爱华网“我们只是做好了我们该做的事情。”
（一） “我们只是做好了我们该做的事情。”正当12年前大多数国人心目中的丹麦还是耸立着高高的城堡、有着动人情怀的小美人鱼的时候，来自这个北欧国家的世界知名工业企业——丹佛斯就庄重而谨慎地进驻了中国，并在北京上海成立了丹佛斯销售代表处，主要销售传动控制类产品。在生产上，主要是复制欧洲散热器恒温控制器, 热力膨胀阀,水阀和冷凝机组等生产线。
可是有一天，因为耳闻了一家大型欧洲制造商其产品在中国的市场增长率为40%，后来又得知该类产品在中国的市场增长率是80%，更因为亲眼目睹了中国偏远的地方——新疆现代化的环境和高度自动化的工厂，丹佛斯CEO雍根柯劳森先生彻底动摇了他原有的战略思想，他在思考这样一个问题：一如既往的谨慎方式能否使丹佛斯在中国这个40年后有可能取代美国成为世界最大市场的地方保持持久和有利的地位？于是，2005年前后，把中国建设成为继欧洲之后的“第二家乡市场”的丹佛斯新战略正式提出。2005年下半年，陈立华先生从台湾丹佛斯总经理的职务上调离，正式上任为丹佛斯大中华区传动控制部副总裁，主要负责丹佛斯大中华区传动控制类产品的市场销售工作。
其实，这已是陈立华先生第二次来到中国大陆了。如果用曲线描绘一下丹佛斯在中国的发展状况，陈先生恰恰是在两个特殊的时候两番来到丹佛斯中国的：第一个特殊时刻应该是起点，即1996年在上海建立办事处之始，陈先生和他的同事们一起开拓业务，发展代理商，寻找OEM，培训技术和维修人员，发掘客户，拿下重点项目，就这样，他们一步步地打开了丹佛斯变频器在大陆的销售局面。之后陈立华于2000年离开上海， 被任命为丹佛斯台湾的总经理， 他再一次象一条拓荒牛一般， 从零开始创造了丹佛斯在台湾市场可观的市场份额， 并且一改之前欧洲企业留给台湾客户“店大欺客”的印象， 使丹佛斯变频器在短短几年内拿到了在台湾影响极为深远的日系传动产品的原有份额。就在丹佛斯传动产品在台湾全面开花结果的时候，他再一次受命于丹佛斯丹麦总部，于2005年10月回到了大陆，同时负责包括台湾和香港在内的传动部大中华区的业务，而此时，丹佛斯中国传动部正面临着发展过程中常见的瓶颈状态。从2000年开始，公司业绩年年增长，但从2004年起，增长势头就不尽如人意，到了2005年，在公司业绩增长和新战略目标确立之下，团队内部却面临着重重危机……如今，丹佛斯中国团队柳暗花明，销售业绩蒸蒸日上 —— 是的，如何让丹佛斯的高品质产品走进国内用户，不仅是产品性能的本地化问题，人才的本地化问题，更是与销售第一线的业绩互为标的的。2007年10月，丹佛斯中国销售额达到了新的标杆。采访伊始，我们向陈先生表达由衷的敬佩的时候，一句朴素真诚的话令我们不禁莞尔，他说：“我们只是做好了我们该做的事情。”
交谈的过程中，真实的职业经理人形象渐渐凸显出来。很好，这样的交流轻松、随意，而且真实。
（二）
“只有让员工为自己感到骄傲，对我们这个团队产生认同，这样团队中的每个成员才会主动提供高品质的产品和服务。”
提起上任的最初三个月，陈立华说那的确是一段紧张的日子：无论是销售业务，还是思想情绪，团队内部都陷入一种低迷状态。为了帮助每一个员工找准自己在团队中的位置，陈立华花了大量时间和员工逐一进行沟通。“我是从业务员做起的，我知道他们在想什么。”“ 员工关心的是与代理商相处时是否得到了应有的尊重，公司和个人是否有良好的未来，在员工发展方面公司是否肯于投入。”作为公司的领导者，“你要让员工看到你跟他是站在一条线上”，“你要判断你所关心的事情是不是他也在关心”。平等良好的沟通方式、主动准确的个体定位为陈立华重新架构一个和谐流畅的团队合作创造了十分有益的条件。
