爱华网克罗顿维尔，位于美国纽约州奥斯宁城的一个小地方，已经成为培养商业领导者的一个圣地。1956年，通用电气公司将它的管理培训中心设在了这里。杰克·韦尔奇在1981年当上通用电气CEO之后，对克罗顿维尔进行了全新的改造，一方面在通用电气的各个层级上持续培养领导者，另一方面把它变为直接推动变革的一个强大的引擎。
1985年，应韦尔奇的邀请，密西根大学商学院教授诺尔·蒂奇(Noel Tichy)来到克罗顿维尔，担任了两年通用电气培训中心的领导。在这两年间，他目睹、参与、推动了通用电气的变革，很幸运地拥有了世界上最大最好的领导力实验室。蒂奇说，关于领导力，他在这两年中学到的，比以前15年都还要多。
现在，作为著名的领导力大师，蒂奇在密西根大学商学院，在众多的世界500强公司，也在美国的军队、学校和公益组织中，传授他所学到的领导力。蒂奇的领导力思想有两大核心。其一，领导者要做老师，要有“可教的观点”。其二，成功的组织是围绕“良性的教学循环”而建立的教导型组织，而非学习型组织。可教的观点和良性的教学循环，是蒂奇的领导力思想的两大关键词。
可教的观点指领导者不仅要有观点，而且还要知道如何阐述和沟通。
良性的教学循环是指领导者不仅在教，也在学，在组织的每一个层次，每一个人都既在教，也在学。教导型组织就建立在良性的教学循环上。
领导是变革
刘澜：你怎么定义领导力？我在你的书中读到过两个说法，不知道是不是你的定义。一个是：领导力是认清现实的本来面目并且动员恰当的反应的能力。另一个是：领导力是转变他人的思维方式，激发行动，并以此来成就事物的能力。
蒂奇：我会从第二种说法开始。我通常教别人的是：领导是通过他人来成就如果没有你的话本来不会发生的事物。这并不要求正式的职位，而是问：“我是否成就了某事？”真正的领导者通过他人成就事物，如果没有他，这件事不会发生。这算是成为领导者要满足的基本标准。
要成为一个优秀领导者，我就会进入到我谈过的那些话题：你要有一个可教的观点，你要能够培养领导者，等等。
刘澜：许多商业思想家把领导和管理区分开来。你呢？
蒂奇：有种简单的说法：“管理者正确地做事，领导者做正确的事。”我认为领导者需要管理技能，但只拥有管理技能并不必然能够成为优秀领导者。所以，我也区分领导和管理。不过归根到底，我回到这个说法：如果你是个领导者，你在这个世界上成就如果没有你的话就不会发生的事物。
刘澜：管理者不也通过他人成就事物吗？这也是我们期待管理者做好的工作。
蒂奇：詹姆斯·麦格雷戈·伯恩斯(James MacGregor Burns)在《领导》一书中，区分了交易型领导和变革型领导。交易型领导其实是管理，变革型领导才是领导。
在伯恩斯的基础上，我写了一本叫作《变革型领导》的书，那也是韦尔奇聘请我去克罗顿维尔工作的原因。那是20世纪80年代中期，在那个年代有个简单的假设，就是我们处于一个需要变革型领导的历史时代。我想我们现在又回到了这样的年代，而且永远将是这样的年代。变革型领导从根本上变革组织，把它带到一个不同的层次，而且以后也不会倒退回去。即使变革型领导离开，组织也依然如故。
变革组织是戏剧性的行动。变革带来恐惧和希望，变革带来改变和抵制。我在书中说变革是三幕剧：第一幕是唤醒组织，迎接改变。第二幕是给出你要实现的愿景。第三幕是根据愿景来重构组织结构、人力资源等。等你完成第三幕，世界又变了，又要重新来过。
我的整个框架建立在帮助人们成为变革型领导之上。归根到底，我会回到伯恩斯的说法，管理者是交易型领导。我所说的是变革型领导。
领导是从上至下
刘澜：在《领导力引擎》一书的序言中，你说领导力是成功的关键性决定因素，成就事物的不是流程、文化、技术、科学管理，而是充满活力、胸怀愿景的领导者。如果有人说你过分强调领导力了，你会如何回答？
蒂奇：过分强调领导力—这怎么可能呢？说真的，你想说的是什么—我过于强调领导力了，而没有给流程、结构、制度以足够的强调？
