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我今天讲的主题是连锁，如何做零售行业最基本的管理、怎么去做连锁店，都是很基本的事情，但是这个基本的事情如果我们没有做好，基础就没有踏实，就很难去往前发展，去面对世界市场。如果我们在中国市场没有打好基础，怎么去迎接未来的国际化？
在讲连锁店之前首先跟大家分享一下我的工作经历：我以前是在屈臣氏工作，进入屈臣氏时它在全世界只有5家店，我一直在这个公司做了38年。有很多朋友问我，怎么可以在一家公司做那么多年都没有想到换别的公司，不觉得疲惫吗？我说，因为从5家店到现在超过10000家店的连锁，中间的变化很大，但基本上我永远都像一个小学生一样不断去学习，不断地跟着这家企业去发展。我认为不管在哪家企业，如果你能用一个学习的态度踏实去做，你还是会成功的。
连锁店如何去复制？当我们开几个店的时候，不管在营运、沟通还是流程方面都觉得很合适，但公司做大了、店铺开多了、跨区域了，我们会觉得是有问题但是又没办法讲出来。如果看单一个店的营运，好像没什么问题，但总的合起来又感到有问题，至于具体问题出在哪里，又没办法说清楚。报表也不少，但是这些报表怎么帮助我们很准确地知道问题在哪里？
在市场上我们不缺产品，但什么是我们的核心产品？所有供应商带来的产品我都要进吗？怎么确定我该进什么产品？要进多少？应该保留多少？新产品一天到晚都有，现有的产品也不少，我怎么去确定哪些该留，哪些该放弃？
作为一个连锁店，不是管一个店，可能你是100个店、1000个店。实际上我当初转来中国市场开的第一家店是1998年，过了几年之后公司已经有一个指标，说在中国市场开1000家店，这是最起码的。当时我们就在感叹1000家店要怎么去管，那你看现在屈臣氏有多少？在中国市场已经有1600家店，在全球超过10000个店，那么它又是怎么去管呢？
我们也有不少的流程，写得很清楚，店与店之间就有不一样的，我相信在座的连锁店老板有可能会遇到同样的问题。
怎么才算是一个连锁店？一个消费者不管你到哪一家店，只要是同一个品牌，他心目中都有一个期望，能得到预期的服务，能找到预期的产品，这就是连锁店。如果每个店卖的东西都不一样、服务不一样，这不算是连锁店，这是个体户的店。
连锁店最基本的条件就是标准化。以麦当劳为例，当一个消费者到全世界的麦当劳店，无论是美国、日本、北京或者是武汉的麦当劳，消费者都有预期。消费者进去之后，就想知道自己能吃些什么、喝些什么，能接受到什么样的服务。他们不需要一千、两千的产品，麦当劳的基本产品都是一样的，连咖啡都是，一种都不会多，一种都不会少。
哪些环节才可以构成这些标准呢？
店铺招牌。创业的老板们都与时俱进，经常去外面查看其他的市场，然后做些改动。如果看到一个店不错、招牌不错，回来的时候就学一下，对自己店进行改动。如果这样的话，每过一段时间，你招牌的颜色不一样、大小不一样、字体不一样，你的消费者怎么认定你呢？消费者会问，名字一样，是同一家公司吗？所以，店的招牌是品牌最重要的东西，不能轻易改动。如果要改的话，要全面统一改，不能每个店改一点点。品牌是价值，不是一年半载就可以建立的，是长时间的积累和生存造就的。
店铺形象。就像我们刚才说店铺的招牌一样，如果你每家店招牌的照片、货架摆放都不一样，每个店货架的高度、长度、深度都不一样，连存货的数量都不一样，有什么问题呢？产品的陈列、设计这些都是可以做好的。屈臣氏的布局都是有规定的，品类与品类之间如何衔接都有规定。不管你到哪一家屈臣氏都是一样的，进门口，一边是化妆品专柜，中间是护肤品，沿着下去是护理，再下去就是母婴产品。这些都是经过实践调研得出的，有一定的关联性。消费者进入屈臣氏就会有一种熟悉的感觉，知道自己想要什么，该走到哪里去。
核心产品。我们的店有大有小，究竟什么产品才是核心产品呢？核心产品就是让你的消费者知道他到这个店一定会找到某些产品，这些产品构成了你的店。不管你开到哪里，核心产品必须要有标准，虽然有些产品可以根据不同地区的具体情况做一些变动。
营运管理。标准化管理对消费者是十分关键的。开店的速度可以很快，但一定要注意有统一的规范。店长或者经理要有手册，遇到问题，不用每次都打电话给他的上司问自己该如何做。
管理不仅仅是店铺管理，我们都有区域主管、区域经理，他们的作用到底是什么？大家可以回去检查下你的区域经理究竟一周到多少个店，到每个店具体看些什么，在店里停留多长？他们定期会到店里视察，视察的时候必须要有一个表。如果没有这个，他们去店里干什么可能就会忘记了，如果遇到了店里的问题也不能及时做好记录。尤其是有些店铺比较偏远，区域经理要多久去看一次？如果有些店要坐两三个小时的飞机，那么你会每周都去吗？一个主管要管几个店呢？2个，10个，还是100个？
在屈臣氏，一个主管管理的店铺不会超过5个，为什么呢？因为他要管理得细、要到位，店铺发生什么事情主管都要知道。连锁店的管理层是非常关键的架构，他可以在店铺与店铺之间做产品的调动。如果我管理5个店，有1个店做得非常好，3个店一般般，有1个店非常差。通过这5个店的管理，我可以发现这5个店的问题究竟在哪里。为什么有的做得好，有的做得不好，可以借鉴做得好的经验。如果一个店遇到问题，想办法让其他店避免遇到这个问题。
