王利平:创新就是不断地创造机会



 

 

 

 

 

 

 

  作为曾经产生十大商帮之一“宁波帮”的崇商之地,宁波总是不缺乏有激情、有创新精神的企业。雅戈尔、奥克斯、杉杉已经家喻户晓,而更多的潜藏于水面之下的宁波老板,也许你并没有听说过其名字,但其经营的企业不但家底殷实,而且在行业内如雷贯耳,甚至独占鳌头。

  浙江广博集团董事长王利平即是这个群体中的一员。其麾下的广博集团总资产10亿元,位列民营企业500强和中国文教体育用品企业30强,是中国纸品本册专业委员会主任单位,国家《相册、名片册行业标准》、《本册行业标准》主要修订和起草单位。最近几年,以文具起家的广博在巩固传统产业的同时,先后将触角伸向了纳米、数码等高新技术产业。而正是广博主要研发生产的纳米镍粉和纳米铜粉,被广泛应用于电子信息产业新一代微电子元件,填补了国内此应用领域的空白。目前,广博纳米材料占国内市场90%以上。

  本月初,一向低调的王利平手捧“浙商创新奖”,出现在杭州的“2006浙商大会”上。与两年前记者第一次接触时相比,现在的王利平尽管依然谦逊儒雅,但言谈举止之间,折射出其对企业的运筹帷幄,更显成竹在胸。

  记者:首先祝贺你获得创新奖。对于自主创新,您的理解是什么?

  王利平:我的理解是,创新就是创造新的机会。自主创新就是要将传统经营模式改过来。它包括科技创新、管理创新以及市场创新等。

  记者:那你认为这三者中间,什么方面的创新最重要?

  王利平:科技创新。企业产品的最终要素就是科技创新。广博每年在技术改造方面的投入有3000万到5000万元。累计到现在已经超过4亿元。每年3%-5%的收入用于研发,去年我们投入了2500万元用于研发。企业如果没有新的产品出来,销售量就会受很大的影响。

 王利平:创新就是不断地创造机会

  记者:我知道你在2000年的时候,曾经投入了500万元用于纳米材料方面的研究,并且最终获得成功。但在那时,这种资金投入无疑是要冒很大风险的,很有可能研究失败,500万就打水漂了。你不怕这种风险吗?

  王利平:任何一个创新都有风险,没有百分之百成功的概率。我当时投入500万,一是看好纳米材料发展的巨大空间,二是看好合作对方,所以冒一定风险也是值得的。实际上,研发前期都会冒一定风险。但是实践证明,我们这种冒险成功了。经过不断改造和突破,我们的纳米产品不但填补了国内空白,而且产品性能还能在某些方面比国外同行要高。去年,我们也因此获得了宁波市创新大奖。

  记者:从传统的文具制造到纳米这种前沿科技,行业的跳跃之大是显而易见的,为什么当初作出这种决定?

  王利平:文具行业起点很低,当年我就是靠两三万元上马起家的,但是纳米材料的确不一样,完全是前沿行业,科技含量很高。当时之所以上马这个项目,也是因为一个偶然的机会,我了解到加拿大有一个纳米技术要转让,大概要几百万元。而我们当时文具行业已经做到国内很靠前了,需要寻找新的增长点。当时我们公司的广告费每年大概300万到500万,所以我们就把这部分费用作为纳米材料的科技资金和对方合作。

  合作之初,我讲了三个原则:第一,由我做风险投资,控股公司;第二,他持股25%-45%,所有权与经营权分离,他做职业经理人,由他经营;第三,公司在中国国内只允许我一家合作,必须拥有自己的知识产权。一直到目前,我们这种合作模式还是没有变化。

  记者:文具一直是广博发家的主业,也是第一大产业,但是现在广博除了文具之外,有纳米,有数码产品,明显是一种多元化的经营方向,你怎么来防范这种多元化带来的风险呢?

  王利平:我们并不是全面撒网式的多元化,而是适度的多元化。文具产业占我们集团业务的70%,一直是第一大产业。同时,我们也在培育新的产业,这种培育是有计划、有步骤的,而不是盲目的、惟利是图的。

  对于未来,我们有一个“二三五纲要”,就是:“培育两大产业”———文具和高科技产业,做大做强文具这个龙头老大行业,使其抗风险能力很强,同时不断提升高科技产业,弥补文具产业的不足;“按照三个战略”,即先做贴牌,然后打造自主品牌,最后输出品牌。从1993年到1997年,我们以OEM为主,可以说是第一个战略;从1998年到2003年,我们大力发展自主品牌,每年投入几千万,取得了明显成效,是第二个战略阶段;从2004年开始,我们的一部分文具订单已经委托别人来加工了,成功过渡到了第三个阶段;“实施五年计划”,简言之,就是到2010年,我们文具产业销售额要到60亿到70亿元左右,整个集团销售额要达到100亿元。

  

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