仅有这些还是不够的，在事务运做的过程中，陈立华总是给下属一个空间甚至做出决定的机会，“如果你都不相信你的员工是站在公司的角度来考虑问题的，公司的整个流程怎么可能流畅得起来？！”“相对于给每个员工一本厚厚的员工守则要大家来签署，我更倾向于相信每个员工都会主动对自己和对团队负责，因此不需要一再重复或把每个细节都加以规范。”“那么你放手的底线是什么？”采访现场，我们追问。“是职业的操守。”正如陈立华在一篇文章中所写的那样，“无论企业管理制度多么严谨，一旦雇佣有道德瑕疵的人，就像在组织中埋下了深水炸弹，随时可能引爆。才华再高，没有人品，宁可不要。”
正是基于“最重要的是人”这样的理念，陈立华顶住压力做了大量的前期工作：从团队架构的调整到销售区域的划分……结果有的人走了，有的人换了位置，有的位置又加入了新人，在结构调整结束之后，几乎无人主动离开。在业务竞争的关键时刻，有时甚至是业务人员自身的职业素养和品格影响了客户所做的采购决策。一年后陈立华的工作总结至今让人振奋而难忘：“我相信丹佛斯所有员工都会认同，我们对工作和生命的热情将会把任何挑战和问题都击溃。”
从某种角度来说，一个工作高效的公司领导人，他的行为在他人那里是可以被预期的，是简单直捷的——陈立华就是这样一个“简单透明”的人。“我不会隐藏太多东西，我不想玩这种游戏。”比如他把出国到丹麦工厂总部接受培训，看成是一个工作了一两年的员工加深对企业的认同感所必须经历的成长过程而不是管理员工强留员工的砝码；比如公司总部的老板来华视察工作，他常常引见的是那些还未能与之确立定单的“麻烦”客户，而不是建立“交情”的“友好”客户；再比如与代理商商谈价格时予以明确的否定回答也不会被对方误认为还有可以争取的余地以至无谓地耗费时间与精力……
真诚沟通，务实求效——陈立华先生的工作风格为丹佛斯中国成为一个全局高效有序、个体自主灵活的工作团队带来的影响不言自明。
（三）
“如果这种（平衡的生态链的）局面达到了，那么我们就是最健康的。”
作为众多外资企业之一，丹佛斯中国自有他的独特之处：没有（传动类产品）生产线，没有存货，没有放款。国内没有生产线，每周多次的航班货运繁忙而有序；没有存货和放款，销售业务的流程更加简洁而流畅。丹佛斯所一贯坚持的是代理商的政策。由于丹佛斯对市场管理体系的悉心维护，代理商团队相处融洽非常稳定。“尽量不要破坏代理商的利润，不能为了业绩增长而将大家的利润压缩。” 陈立华如是说。此外，为了协调和平衡市场，丹佛斯还自行建设行业销售团队和区域销售团队，行业销售团队可以把很多行业的应用经验与代理商共享；区域销售团队能更好地管理销售网络，维持产品的推广和销售的积极性。曾发生过这样的事情，某代理商在争取业务的时候发现自己不小心跨区域“抢吃了别人的蛋糕”，竟然主动表示“赔偿”对方。这样的举动恐怕靠定规矩是难以实现的。 “我们不会定太多规矩，市场行为里，定规矩永远是负面的，”稳定而忠诚度高的代理商队伍与丹佛斯实现了双赢。丹佛斯对代理商的关注是真诚而实在的。提及某家代理商2007年翻一番的销售业绩，陈立华笑着说：“他们的发展太快了，快得让人害怕——我们并不担心会被对方要挟，而是担心他的资金是否足以支持发展，发展的延续性是否稳定长久。为了适应发展，公司内部支持是需要有个消化吸收的时间的。”