刘澜：明茨伯格(Henry Mintzberg)曾经写过一篇文章，谈到郭士纳(Lou Gersterner)在IBM扭转乾坤。他问：只是一个人的功劳？就没有IBM其他人的贡献吗？他是在批判魅力型领导的迷思。他的观点是，你不能把IBM的重新崛起完全归功于郭士纳。
蒂奇：从我的作品中你可以知道，我信奉的是在各个层级都要有领导者。在最高层要有一个人，是最大的领导者兼老师。我一直提倡的是在组织中把成千上万的人培养为领导者，但是如果最高层没有那样一个领导者，就不可能实现。
明茨伯格算是发起了一个反领导力的运动。还有柯林斯(Jim Collins)，也有一些反领导力的观点。这不符合现实。以韦尔奇为例，他的大部分时间和精力，都用于在各个层级培养领导者。克罗顿维尔是要把每个人—那些刚出校门的年轻人，那些初次担任领导的人—都打造成领导者，在每个层级上都打造许多CEO。这也是雷富礼(A. G. Lafley)在宝洁公司做的事情。
如果没有在组织顶端的那个领导者，所有这些都无法实现。但是有某个人在组织顶端，并不意味着就是独裁的、单一的领导者。郭士纳动员了成千上万的其他人，这就是我的回答。
刘澜：你曾经在一个访谈中这么说：“从下至上是胡说八道”。
蒂奇：绝对如此。我这辈子就没有看到过，它不存在。听起来矛盾的是，上层首先要动员下层，才能有从下至上的想法产生。为了从下至上，先要从上至下。
领导是教学
刘澜：我想多数人都会本能地同意，领导者应该是学习者。你说领导者应该是老师。你大概有三本书谈论这个主题。你能不能简单说一说，为什么？
蒂奇：我曾经半开玩笑半认真地说，学习可以是自私自利的，不是那么高尚。彼得·圣吉(Peter Senge)曾经在DEC(数字设备公司)打造学习型组织，而DEC最后死掉了。
学习必须要增强组织的绩效。学习者必须在学了之后，把学变为教，教是为了让每个人都变得更好。学习是必要的，但还不够。我所说的教不是单向的命令与控制，而是创造良性的教学循环。
刘澜：人们大概也会同意领导者应该是老师，或者说，老师应该是领导者的角色之一。你实际上主张的是：老师是领导者的主要角色。对吗？
蒂奇：越到高层越重要，因为不这么做，你就做不好你的工作。杰夫·伊梅尔特(Jeff Immelt)在通用电气，不是生产飞机发动机或者其他任何产品，而是投资于组织的人力资本。他是最大的老师。每天，他的工作就是帮助组织变得更聪明、更有生机。
伊梅尔特做过的一件令人叫绝的事情，是不仅在研发上投入数十亿的美元，而且在研发中心建了一个“小克罗顿维尔”，要求所有的业务领导人及其团队，每年去那里四次，跟科学家交流。对我来说，他就是这样一个榜样：搭建一个领导者成为老师的舞台，在组织上下建立良性的教学循环。
刘澜：你倡导教导型组织，而彼得·圣吉倡导学习型组织。
蒂奇：所以DEC死掉了，那可是学习型组织的一个榜样。
刘澜：但是大家都知道组织学习这个词，而你提倡的组织教导这个词并不广为人知。
蒂奇：对，那是我每天做的事。在壳牌公司，有7万人在接受他们的领导者的教导，在福特有4万人，还有一家小的高科技公司ATMI，还有惠普。不过90%的公司不这么做。
刘澜：后来，你也往教导型组织中加入了学习的成分。你在后来的《领导力循环》一书中说，《领导力引擎》忽略了一个要点：老师也要学习。
蒂奇：正是如此。康柏公司的埃克哈德·法伊弗(Eckhard Pfeiffer)是一个单向的命令与控制型的领导者，因此他从来没有能够从领导力循环中学习。我意识到：哦，我把这一点忽略了。你如果是独裁的老师，最终会失败。在今天这个世界，你需要向组织下层的人们学习。你说得一点没错。
刘澜：因此应该是学习型组织再加上教导型组织，对吗？
蒂奇：对。我更愿意这么说：学习型组织是成为教导型组织的基础。你进行持续的学习，然后有责任教给别人，教出良性的教学循环。