顾客服务。这个也是非常关键的，作为一个消费者，他到你的店有一个期望。有Ａ、B两个店，如果顾客在A店买一个产品不喜欢需要退货，A店说马上退，如果在B店同样的顾客同样的情况却遭到了拒绝。这样顾客觉得每个店给我的服务都不一样，作为消费者他自然会选择去服务更好的店。
挖掘会员。任何店都有会员，我们都可以从会员大数据里面找到很多商机。会员的概念就是说这个顾客对你的品牌很感兴趣。很多企业都把会员作为一个打折或者送礼的对象，究竟可不可以更好地利用会员发现商机呢？比如说，有没有对会员进行分类？哪些是你的高消费的会员？有没有追踪他们的消费行为？如果他们跑到别的连锁店去买东西，就是你家店的损失。
从数据里面可以看到他们买什么、用什么，重点关注会员喜欢的产品，你的成功率就会更高。有些是沉睡会员，他们曾经买过产品后来沉睡了，那么他们为什么后来不买呢？因为其他人可能做得更好、更吸引他们，结果本来是你的销售变成了别人的销售。我看到很多连锁店都是按照区域划分，甚至有的按照店来分，所以每一个店的促销活动都不一样。这样就没有标准化，那么这个活动怎么衡量，怎么安排？
促销期。很多企业安排促销期的时间很奇怪，一天、两天、三天或者一周。究竟该怎么安排促销期的时间长短，可以根据消费者购买习惯来确定。如果你的消费者一个月来一次，你的活动定为一周，大部分顾客都没办法看到这个活动。促销的时候，你会订多少货？如何销售掉这些产品？如果促销期内卖不掉就会变成你的积压。
哪些产品才可以做促销？不是所有的产品都适合，要看促销放在什么地方。如果产品不能跑量，就不能做促销，否则只能是白白剩库存。建议大家回去做一些回顾，什么产品是你促销成功的？你可以关注跑量的产品，它们毛利低，可以吸引人流。有些产品给你带来高毛利，是否适合促销呢？评估促销的成功，产品的选择这两方面都要考虑。大家都会去看屈臣氏促销道具，林林总总、种类不一，究竟多少适合店里用，每一个道具都代表你要进的货量。
目标顾客。我们应该从消费者的角度确定我们的产品、确定整个店铺的陈列，消费者才是我们的老板。究竟目标顾客是谁？不是说从0到80岁的人我都需要。即使百货公司，他们的面积很大，他们的目标顾客也不是所有的0到80岁的人。作为一个连锁店，首先定位要非常准。
屈臣氏成功是因为定位很好。最开始，15到25岁是我们主要的销售人群，93年以后曾经15岁的小孩儿已经35岁，屈臣氏在目标顾客群是如何做的呢？继续培养15岁的人，还是增加产品？
为什么目标群要定准呢？面对18岁的消费人群，跟面对30、40岁的人，完全不一样。15-25岁喜欢变动，希望每次进店都有新的产品，但是消费能力低。只要产品不贵，有新的产品、新的促销主题她就会喜欢；30多岁之后，经济条件稳定，要求高了，保湿补水已经满足不了需求，可能需要祛斑、防衰老。究竟这些目标顾客群还在屈臣氏吗？很多时候我们都说市场流行什么，什么好卖，价格该如何定？多少企业开发产品的时候，去发掘它的顾客群了呢？要从消费者的行为里面去开拓市场。
选址。选址的时候，目标顾客在哪里出现就要把店开在哪里。不是说我的店铺发展部经理找到一个好的地方我就去开。如果目标顾客群没有确定，有些店开在菜市场旁边，有些开在百货里，即使菜市场旁边的店租金很便宜，你的目标顾客会去买吗？
员工管理。跟员工见面间半个小时不到，如何确定他是否适合我们公司？我们培养一个小孩需要慢慢教，培训也是如此，不是一次性的。产品培训十分重要，特别是培养员工对产品的认知。有的店很奇怪，它卖进口产品，店里把产品的背面面向客人。为什么呢？因为员工不熟悉产品，客人要是提问，员工方便拿起产品进行浏览，但这样会给消费者造成很不好的影响。管理架构应该有多少层呢？有的公司在人才管理方面，高层很多，基层很多，中层断层。如果高层出问题了，下面的人怎么补救？定好分层架构，让员工一步步顶上去，让员工有升职期望。
电脑系统。我们看过很多报表，报表完全只是数字，数字没有用，没办法告诉你问题出在哪里，报表还是需要完善的。
零售是细节的组合，不管我们要走多远、扩展到多大，基础不好、细节不好，你离成功还是有一段距离。
最后分享，如何让我的企业在竞争市场脱颖而出呢？——做一头紫色的牛。作为企业如何去突出，不做一般的牛，要做紫色的牛，在你的消费者中间发现你的商机！
知识链接：
前雅虎营销副总裁、当今著名营销大师赛斯·高汀在其著作《紫牛》一书中详细阐述了“紫牛”作为新的市场营销法则的理念——唯有让产品成为本行业中的紫牛，才有可能与众不同、出类拔萃，才有可能在不消耗大成本的广告运作下使企业扩大市场规模。正如紫牛在一群普通的黑白花奶牛中脱颖而出一样，真正的营销应该是让人眼睛会为之一亮的、可以把人们的注意力恰到好处地引向我们的产品和服务的一门艺术。“不同凡响”同时也意味着你必须是领跑者，跟在其他卓越的人或公司后面，你永远不能提供不同凡响的产品和服务。
