爱华网并购得以成功的一个关键因素是整合，甚至可以说，并购的一半是整合。现在有一些并购经验的企业都在为整合而头疼。在他们看来，并购只是第一步，而并购之后的整合才更具有挑战性
并购已成为国内互联网产业发展过程中一个越来越引人注目的现象，并购的发生以及并购是否能成功完成将会对各企业乃至产业的健康发展产生重要的影响。所以，我们没有理
由不对并购给予一份特别的关注。日前，就并购所涉及到的一些问题，本刊记者采访了专注于中国新经济并购顾问业务的易凯网络资本有限公司首席执行官王冉先生。
记者:收购与兼并会成为互联网产业发展过程中一个长期的现象吗？
王冉:不光是对互联网产业，对于其它的行业来讲，并购都会是一个长期的现象。一些比较成熟的经济，比如说在美国，不同的行业领域每年都会发生一些行业内资源的整合。所谓铁打的营盘流水的兵，产权一直处于一种流动的状态之中，今天是你的，明天就可能会是我的。在中国，并购也同样会是一个长期的现象，而且，随着企业的成长以及企业的所有者和经营者观念的转变，他们会积极地通过并购这种形式来为股东创造价值，带来回报。去年全球的并购交易额为34000亿美元，中国是450亿，只占全球并购总额的很小一部分，这和中国整体经济实力是不对称的，所以我们觉得并购会在中国今后的经济发展中扮演越来越重要的角色。
记者:那么，并购会成为2001年中国互联网产业发展的一个主题吗？
王冉:2001年，中国的互联网产业内会发生很多并购事件。但从数量上来讲，也会有更多的公司通过各种方式退出舞台。因为被收购或兼并的毕竟是少数比较幸运而且至少具有一定收购价值的企业。而那些更多的退出舞台的企业因为本身并不引人注目，所以它们的退出也不会引起太多的关注，产生eToys那样的轰动效应。
记者:对于那些被并购的企业来讲，是不是也算是有了一个完美的结局？
王冉:这也是我一直在提倡的一种思维方式。当你在做一个企业的时候，当然你应该有豪情壮志，要把它做成世界上一流的公司。但事实上，要做成世界上一流的公司是非常非常困难的，不仅需要主观的努力和智慧，还需要大环境小环境方方面面的配合。所以我觉得，如果做企业的出发点是要把自己做成一个被一流企业收购的目标，恐怕这可能会是一个现实得多、也更有价值的一种思维方式。这样做也更容易为股东创造回报，这是对股东负责任的表现。所以，对于具体的公司而言，不管是大公司是小公司，如果能以一个比较好的价格被别人收购，只要能为股东创造好的回报，它就是成功的。公司最根本的目的是为股东创造价值，通过并购，无论是为股东创造价值还是为股东避免损失(现在的许多并购其实是为股东避免损失)，都是值得尊重和推崇的。
记者:并购对于单个的企业而言，不失为一个成功的结局。那么，并购对于整个产业的发展而言，又意味着什么呢？
王冉:并购首先为使产业更具规模，更趋成熟，因为产业内的买家通过收购和兼并会增强实力，加强影响力。一个产业是否成熟，很大程度上取决于这个产业内是否有几家实力强大的公司，很难想象一个成熟的产业里却找不出一家有实力的公司。其次，产业内资源的整合有助于引起资本市场的关注，引起投资者的兴趣——无论是产业投资者还是金融投资者，这些外来的资本对产业的发展也会产生健康的推动作用。优胜劣汰是自然的竞争法则，在兼并收购中，有人通过并购越做越大，有人在这个过程中成为别人的一部分，这些都是产业发展的必然路径，无须大惊小怪更无须草木皆兵。
记者:目前互联网产业激烈的竞争状况是否意味着已经存在着较高的进入壁垒和竞争壁垒？
王冉:我觉得只能说在互联网业的某一个领域里确实已经有了较高的进入壁垒，比如说，谁现在还去想做一个类似新浪的新闻，这几乎是不可能的。但是如果十年以后我们翻回头看，那时成功的企业中可能99%现在都还没有诞生。机会不会因为涨潮而自动到来，也不会因为退潮而不复存在。随着基础设施和市场环境的不断改善，新的市场机会一定会不断涌现。所以我不觉得现在就不能去做一个所谓的网络公司，而是应该考虑如何去整合自己的资源，利用网络这种手段，去做一个优秀的企业。世界上没有网络公司和非网络公司的区别，只有好公司和坏公司的区别。一百年前的问题和现在的问题以及一百年后的问题，其实都是一样的，那就是你做了一个好公司还是坏公司。