领导者的标杆
刘澜：杰克·韦尔奇是个有争议的人物。《财富》杂志曾经有期封面故事，封面上印着这样的话：“抱歉，杰克，你的那些规则都过时了！”而你说：韦尔奇和阿尔弗雷德·斯隆(Alfred Sloan)是最值得21世纪铭记和尊敬的两个商业领袖。
蒂奇：《财富》那篇文章是一派胡言。它所说的新领导方式，实际上就是韦尔奇领导方式。它虚构了一个“强人”形象的韦尔奇，这是无稽之谈。它把旧的命令与控制式领导强加于韦尔奇，而韦尔奇从来不是那样。
韦尔奇发起了“群策群力”项目，在数以千计的工厂，在各个层级上，吸引数以千计的人们投入其中。他总是在克罗顿维尔教导他人、激励他人。那篇文章是个笑话。
刘澜：韦尔奇和斯隆的共同之处是什么？
蒂奇：他们都在各自的时代中创造了历史。斯隆是最典型的经理人，创造了多事业部的组织，在积极的意义上实施有创造力的科学管理。
但是变革就像是钟摆，在某一点上的解决方案会变成下一个问题。通用汽车最终就变成了官僚的典范，而非管理的典范。韦尔奇继承下来的通用电气也是这样。
韦尔奇则真正把组织中的人的要素释放出来，尽其所能地革除—尽管从来没有彻底消除—官僚作风，在组织的各个层级释放出领导力。斯隆是其时代的代表，韦尔奇也是其时代的代表。
领导者的失败
刘澜：你在书中也提到并赞扬了其他领导者。我对其中一些人有疑问。比如迪克·布朗(Dick Brown)，EDS公司前CEO，他后来被解雇了。又比如鲍伯·纳德利(Bob Nardelli)，家得宝公司前CEO，也被解雇了。你怎么看这两个人？
蒂奇：我跟他们都很熟。布朗是个好人。他不是个卓越的经理人，他不注重细节。
刘澜：你是说，他是个卓越的领导者，但不是个卓越的经理人？
蒂奇：我认为要成为卓越的领导者，必须也得是个卓越的经理人。布朗拥有一些领导力的要素，但是缺乏必要的基石，因此后来情形失控。
纳德利的情况有所不同。他是个非常强硬的经理人，像韦尔奇一样。但是韦尔奇有培养人的能力，而纳德利只是手舞铁锤。他没有因此在通用电气栽跟斗，那是因为组织足够强健，能够包容一些非常强硬的领导者，同时又保持弹性。他做家得宝的CEO时想要彻底变革，推进得非常猛烈。我想他脱离了组织中人的那一面，因此我们看到了后来发生的事。
刘澜：顺便说一下，韦尔奇在自传里写道：当他把最终的决定通知未能接自己的班的那两个候选人时，有一个人气坏了。我猜那是纳德利。
蒂奇：那是纳德利。这些人我都很熟。麦克纳尼(Jim McNerney)说：如果能够我会很高兴，但是生活还是要继续，我有很多机会。三年后我见到纳德利，他还在生气：为什么不选我？
刘澜：我有疑问的另外一个人是拉里·博西迪(Larry Bossidy)。他是霍尼韦尔前CEO。但是他离开之后，霍尼韦尔立马表现不佳，他不得不再次出马。这不像是一个卓越领导者的特征，对吗？
蒂奇：我跟博西迪很熟。他在霍尼韦尔没有建立起足够深的领导力输送管道。他可以在培养领导者上做得更好吗？也许。但是他在那儿只有10年，而建设领导力输送管道需要很多年时间。
顺便说一下，拉里重新出山之后，给出的解决方案是引进另一个通用电气人戴维·科特(David Cote)当CEO。科特是通用电气的领导力输送管道打造的。
的确，事实是拉里没有在霍尼韦尔培养出CEO接班人。他培养领导者吗？对。他在霍尼韦尔有没有开展许多领导力项目？有。为什么最后他没有内部的继任者？我不清楚。也许他没有足够的时间。也许他犯了一些错误。事实是科特空降而来。
培养领导者
刘澜：你刚才说10年都不足以建设领导力管道。
蒂奇：对。当我跟组织一起工作，建立领导力输送管道的时候，我谈论的是从22岁的刚刚走出大学校门的员工到成为未来的CEO所要经历的过程：从个人贡献者到初次担任领导职务，到职能领导者，到某一职能部门的负责人，再到某一业务的负责人。
刘澜：这大概要20年。
蒂奇：对。
