爱华网作者：日本战略之父大前研一
“心理之墙”存在于每个人身上，为了打破这堵“墙”，必须不断提出尖锐的问题，切不可自以为是。不管处于何种情况下，都要换位思考，设想如果换作自己去做会如何
我曾从事过空调开发，发现厂家很容易陷入误区，总误认为客户想要的是好空调。但事实并非如此，客户想要的是舒适的室内环境。也就是说，空调不是目的，只是手段。
如果能有战略自由度的构想，就应该明白不光要降低温度，还有必要除湿。研究证明，湿度降低，人的体温也会下降。除湿器在讨厌室温过冷的人当中非常畅销。
大企业通弊
早前在麦肯锡工作的时候，我给大企业的员工举办过几次打破“心理之墙”的研讨会。大企业的人考虑问题的方式相同，“人以群分”，同类型的人很多。
我讲了一段出乎他们意料之外的话，结果他们谁也不明白。但当我去附近的商业街讲这段话时，开商店的人中倒有两三个能明白。大企业的人不明白我那段话，是因为他们彼此间思维已经同化了，思维模式相同。
我曾用斯坦福大学编写的打破“心理之墙”的课程，那门课中设有这样一道题：内径接近乒乓球形、长60厘米左右的铁管插入地面，你不小心把乒乓球掉进了管子中，为了取出它，有以下道具可供选择：灯丝、线、铁丝板、锯、锤子等。限定条件是乒乓球和管子都不许弄坏，怎样才能取出乒乓球来呢？
结果各式各样的答案都有，但没有一个答案正确。实际上，正确答案是向铁管子里倒水，乒乓球靠着浮力很快就浮上来。
在斯坦福大学的打破“心理之墙”的讲义中，这种问题有20个左右。把这样的问题一个接一个地考虑，头脑就会改变，大脑也因此软化而开始思考。
我想说的是，在原野中获得生存智慧的人，在碰到刚才那种问题时绝对不会因为你告诉他有线，他就考虑使用线。但是在人类社会中接受过精英教育的人，你告诉他有工具，他就自然地认为答案就在工具中。
为了使大脑活跃起来，必须频繁冲击“心理之墙”，养成打破沙锅问到底的嗜好，不停地问“为什么”。
把决策进行到底
幸之助90岁离世，晚年他口不能言，耳朵也聋了。虽然，对松下幸之助而言，进行这种构思很辛苦，但他却一直保持这种习惯到80多岁。
关于VHS的抉择，就是松下幸之助在80岁左右做的决定。当时录像业界有b、VHS、V2000三种模式。松下子公司JVC采用VHS模式，索尼则采用b模式，松下电器用从飞利浦引进的V2000模式的研发也宣布结束。但采用这其中的哪一个，松下内部议论纷纷，争议不断。
这时，松下幸之助直接和700位工程师进行面对面的谈话：“大家认为如何，换作是你该怎么办？”最后，他说了一句：“这件事我们输了，JVC赢了。”为了与索尼对抗下去，除了使用JVC的产品别无他法。80高龄的他做了最后决定。
当时，虽然松下幸之助已退居顾问，但在一个一个地询问开发人员后，他毅然把公司花7年时间研发的系统瞬间否决了。
后来的情况众所周知，VHS模式取得了成功，而b模式被称为大型垃圾。这种结果有赖于从询问中得出结论的幸之助的决策，他是一只从不打盹的老虎，丝毫没有思维懒惰的时候。思考这件事会让我们明白，思维怠惰的人不适合当创业家。如果你想让自己也具备创业家的资质，就要学会经常询问：这样做可行吗？
松下幸之助总是有种危机感：自己缔造的公司明天也许就会倒闭。如果公司经营不当，出现什么问题的话，明天就会破产。松下幸之助也经常能感觉到这种危机，IBM的沃森、HP的休利特和帕卡德也有这种感觉。
稍有疏忽就会前功尽弃的危机感，可以说是创业者的共同特征。不管什么事情，都一定要思考：“如果是自己的话会如何做。”必须反复多次做这样的训练，思维才会变得活跃。
在一家公司里，如果认为“我们公司出点事儿也不会倒闭”的人数增加，那么，这家公司很快就不行了，肯定会慢慢走向衰亡，这是毫无疑问的。所谓的优秀经营者，都有危机感，都有稍有疏忽就一无所有的心理状态，可以说，有这种心态也算是创业者的一大特征吧。