记者:那就是说，只要能够不断创新，形成自己的核心竞争力，即使目前市场的竞争已如此激烈，一样会有发展的空间。
王冉:对，肯定是这样的。所以，从这个意义上来讲，虽然目前好像形势不太好，NASDAQ昨天也跌破了2000点，我们还是对市场的发展保持着乐观的心态。网络业的发展，加上周边一些产业的发展，比如生物技术的发展，一定会产生很多新的商机。其实互联网产业的发展不过三四年的历史，这个产业还很年轻。这两年是我们集中付学费的时候，学到东西以后我们一定更有条件走好下面的路。
记者:我们还是回到并购这个话题上来。对于产业内一些成立并不太久规模相对较小的公司而言，它们的出路在哪里？是不是只有被收购一条路可走？
王冉:从根本上来讲，企业的发展有三条路，要么做成一流的企业，要么成为这些一流企业的一部分，要么终究是死路一条。所以对于一些比较小的企业，要么通过出售而实现股东回报，要么通过盈利而不断做大。但是，当产业的格局发展到了你没有一定的规模就不能形成自己的核心竞争力的时候，小的企业恐怕就很难保持长久的盈利。所以，归根结底，被收购都应该是一个可取的方向，剩下的只是什么时间出售的问题。
记者:各类垂直类门户网站的竞争也很激烈，各类门户竞争的结果是否会以每一类别仅存数量极为有限的几家规模较大的公司，规模小的公司则相应被兼并而告终？就中国各行业的市场容量而言，每一类垂直门户大致能容纳几家网站？
王冉:通常在一个行业里，最后能获得成功的只会有两三家，一些市场容量小的行业甚至只会有一家。所以你如果不能在一个行业里做到前三名，除非你有一些特殊的资源还没有充分发挥，而这些资源的发挥能使你一跃成为前三名，否则最好的出路就是寻求和前三名的某种结合。在美国也同样是这样的一种行业竞争格局。
记者:企业在并购之后面临的主要问题是什么，也就是说，企业的并购如何才能成功？
王冉:这是一个很重要的问题。我们在一线操作的人员时常会感觉到，并购得以成功的一个关键因素是整合，甚至可以说，并购的一半是整合。现在有一些并购经验的企业都在为整合而头疼。在他们看来，并购只是第一步，而并购之后的整合才更具有挑战性。任何企业的并购都有它的目的，或者产生协同效应，或者获得某中稀有资源，或者吸收管理团队等等，如果整合之后实现不了这些既定的目标，那么并购就是失败的。在这方面，全球高科技领域里最有经验的是思科公司。
并购和整合的过程往往存在一些矛盾，比如说，并购本身通常是一级商业机密，一般只会有双方企业的高层参与，而整合要想成功却需要企业的中低层的共同参与，这样就产生了时间上的矛盾。所以一个成功的并购确实需要一个完善的整合规划，需要一些并购方面的专业技能。整合其实是一个很大的问题，涉及到方方面面，有人事的整合、财务制度的整合、IT平台的整合、产品和服务的整合，等等。所以，在我们的工作中，除了并购交易本身我们还需要帮助客户制定出一套完善的整合方案，这一点已变得越来越重要。
记者:那你能否评价一下目前在中国互联网市场发生的成功和失败的企业并购案例？
王冉:这个问题比较敏感，由于职业的关系我不太好评说。其实，国内互联网产业内发生的并购，时间都还太短，现在评价还为时尚早。从我们的角度来讲，如果企业间的并购能够到来协同效应并最终导致成本的降低、收入和利润的增加，那么并购就是成功的；而如果并购只能带来一些虚幻的东西，最终不能体现到财务报表上，那么这样的并购就是值得怀疑的。
记者:目前国外综合门户类网站在中国市场的行为引人注目，国外垂直类网站是否也会涉足中国市场？
王冉:国外垂直类网站一定会进入中国市场，但步伐会慢一些。这有几个原因。第一，垂直类网站专注于某一个市场，其本土市场往往还没饱和，所以暂时还没有特别大的冲动要占领外部市场；第二，国内各垂直领域不像综合门户那样已经格局初定，目前都还处于一个相对混沌的状态，大规模的整合还没有开始，领跑者和跟跑者的距离还没有拉开，这个时候国外公司没有必要贸然出动，它们完全可以等到各垂直领域竞争格局尘埃落定后再重拳出击；第三，美国的一些垂直类网站在国际运作经验上还有所欠缺，在这方面他们不如AOL、YAHOO、MSN、LYCOS等这些综合门户类网站。
