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联想在1984年创办的时候，浪潮已是业界老大哥了。但在后来的十年中，联想以“贸工技”的战略思路迅速赶超了浪潮“技工贸”，成为PC业的老大。
联想的超越，也代表着以长城、浪潮和东海为代表的第一阵营彻底被以联想和方正为代表的新生代所顶替，浪潮不得不开始了艰难的“二次创业”。然而，由于基因的不同，浪潮与联想虽然同台竞技多年，但在产业的大潮中，现如今这两家企业已经各奔东西，浪潮更想做中国的IBM。而为了实现这一目标，浪潮也开始向海内外发起收购，迅速做大的新战略也逐渐清晰。
收购时机来了
《中国经营报》：前一段时间传言：浪潮要收购德国存储器制造商奇梦达，你们并没有否认这一消息。同时我也注意到，浪潮国际(香港上市公司)最近配股集资4.34亿港元，显然收购不是空穴来风。
孙丕恕：对，我们现在思路理清楚了，要做中国IT服务业的老大。要做强做大，只靠有机的增长肯定不够，收购很有必要。另外，现在是经济危机时期，有的企业以前估值很高，但这个时候想急于出手套现，正是收购的好时机。
《中国经营报》：收购奇梦达进展如何？收购一个外国公司是不是很有挑战性？
孙丕恕：收购奇梦达的事情目前还在接触的过程中。以前我们不敢收购外国公司，因为担心收购了也不会管理。浪潮是山东起家的企业，管理团队多是做技术起家的，管理以前是我们的弱项。这几年我们不断跟世界500强公司合资、合作，并派出中方的管理者，其实很重要的一点就是学管理。这些高管都要不定期回来给集团的中高层讲课，讲他们在合资公司里学到的好的管理方法。现在，我们觉得收购后有能力管理了，所以才敢走出这一步。
《中国经营报》：IT服务是一个很大的概念，IBM的产品线就非常全。浪潮的收购有没有具体的方向？会不会像IBM一样，什么都自己做？
孙丕恕：我们暂时不会像IBM那样什么都做。我们收购的目标很明确，只有两类：一类是技术类公司。在这次金融危机当中，我们体会到有核心技术的公司才能挺过去。如果依靠我们自己的技术团队一点点做，在技术方面很难实现“鲤鱼跳龙门”。所以我们考虑收购某些领域领先的技术团队，解决一些核心技术问题;第二类是有市场、有客户的公司。我们在商用产品领域，形成规模很不容易。有的公司在一两个省里或是在某一特定行业有很好的客户资源，但他们也做不大。我们可以收购他们，拿到重要客户，他们还可以继续做本地化的服务。
《中国经营报》：收购可能会涉及到跨国收购，这是不是浪潮国际化的战略之一？
孙丕恕：我们的国际化与其他企业的不太一样。浪潮的国际化分三步实现：与500强的合资合作；在海外探索建设据点，逐步扩大据点数量；在达到一定规模后进入全球化经营。
我们第一步是跟500强合资，从他们那里学习。IBM为什么赚钱？它是基于美国发达的商业环境，积累下来很多有价值的经验和知识。这些知识和经验，拿到其他国家去，就可以获得很高的附加值。比如做银行，IBM有做花旗的经验，中国的银行就愿意选IBM，贵也愿意。我们也要做这种高附加值的服务，比如我们给中国三大电信运营商做的网管系统，中国移动是全球最大的运营商，给它做成功之后，拿到其他国家去，我们就成专家了，人家也愿意用，这样利润才高。我们现在电信业务在海外已经拓展到了十几个国家，主要是非洲、西亚、南美等国家。
当前，我们已经处于国际化的第二阶段。在过去的几年中，浪潮开始走向海外，在海外据点数量目前已经扩大到13个国家，比如在美国、日本设立分公司开拓欧美和日本软件外包市场。
当然，从长远看，给美国、日本做外包不是国际化的主流，而往国外转移技术、知识，才有更高的价值。可以说，收购也是我们实现这一目标的主要手段之一。