除了延续纺织、暖通、烟草、饮料包装等行业的业务，2007年可谓是丹佛斯中国创新发展的一年，这一年里，陈立华带领着这个优秀的团队开辟了石化、地铁、煤炭、造纸等行业新领域，为明年实现更高的销售额铺开了道路。“2008年，我们要做的是小心翼翼地发展，进一步完善销售覆盖面。我们认为，丹佛斯除了要有数个大的代理商，下面还要有一批中小型的分销商，在这个生态链里，有一个各方获得利润的平衡点。如果这种局面达到了，那么我们就是最健康的。”
陈立华并不认为销售额增长率越高越好，“关键是要知道增长的真实来源，这样带着组织走，带着代理商走，心里会很踏实。”他感念：“幸运的是我有一个比较稳定、充满发展希望的团队，他们也不是盲目地追求快速发展。”
（四）
“我喜欢享受从无到有的创造过程。”
在陈立华的工作经历中，基本上都是做前期工作的。在香港销售丹佛斯变频器的前半年，他没有拿到一块钱的定单；在上海筹办办事处的时候，没有一把办公用椅。这种从无到有的创造过程，他似乎格外地喜欢。与成为一个明星般的企业领导人物相比，他更希望做一个踏实的职业经理人 —— 向公司负责，向员工负责，向股东负责。成功有很多世俗标准，目前的阶段他觉得离成功还太遥远，他只希望能够在某个下午的时候，可以不受繁琐事务的牵绊去喝一杯咖啡——在那个悠闲宁静的时刻，可以思考一些问题：昨日合理的做法也许今日就不合理，今日合理的不一定明日继续合理。人应当不断地跳出窠臼，具备更全面的战略眼光，要有敢于否定自己的勇气和理性—— 而静静的喝一杯咖啡，便成了做这一切的最佳时机。
陈立华说，作为一个忙碌的现代人是可悲的，这份冷静的觉察最终让他从那种——就是在飞机上也要将数十上百封邮件回复并存档只等一下了飞机好在直奔目的地的行车路上用无线上网一“发”了之的陀螺状态中抽离出来，重拾自己以往的爱好。他喜欢收集记录片，虽然他只能偶尔挤出时间看；他喜欢一边看书一边听音乐，并且迷恋于由契合的文字与音乐缔造的空间；同时，他也保持了运动的爱好，每个周末他都-和同事朋友打网球，显示一下自己曾经是校队的网球水平。
“你好象是个很聚人气的人？”我们笑问，“可能我的运气比较好吧。”陈立华回答，或许在他对丹佛斯团队的寄语里更流露出他本真的思想吧：我希望我们的团队要怀有“天真”的理想……之所以说“天真”，是因为这些简单美好的理想并不容易实现，我们团队成员之间应该少一点复杂的怀疑，多一点简单的相信。这需要依靠大家共同的努力。”
采访后记：写作此文的过程中，笔者将“职业经理人”词条输入搜索引擎中，得到的相关解释是：经理人的职业化体现的是一种潜在的文化氛围，职业经理人知道自己的做事空间和界线，有很强的团队合作精神，职业经理人的能力主要包括：创新能力、决策能力、市场定位和市场开拓能力、战略管理能力、人力资本运作能力、危机处理与变革管理能力、企业文化建设能力、资源整合能力。无意去做某种判断，因为笔者发现，在采访过程中文中主人公所显露的健谈、幽默和有主张，率真、机敏和不伪饰比这些概念还要具体生动得多……
相关链接：丹佛斯公司是丹麦最大的工业企业，也是世界范围内舒适控制器、制冷和空调控制器、精密机械、电子元件及智慧型机电装置领域中处世界领先地位的制造商。丹佛斯在四大洲拥有工厂, 100多个国家设有子公司和代表处，共有20,000多位职员。其全世界的年销售额达20亿美元。丹佛斯在中国有三大块业务：制冷、供热和传动控制。目前制冷占丹佛斯中国50%的份额，供热和传动控制则各占25%。
