爱华网在周伟焜的眼中，不仅世界是平的，自己的职业生涯也是平的，只要掌握了应对平坦化的规则，剩下的事情自然顺理成章。
这无疑是一个最值得学习的榜样！对职场人来说，绝对没有疑问！
被业界誉为“中国IT业教父”的周伟焜，在他的名片上烫着一面蓝色的盾牌，只有在IBM连续工作25年以上的人才有资格获此殊荣，成为“四分之一世纪俱乐部”的一员。截至今年，周伟焜已经为IBM服务了41年。
在得知周伟焜接受本刊的独家专访之后，所有人都在想：这位在IBM服务了41年的高级经理人，应该有许多精彩的故事和大家分享。
可是，坐在记者对面的周伟焜微笑着说：“可能要让你们失望了，关于我自己，确实没有什么故事可讲。”
事实上，某种意义上也确实如此，周伟焜不像其他人，有曲折磨难的个人发展故事，因为，作为一个内部管理制度非常规范的跨国企业，IBM每一次人事变迁都有一定的规划，周伟焜几乎是按照IBM公司培养人才的路线走过这41年。
但随着采访的深入，我们发现周伟焜对自己的职业生涯其实有着许多“智慧的闪光点”，只不过要像开采钻石那样，首先要有适合的工具淘掉所有的沙粒，最终才会发现钻石。
在多年跟踪采访周伟焜的过程中，记者找到了解读周伟焜职业生涯发展的工具——《世界是平的》。在和其他商界名人交往的过程中，周伟焜曾多次建议商界精英好好读读这本书，因为“它揭示了新的趋势，给了我很多启示”。
如若大家仔细阅读其中“企业如何应对平坦化”的规则，就会发现他应对自己职业生涯的奥妙与心得。
当世界变得平坦，并且你也感到这种压力时，你应该挖掘自己的潜力迎接挑战，而不是修建各种保护墙。
“周总，你不介意的话，我问你一个问题，你还会在这里呆多久？”
这是周伟焜出任IBM大中华地区董事长及首席执行总裁之后，第一次和柳传志吃晚饭时的场景。当时尚未与周伟焜成为好友的柳传志之所以问得开门见山，是因为每一次跟IBM总经理吃饭，下一次就换成了另外一个。显然，柳传志是在暗示周伟焜，与其他重要的合作伙伴相比，IBM还有着“距离”。
“我保证我在这里会呆很久，我会变成很好的合作伙伴。”
柳传志的这一问，无疑让周伟焜感到了压力，他意识到在中国这个在IBM版图中重要的市场立足、生根的难度，比预想的大得多。一开始，周伟焜认为自己做个三五年就可以回到总部去。为此，周伟焜甚至让太太不要带太多的东西来中国。
周伟焜的下属汤磊磊曾做过这样的描述：“90年代的IBM严重亏损，所以1993年，IBM决定对中国全面投资，将PC制造全部放到中国，某种意义上讲，这条现在看来正确的路，在当时也是一条荆棘满布的路。”
当时中国的市场态势确实不利于IBM：一个全新的市场，又有强大的竞争者抢先一步占据优势——包括惠普在内等企业早在1O年前就进入中国，一直充当领跑者角色的IBM成了跟跑者。
周伟焜如今回忆起当年的形势时，也是颇为感慨：“这里面我需要做很大的牺牲。我来中国做PC的时候，已经在IBM服务了25年，建立了不错的成就。香港的业务建起来后，我到台湾做总经理，甚至得到了当时CEO这样的评价，‘这是全世界运营得最好的地区’。后来又得到了参加总部高层会议的待遇，很多时候甚至就坐在CEO的身边。用一个比喻来讲，就是让一位胸前挂了不少勋章的军官，去打一场没把握的战争……”
周伟焜完全可以像柳传志所说，在中国区“保守、安全”待上一段时间，然后被调回总部，但他却选择了应对挑战，从“零”开始干起。
刚到中国，周伟焜觉得自己对两件事情的看法很天真：第一，以为跟一家本土的公司做了合资，就很自然地会有自己的销售渠道。后来才发现IBM必须要重新建立自己的销售渠道。因为合资的公司也有自己的产品，不能靠他的渠道。
第二件天真的事是，原以为在中国生产PC，价格会很有竞争力，但IBM在深圳建工厂以后，才发现不是这么回事，比起其他品牌依然高出30%。
于是，在上任的两年时间内，周伟焜带领团队做了很多的调整：自己重新建立渠道，甚至周伟焜本人也跑到中关村亲自推销产品；同时重新调整了客户群，开拓金融领域之外的大客户，为了这个业务拓展战略，周伟焜推出了IBM业务合作伙伴计划……为此，周伟焜创下了一个纪录，一周之内吃了10顿商务晚餐。
在短短几年中，将IBM在中国大陆地区的业务由原来单纯的销售和服务迅速发展成为包括销售、服务、制造、研究、开发的全方位业务，而IBM在德国和日本为完成这一过程花了几十年的时间。
周伟焜在上任之初的抉择也绝非是“被逼上梁山”的偶然行为：在大中华区工作之前的27年里，周伟焜工作过的部门众多，IBM在香港的所有市场和行政业务、IBM台湾公司总经理、IBM澳大利亚公司服务部副总裁、IBMPC公司南亚太区的总经理，负责IBM亚太地区除日本以外的PC业务……甚至IBM有人统计过周伟焜换工作岗位的平均期限是两年。