产业正在发生裂变
《中国经营报》：浪潮现在的战略是“软硬一体化”，这一点与联想的道路完全不同。IBM、惠普都是软硬一体化的公司，在前不久甲骨文收购SUN之后，甲骨文也是软硬件一体化的公司了。
孙丕恕：没错，IBM、惠普、甲骨文这三家可以代表一个全球性的行业趋势。其实，软硬一体化的模式在日本也已经得到验证。我个人认为，IBM的模式更值得我们学习。
《中国经营报》：你认为，IBM、惠普、浪潮将来会与戴尔、联想的企业界线越来越明显吗？这是产业在发生裂变吗？
孙丕恕：戴尔与联想这样的企业，随着销量的增加，市场占有率将更加集中，然而在集中整合的同时，也让产业的利润率越来越低。目前IT产业已经进入到顶峰状态，传统的PC产业的衰退是迟早的事情。这些厂家目前的主要精力还在维系现有领域的成长和巩固，并积极探索新的方向，比如目前的PC产业纷纷进军消费领域，就是一种具体的举措。
相比之下，软硬一体化的以IT服务为主的企业将更聚焦于商用客户。我们觉得做IT服务更有前景，一是因为客户绑定以后，为客户提供全面的解决方案和IT服务，对客户的了解会越来越深入，客户也不愿意频繁更换供货商，企业的可持续性好。另一方面，IT服务的利润空间也高。前几年，我们还把联想作为竞争对手，什么都比着做，但现在我们已经不把他们作为对手了，我们接下来的目标是国内IT服务的老大。
《中国经营报》：浪潮与联想当初都是做PC起家，为什么在后来的道路选择上会有这么大的差距？
孙丕恕：企业的基因不一样，历史形成的文化也不一样。联想在市场的运作方面一直领先于国内同行，他们在渠道、销售、市场方面做的都非常好，而且已经率先迈出了国际化的步伐。而我们的高管多是技术人员出身，对技术的变革和发展趋势更加敏锐，也更多的是从这个角度去驱动业务。在2000年左右，我们也做过艰难的战略选择：当时我们的服务器做得很好，属现金流业务；而软件业务还不大，但大家都觉得未来前景好。是专注于服务器还是两个产业同时发展？现在看来，我们当初“两个产业同时发展”的选择是正确的，我们在这两个领域的技术上都做得比较好，而且顺应了产业软硬一体化的发展趋势。
浪潮需要品牌再造
《中国经营报》：浪潮去年的营业收入达到232亿元，在中国的IT企业里，应该是只比联想少。你们自己也宣称是中国综合实力第二位的IT厂商，但联想的品牌很清晰，就是做PC的，相比而言，浪潮的品牌形象似乎越来越不清晰？
孙丕恕：我们也已经意识到了这个问题，并准备进一步强化浪潮的品牌。其实，我们一直以来发展的思路还是很清晰的，就是做“领先的计算平台与先进的解决方案供应商”，这也是浪潮公司的使命，我们一直以来的战略都是按照这个来布局的。
浪潮的目标是成为中国最大的软硬件一体化的IT服务供应商，我们的IT服务是基于自主知识产权产品提供的整合的技术与解决方案，与国内其他的做系统集成的IT服务供应商还是有着很大的区别。当然，接下来我们会进一步强化这一品牌形象。
《中国经营报》：在我们的印象中，浪潮的软件和服务器做的都不错，但品牌都不突出，你们未来会突出哪个品牌？
孙丕恕：社会上对我们的服务器品牌认知度还是比较高的。但是在软件方面，我们的品牌确实不够突出。我们的软件业务分为企业管理软件、行业管理软件、政府管理软件及软件外包四个部分，只是由于我们的软件业务分散在旗下不同的上市公司里面，因此大家对我们软件方面的实力认知并不是特别清晰。
其实，如果将浪潮集团下面的软件业务整合在一起，比用友和金蝶都大很多。但是，因为他们的品牌清晰，用友的ERP叫得响，有一个品牌的支撑点，所以他们的品牌认知度会更高。品牌需要聚焦，我们现在正考虑将软件业务整合，并请专家帮我们定位。如果软件业务整合到一个公司里来，马上就会脱颖而出。(董军)
