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在水泥工业走新型工业化道路暨应对金融危机保增长——海螺论坛上，浙江三狮集团有限公司董事长、党委书记、总经理姚季鑫作报告。以下是报告原文：
三狮企业成立于1978年，1997年在原有国有2亿资产基础上成立了浙江三狮集团有限公司，仅有年产水泥76万吨。三狮人在政府没有再投入一分钱的情况下，不等，不靠，不要，靠在体制、机制上的不断创新，践行科学发展观，坚定不移地走新型工业化道路，到2003年，三狮集团总生产规模突破了1000万吨。到2004年年底，三狮集团在淘汰所有落后生产线的同时，已经达到年产2000万吨的生产规模，被列为国家扶持的十二家水泥大集团第三位。在三狮集团的引领下，浙江省于2006年年底在全国率先实现了产业结构调整。2008年，中国建材集团以三狮集团为核心组建的南方水泥横空出世，浙江三狮集团与中国建材集团在人才、资金、技术研发力量等方面的积极协同；通过联合重组取得规模，通过市场协同提高价格，通过技术进步和管理改进节能减排、降低成本，通过市场体现资本与实业的共赢价值。
一是走新型工业化道路，实现企业的可持续发展1997年后短短几年时间里，凭借品牌、管理、人才、资源优势，坚持以信息化带动工业化，以工业化促进信息化，走出一条科技含量高、经济效益好、资源消耗低、环境污染少、人力资源优势得到充分发挥的新型工业化路子。
三狮只用了近6000万元的资金，就以承债兼并和出资控股的方式，先后兼并了多家不同所有制的企业，用2亿元的国有授权资产，控制了总量近13亿元的社会资产，通过低成本扩张，发挥了三狮集团国有资产的放大功能，集团的规模经济效益迅速扩大。
通过几年地不懈努力，三狮不断探索社会主义公有制与市场经济如何结合的课题，用“国有民营”、“混合经济”、“循环经济”模式以及联合创造价值，探索出了作为国企的三狮自主创新发展的第三条道路。三狮集团依”“势”谋“式”，使所依之“势”与企业之“式”相得益彰，进而使企业之“式”配置得更趋科学合理。在危机中，果断地抓住蕴藏着稍纵即逝的战机，用无形资产整合有形资产，用低成本扩张抢占机遇，做大企业，在“十五”期间，三狮在传统的生产基地“大上快上”新线，巩固了浙北区域优势，同时，实施了“跨江战役”，在新安江、富春江、钱塘江沿岸石灰石资源密集区开拓创业，建设大型新型干法水泥熟料生产基地，先后在绍兴、建德、富阳、桐庐、安徽建成了多条新型干法水泥熟料生产线。确立了三狮在浙江省内的竞争优势地位，并且辐射到苏南、上海、皖南等周边省市，并开始实现由竞争型企业向领导型企业的转变。
二是发展循环经济，走资源、环境、效益协调发展道路“既要金山银山，更要绿水青山，”这是三狮集团的管理理念。作为一家资源消耗型企业，“三狮”以追求资源利用最大化和污染排放最小化为目标，努力探索发展循环经济的路子，全面实施打造生态工业园区的环境优化管理，走资源、环境、效益协调发展道路。
2005年9月，在三狮长兴基地的2500t/d和5000t/d新型干法水泥熟料生产线上利用窑头窑尾产生的废气，在全省率先建设9MW纯低温余热发电机组。从运行的情况和经济效益显示，该项目相当于每年节约标准煤3万吨，并且节约了大量的水资源，大大降低了吨熟料的能耗，从而降低生产成本，提高了企业的经济效益。是当前国际上先进的低温余热发电技术，最大限度的利用水泥熟料生产线窑头、窑尾废气的余热进行发电，从而进一步改善了大气环境，在为企业带来经济效益的同时，社会效益非常明显。它的建成同时也对浙江水泥行业的节能降耗和资源综合利用起到积极的推动作用。所发电量能够满足熟料生产线近50%的需求，创造了全国最好记录，不仅近一步降低了粉尘、S03、NON的排放浓度和热污染，实现了“既要金山银山、更要绿水青山”的与社会和谐发展的经营理念，同时通过技术进步与技术创新，集团公司经济技术指标大幅度提高，生产制造成本迅速降低，已初步实现成本领先目标，巩固了公司水泥产品的市场竞争优势。三狮集团规划对集团其余所有新型干法生产线全部配套建设纯低温余热发电机组，总装机容量将新增40MW。2006年5月，国家发改委、中国建材工业协会、中国水泥协会在杭州召开全国新型干法水泥窑纯低温余热发电现场交流会，在全国水泥行业全面推广三狮集团成功利用新型干法水泥窑余热进行纯低温发电的经验。央视一套新闻联播和央视二套经济济信息联播节目都对三狮集团大力推行循环经济作了重点报道，新华社内参、大公报等众多家媒体纷纷刊登三狮集团发展循环经济的报道。
三是推进重组整合，管理整合，实现行业组织结构调整企业平均规模小，结构不合理，存在着落后的生产技术，是建材工业能耗高、污染大的关键原因。加速行业整合和产业升级是建材工业实现节能减排的根本出路。
在充分竞争的市场环境下，制造业缺少的不再是工厂，而是拥有市场领导力的大型企业，也就是具有国际竞争力的行业排头兵企业。
要想真正的实现实业报国，振兴水泥民族工业，就必须按照国家制定的水泥产业政策中强调的推动大型企业进行跨部门、跨区域的联合重组，提高生产集中度和竞争能力。
2009年，浙江三狮集团的迎来了与南方水泥的“管理融合年”，围绕目标要求，三狮要切实傚到“调整优化上水平，管理整合出效益”。
努力解决影响和制约企业科学发展的突出问题，进一步明确发展思路、完善发展战略、转变发展方式，进一步明确促进科学发展的工作思路。
同时以管理整合为契机，实行“三五”管理，通过对标管理来提升效益，提高核心竞争力，使水泥主业板块在大南方的平台上继续做大做强，同时发展其他相关产业，相辅相成，共同发展；使三狮企业为浙江经济和中国建材行业作出新的贡献。