刘澜：这对中国公司来说不是个好消息。中国的经济发展很迅速，在许多情形下赚钱比较容易，因此中国公司不花力气培养领导者。即使经济不景气，如果你告诉它们说培养领导者要20年才能见效，它们只会目瞪口呆。
蒂奇：我告诉你有趣的例子。我们在帮助迪拜一家组织，它要在未来三年内从几千名员工发展到12万员工。它决定建设领导力输送管道，而不从外部聘请空降兵。这比中国的情况更有挑战性。
在这件事情上，没有容易的答案。高层领导必须投入更多的时间和精力。不管是否足够快，你总得有个开始。
刘澜：你提倡CEO要做最大的老师。
蒂奇：绝对要这样，不然不会成功。
刘澜：如果CEO不善于教呢？也许他有一些可教的观点，但是具体的传授还是需要技巧。
蒂奇：那些真心诚心想要通过教别人来培养人的领导者，我们可以教给他们技巧。他们会成为世界级的老师吗？不会成为，也没有必要成为。
韦尔奇的例子
刘澜：我曾经写过一篇文章，叫《向韦尔奇学什么》(参见《管理的10大真相》一书)。文章说，中国的CEO在向韦尔奇学错误的东西。他们学“数一数二”，学强制排名，学六西格玛。但是，最应该学的是在组织中培养领导者。你对韦尔奇如何领导通用电气有第一手的观察，得出结论说是他是世界级的老师。你能不能再具体说一说？
蒂奇：他从第一天就懂得，组织成功的程度取决于你有多少领导者，并完全致力于此。我们都是各自环境的产物。韦尔奇成长于一个工人阶级家庭。在他成长过程中，他总是在组建团队。在中学时，他是曲棍球队的队长。他的世界观是你靠建立团队来赢得胜利，培养一个团队并在这上面投资。
他接手的通用电气，是一个巨大的官僚机构。当时，看似矛盾的是，他一方面在精简机构，另一方面投资于培养未来的领导者。有一个例子是，韦尔奇在裁员的同时，又在花4,500万美元在克罗顿维尔建设培训中心。人们问：你怎么解释？韦尔奇的回答是：那是为了明天，为了我们在21世纪的领导者。我们既要不做求生存的事，也要为未来投资。这是经典的韦尔奇。他一方面采取强硬举措，另一方面在克罗顿维尔大笔投入以培养人。结果证明他对了。
刘澜：你说在你执掌克罗顿维尔的时候，韦尔奇每隔两个星期来讲课，从来没有间断过。这可令人印象深刻。
蒂奇：据我所知，只有百事公司前CEO罗杰·恩里科(Roger Enrico)更胜一筹。他投入的时间更多，主持的项目的时间段更长。我把《财富》杂志关于恩里科的报道给韦尔奇看，对他开玩笑说：你认为你是，实际上罗杰才是真正的奥运会选手。他收下文章，在通用电气内部分发，说：你说得对，我们应该开展更多的教导。
刘澜：这些年来，你跟许多领导者合作过，很近地观察过他们。你仍然认为韦尔奇是其中最杰出的吗？
蒂奇：绝对如此。另外有一些也很不错—诺基亚的约玛·奥利拉(Jorma Ollila)，罗杰·恩里科，百胜集团的戴维·诺瓦克(David Novak)，麦克纳尼，还有惠普的马克·赫德(Mark Hurd)也将证明自己是其中一员。但是，他们中没有人像斯隆一样—斯隆在那个时代设定了标准。
显然，韦尔奇也设定了标准。他管理着世界上最复杂的公司之一，影响了众多不同的行业，培养了比其他人都多的领导者。有一些培养出来的人没有取得成功，比如纳德利，他在克莱斯勒公司又得到一次机会。科特在执掌霍尼韦尔，史蒂夫·本纳特(Steve Bennett)从Intuit公司退下不久，麦克纳尼在执掌波音......大概有25到30个通用电气的前经理人在执掌大公司。没有人有这样的记录。以前没有出现过，现在出现了，那是因为韦尔奇以领导力为重心。
刘澜：这也许是其他公司不培养领导者的一个论据：我们可以从通用电气或者百事挖人。
蒂奇：我想韦尔奇会这么回答：这是金字塔的形状。我会训练尽可能多的运动员，但是只能送三个人去参加奥运会。然而，这并不意味着我会停止建设输送管道。如果我想要赢得奥运比赛，我必须有更多、更好的运动员，即使有些人最后会去别的地方。
