽车，克莱斯勒衰落了，一度不景的大众汽车复活了，韩国汽车则在迅速蚕食着中端市场，中国、印度、巴西 的国产廉价汽车对本国消费者更具吸引力。总体而言，汽车业在质量管理上的程序和技术，已经被普遍应用，丰田过去傲人的质量在市场上已变得不那么抢眼，反而 它在车型设计上的呆板则相对显得更突出。丰田的长处被同行复制了，其缺乏个性的设计却难以吸引新的购买者。
丰田在上一财政年度录得4370亿日圆亏损，这是公司1950年以来的首次全年亏损。更离谱的是，2009年第一季度曝出7660亿日圆的巨额亏损，赤字居然大过正在滑入破产深渊的通用汽车。丰田预计今年亏损2000亿日圆，笔者怀疑最终结果会更差，丰田应该是今年汽车市场毫无悬念的输家。
当 然，丰田的亏损未必与其所陷入的困境成比例。金融危机，对急速扩张产能的企业构成沉重的打击；日圆汇率的上涨，使韩国汽车突袭得手。这些外部不可控因素不 能算在管理层帐上。不过，丰田企业文化过于保守，思维固化，缺乏求变的勇气却是事实。笔者认识一位任职丰田的日本高管，他每次去卡拉OK点的都是同一首歌曲，十几年不变，而且自己根本没有意识到。相信他的生活、企业管理也都已经模式化、板结化，用这种人管理企业，企业的创新能力可想而知。丰田登上世界汽车一哥宝座才一年便跌落下来，原因也许就在其中。
丰田车的召回，仍在不断地蔓延着，现在已经涉及到它的几乎所有主打车型。丰田甚至暂停了一批车型在美国的销售，这些无可避免地对公司财务构成巨大的压力。金钱上的损失，是可以计算的，但是丰田苦心经营数十年的质量形象，却毁于一旦。
更深层次的问题，其实是丰田发生了自我认知危机identity crisis。 它由过去的追逐者突然变成了市场领先者，赖以激励奋进的目标突然消失了，对于新的地位、新的身份却无所适从，结果在市场份额的大跃进中迷失了自我，在世界 第一的宝座上丢弃了对品质的执着。丰田所经历的自我认知危机，在某种程度上也在不少日本其它巨企中存在。它们从追逐者变成领先者后，不约而同地进入了瓶颈 状态，激情少了，创意少了，机构内制肘多了，企业战略中华而不实的空想多了。从几年前的索尼到今天的丰田，日本赖以经济起飞的巨企纷纷在自我认知危机中倒 下。
笔 者同时认为，丰田不是通用，它仍拥有充足的现金，自身的结构性成本负担也小得多。丰田的汽车技术仍是世界一流水平；它的质量管理有改进的空间，不过仍不失 为世界一流的水平；“丰田生产方式”，依然是行业最有效的生产模式。丰田需要的是，感受到危机，重新聚焦在“客户本位”的经营模式上，鼓励创新，勇于突 破。丰田家第四代孙丰田章男在危机中接过帅印，他能否带领公司破旧立新，只有时间可以给出答案。
