爱华网第一计：改组董事会
大部分浙商都是白手起家，通过一代人的努力，在左亲右邻的帮助下，才能有今天的成就，浙江企业带有非常明显的家属企业特征，父亲是董事长，儿子是总经理，大部分企业都不原意卖掉股份。企业是必须进步的，犹如生产力和生产关系，生产力需要发展，而股权结构，特别是董事会结构就像生产关系，必然束缚企业的发展，老的经验就变成阻力，个人权威就带来盲目的决策，各个失败的案例，无不是盲目决策所致，我们无法想象，一家实力有限的公司会投资十几个毫无关联的项目。
我们公司，在2006年上半年开始改组董事会：聘请中英联合会主席Martin.Bloom、民生银行经济学家王靖教师、技术专家黄炳华教授担任独立董事，四个股东选出两名担任董事，共五人组成董事会，更值得骄傲的是，作为公司大股东，占40%以上股份，却毫不犹豫地放弃了董事长的职务，我相信我已经突破自己，从那一天开始，我已经看到昱辉的明天。新的董事会在后来发挥了巨大作用，并进一步成立了审计委员会、薪酬委员会、提名委员会，进一步限制股东的权力，为科学决策发挥了重要作用。
第二计：招聘职业经理人
如前面描述，作为企业的创始人，在企业发展初期发挥了决定性作为，要理性分析创业团队，谁能带领企业做大做强，是不是有更合适的人？浙江很多企业做到了，但往往失败了，很多企业认为请一个总经理就能解决问题，实际不然，如果要让职业经理人发挥应有的作用，必须请一批职业经理人，譬如我们昱辉公司的中高层干部近百人，几乎全部是职业经理人，这样就会有很好管理氛围，股东几乎被淡忘，对企业的影响几乎不存在。
另外，请职业经理一定要有高度，20-30万的只能当部门经理，100万以上才能当副总经理，特别是这些人以前做过什么成功的案例非常重要，要独具慧眼。留住职业经理人是一件非常困难的事情，不能将职业经理人当丫鬟使用，这是浪费，也不能将他们当公主一样对待，否则他们不会打仗。要明白职业经理人离开的唯一原因是无法发挥自己的作用，所以应该给他们很好的办公条件，安排好他们的家庭，不要有后顾之忧，给他们目标，并激励他们完成任务，职业经理人喜欢做挑战性的工作，不要怕他们完成不了，只怕你说不出口。另外，股票期权等激励制度是必须的，只有这样才能留住人。切忌永远不要说自己是老板，在昱辉我的身份是首席执行官，我从来将自己当作职业经理人，同样领工资和奖金，与其他职业经理相处坦然，一起讨论经济形势，并不断调整企业战略，在任的三年时间，浙江昱辉的规模不断扩大，销售从几千万到几十亿，我的能力也是令所有职业经理人折服的。
第三计：资本化
现在的观念有所改变，浙江企业积极融入资本市场，但是否所有的企业愿意放弃控股权，恐怕只有企业家自己有数，企业最终是社会所有，一个人的企业、一家人的企业最终会死亡，世界上大的企业是不存在控股股东的，而大股东从来没有将企业作为自己的私人财产。在资本化过程中，引进战略投资者，公开发行等方式，尽可能稀释股份，如果有一天你的股份只占1%了，你的企业是不会很快死掉的，因为有另外的99%在支持你。浙江昱辉先后在伦敦、纽约上市，共四次融资5亿美金，在这样的经济环境下，握有大量现金能死掉吗？同时，巨额投资将竞争对手远远抛在后面，还会在乎是否控股？但谁也无法否认这是李仙寿的浙江昱辉，放弃是一种大智慧。
第四计：根据市场情况，快速调整自己的战略
现在，企业的寿命越来越短，如果不根据市场的情况，快速改变战略，相信用不了三年，企业就会死掉。在2005年我放弃了生产太阳能电池板的业务，之前我们生产了三年，虽然05年到现在，电池板的业务越来越好。放弃的理由是我们很被动，要求电池厂给货。
05年9月开始我们生产单晶硅片，并一举预收4亿人民币的货款，我们迅速将单晶的规模扩大到306台，成为世界最大的单晶厂，06年底，我们又转向做多晶硅片，并在07年9月顺利投产，07年底我们决定作多晶硅，解决日趋紧张的原材料供应，出资1.1亿元快速收购河南一家多晶厂，同时在四川投资26亿建3000吨的多晶硅厂，现在我们决定要做太阳能电池了。
我们做的任何决定，都是有远瞻性，往往比其它企业早一年，即使有人模仿，也无法跟上我们脚步。而且每一次我们都认真分析市场，每一次都非常精确地跨出一步。因此，快速变化的企业是不会死的，但往往被曲解为，很多企业一年做一行，什么好投资什么，房地产好做房地产，股市好做股票，最终一无所获，而且战线太长，最终全军覆灭。跟着别人，永远是错误，就像追涨杀跌，最后会输光。
