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系列专题：直面金融危机
世界上每三张纸中就有一张是使用福伊特造纸机生产的，国内的高级造纸机每两个中就有一个是福伊特制造的，然而，这家经营成功、有140多年历史的德式家族企业，被外界称作“隐形冠军”。今年年初，站稳中国市场的福伊特，开始向亚洲其他国家扩张，培育新的经济增长点。10月16日，福伊特造纸亚洲区总裁兼首席执行官刘明明接受了《华夏时报》记者的采访。
《华夏时报》：目前福伊特是中国最大的造纸机提供商，但福伊特最大的竞争对手过去5年多销售额增加了3倍多，你如何看待这种竞争？
刘明明：与销售额、市场份额的增加相比，我们更看重为客户提供的产品附加值和服务质量的提升。福伊特未必每年的销售都能增加那么多，但每增加一个份额，企业自身都要有相应的提升，包括技术上的提升和内涵式的发展。如果订单重复在拿，但对于我们没有提升，那么这个订单对客户和我们都没有任何意义。做大了会做得很累，我们要做就做得精一些，始终保持在行业前沿。
《华夏时报》：福伊特是如何取得在中国高级造纸机市场高达51%的占有率的？
刘明明：现在取得的市场占有率，十年前我加入福伊特时都没想到会这么成功。我们给客户带来甜头，客户自然而然地就会来找我们，这个市场是我们同客户互动发展起来的。我卖的是设备，但只有在客户用的时候才能反馈是好还是不好，才会给我们带来提升。与客户建立一个很好的合作伙伴关系，客户的设备优化了，我们的技术随之也会提升。客户还会免费替你做宣传，现在不是我找客户，而是客户主动来找我，我们的问题是能不能供上货。
《华夏时报》：今年年初你所负责的中国区升级为了亚洲区，为什么选择在经济低谷的时候寻求突破？
刘明明：我刚进入福伊特时，美国在造纸业是世界第一，日本第二，中国第三。到现在，中国是第一，中国带动整个亚洲，把亚洲的市场产能带动起来。现在我的客户也在走出中国，因为中国资源有限，土地有限，他们的第一步不是欧美，往往就是亚洲，我们也是在跟着客户走。他们往越南走，往老挝走，往韩国走，他们走到那，我们必须跟着走。金融危机是我们扩张的好时机，必须在适当的时候提适当的方案，做适当的事情，不能不识时务，而且是大家发展都比较慢的时候，给我时间去整合，我向总部提出这种想法，他们就同意了。
《华夏时报》：你作为亚洲区总裁，请介绍下一步的目标和布局。
刘明明：金融危机不是特别坏的事情，关键看怎么利用它。当时，想借这个机会把亚洲结构建立起来，进行范围内整顿，跟我的竞争对手比，我的规模比较小，为什么我比他小，中国是个大的制造基地，我本身的投资少，主要是利用现有的资源进行整合。在中国我们不同的厂有6个，我在中国以外的亚洲还有15个基地，6个不够的情况下，借金融危机我把中国以外的厂整合一下，因为金融危机缓慢了发展脚步，我有喘气的机会，我把各个国家的基地整合起来，让他们更合理地利用起来。降低了投资成本。
《华夏时报》：福伊特是一家1867年成立的家族企业，成功在哪？中国为什么没有如此成功的家族企业？
刘明明：一方面从大环境看，福伊特所在国给了他们一个宽松的环境，让你自己发展，另一方面是福伊特避免了家族的弊病，任何福伊特家族企业的成员不能进入该企业，整个是专业管理，兄弟姐妹一概不许进，不管多有钱多有势都不可以进，大学毕业没有工作也不可以进，全部的管理层都是家族以外的职业经理人，这样能够保证公正，虽然是个家族企业但能保证公正和公平。