工薪阶层中也有将来想当社长的人，当然也必须和创业家拥有同样的思维方式。但是，在组织中，那样做就会锋芒毕露，四处树敌，必须要有在公司内部进行障碍赛跑的思想准备。
灵活对待创意
开创事业，必须得有大量的创意才行。每一种成功商品的背后，都有计划阶段、评估阶段、开发阶段、营销阶段和许许多多的工作。1000个创意当中，能成功的只有1个，这是世间的常理。
为什么必须要有很多创意呢？因为创业失败的人，常常是有了一个创意后，马上就想去创业。所谓成功的创意，是指在市场中尝试过10种创意后，最后剩下的那一个。
在构思创意时，还是尽可能在上游想好，这样成本更低，越趋向下游，成本越高，所以，不先开发在上游想到的创意，事情就会进行得不顺利。因此，创意贫乏的人，一旦认为自己的创意好，就会执著到最后；而开发型的人会抱住认为好的创意不成功不放手。
看看比尔·盖茨，尝试创意，不行马上放弃，转到下一个进行尝试。其不断探索尝试的速度之快，创意的数量之多，都令人咋舌。哪怕偷用别人创意，只要速度够快，就能获得成功。
苹果后悔：“盖茨用了我们的创意。”但在市场中获胜就是胜利。不管怎么样，在考虑把一个创意成功实现的时候，你独创的创意必须得有1000个左右。
创意匮乏的人，易于陷入自己的创意是正确的盲区，因此死不放手，他们失败的可能性很大。反倒是能拿出很多创意的人，如果研究一下考虑方法，成功的可能性很高。
大企业是扼杀创意的机器，从开发结束到将来上市这样一整套的系统运转得都比较好，却不擅长在开发阶段构思出好创意。即便是拙劣的创意，因为其开发体系完备，所以一旦开始就停不下来。如何迅速提供大量创意，并检查必要条件以找出在市场中成功的创意，这对于大公司来说很有必要。
致力于当创业家的人，无论怎样都必须具备自我培训的能力。如前所述，这种能力如果训练就会飞跃发展。不可否认，确实有那方面的天才，但真正好的创意，在社会中成功的新事业，并不光是那些天才可以考虑的，最重要的是战胜思维的怠惰。
成功者的共同点
作为一名经营顾问，我感到幸运的是曾经和缔造了战后日本的第一代经营管理者一同工作过。我年纪轻轻就当上了企业顾问，也是受惠于曾和那些一线创业者共同工作过的这一经历。他们的共同特征是好奇心强，对什么都感兴趣并不断询问；有求知欲，习惯于思考，自己不知道停止这种思考，也不想停止。然而，他们中的大多数人都没有上过大学，即便是，毕业学校也是些不知名的二三流学校。
例如松下幸之助，他是在列举风险企业家例子时绝对不能遗漏的一个人。当初他是带着发明踏入社会的，那项发明就是二相插座。虽然他只有小学毕业，却对电器非常感兴趣，是一位发明家。现在墙壁上有很多插口，所以我们不会感觉到以前的那种不方便；以前电灯泡只有一个电源，所以开着灯的时候就不能熨衣服。松下幸之助想办法克服了这种不便，发明了二相插口，其后，他也提出了许许多多电器改革方面的方案，这就是松下幸之助的创业历程。
“为什么呢？怎么你会那么想呢？”松下松下幸之助经常这样问别人。被誉为经营之神的松下幸之助这么一问，一般人都会紧张，但如果你对答如流，他就会小声嘟囔：“是啊，确实如你所言啊。那个时候如果按你说的那样做，现在结果就不一样了。”
松下幸之助的特点是当他看到新事物产生时，就会考虑旧事物也许是错误的。他会反思自己以前为什么那样做，等明白是前提条件已经改变时，就会当即以迅雷不及掩耳之势进行改变，即使是改变此前像公司章程一样的东西也是如此。
当考虑开创新事业时，松下幸之助一定会找来三个人：“你怎么认为，你又是如何考虑的？”他会从不同的角度询问别人的意见。松下幸之助会把自己直觉上认为最好的人叫来，对那个人说：“就是你了！在咱们公司这项工作非你这小子莫属了！”被誉为经营之神的松下幸之助喊一声“你这小子”，那人就会感觉热血沸腾，然后就会欣欣然拼死努力。那种被委以重任、被信任的感觉确实很棒。
松下幸之助就是这样一个直到最后都连续发问“为什么”的人。(本文来源：IT时代周刊作者：大前研一)