尽管许多职位对周伟焜都是陌生的，结果却毫无两样，干得异常出色，这是因为在周伟焜的信念中，“作为一名合格的职业经理人，在压力面前，应该进一步挖掘自己的潜力，而不是为已经取得的成绩和地位修建保护墙”。
“在一家公司做了几十年，一直挖掘自己的潜力，难道不会产生疲劳感？”
周伟焜的回答是：“在公司40多年，我一直在接受挑战，从未停息过。”即使在过去一年多，周伟焜一直思考一件事情：IBM有没有办法在中国创另外一个高峰。IBM在这个领域应该怎么去做，有没有完全崭新的想法去做……
最好的经理人也是最善于合作的人，随着世界的平坦，越来越多的工作要通过合作才能完成。
“CEO是很孤独的职业。”
虽然他依然温和地笑着说这句话，但是坐在对面的本刊记者还是听出隐含的意味——职业（或商业）场合下的交往不同于我们的日常交友——它总会有某些“限制”。
这恰恰映射出许多人眼中周伟焜的形象，平时在工作中总是非常严格，温和却难以亲近。事实上，了解和熟悉他的人都知道，周伟焜并不是一个不愿意合作的人，更准确地说，他是一个乐于、也善于合作的人，只不过有时受到种种条件制约，需要在合作中给自己找到一个适合的位置。
一个简单的例子足以说明问题：大中华区CEO钱大群被周伟焜称作自己的老战友、老朋友。周伟焜出任IBM台湾区总经理时，就和钱大群开始共事。后来，周伟焜在中国区“孤掌难鸣”，于是，他就跟当时的CEO郭士纳商量，想将时任郭士纳行政助理的钱大群调来帮自己。最后以至于郭士纳离开中国登机之前，对钱大群说，“周伟焜比我更需要你，你就不用上飞机了。”事实上，钱大群来到中国以后，周伟焜都会放手将最难的工作交给他去打理。
尽管两人在工作上关系如此和谐、紧密，但周伟焜在媒体面前还是不愿意多评价钱大群的工作，周伟焜的职位需要与自己的同事、客户保持某种距离，这或许成为周伟焜个人职业生涯中的一个遗憾。
柳传志曾经说过一句话，让周伟焜感同身受：“现在也只有四通公司的段永基敢说，柳传志是我兄弟，其他人都对我很客气，不能反唇相讥也挺没意思。”
其实对于合作，周伟焜比任何人都更清楚其中的价值：自己的一系列成功其实就是和他人合作的成果。“下一阶段的价值创造，无论在任何方面，都将是十分复杂的，没有任何一家公司或部门能够独自胜任，更不用提一个人了。”
周伟焜力主将PC业务转让给联想。让以前的竞争对手成为合作伙伴，许多IBM员工都不能理解，于是，周伟焜多次苦口婆心地去开导员工，让他们去主动思考，认识到这样的合作是一种“双赢的结果”。
“在早期，要找一个拓荒牛，就是一个冒险者，甚至得到总部、得到全球CEO的默许，尽一切可能把事情做好、把事情做出来。第二阶段，加大投资，把组织扩大，这个人有没有能力管理大的团队，通常这是一个关卡。第三阶段，扩大之后，中国和总部的关系越来越微妙，就像中国大的省份或大城市与中央的关系，就需要有人能协调，把中国所做的事情和世界同步，获得总部的信任，愿意把这些事情交给自己。”
“在这三个不同的阶段，所有的关键都是需要放不同的人进来，配合他们的工作，要让他们充分发挥能力。”
每年周伟焜都会特意请经管类刊物的总编做客IBM的各种活动；联想集团董事局主席柳传志出山后，周伟焜也和他聊过对联想未来的一些看法；他和陈天桥、马云都认识，并说他们是中国的英雄人物。和他们的交往中，除了讲IBM的技术和产品之外，周也和他们聊很广泛的话题，比如讨论他们的业务模式，而且他对马云断言：你们的淘宝最终有一天还是要收钱。
除了IT界，周伟焜还与传统产业诸多CEO建立了不错的关系。像海尔集团董事局主席张瑞敏、TCL集团总裁李东生，他们常就IBM如何进行转型，如何在全球进行部署、领导管理团队等方面取经，而周伟焜则希望借此能多了解中国市场……
至于如何能够达到良好的合作，周伟焜的秘籍简单得不能再简单——良好的沟通和信任，多多接触多元化的文化，以适应不同的氛围。
“就像我在IBM的情况，在总部的人眼里你是中国人，在中国员工和客户眼里你成了外国人。如果搞不好，根本就无法开展工作”。
平坦的世界里，最好的经理人在职场上立足的法宝是经常做X光透视……
“一个职业经理人最重要的是要知道自己的长处，也要知道自己某些方面不是那么灵光，哪一些领域有可能是你的致命伤，找到它们很关键。然后需要不断地改变你自己，这不一定是工作上的改变，而是工作上的一些挑战，需要你自己尽量去找自己做得好的事情去发挥。”周伟焜这样告诉记者。
“因为只有这样你才能寻找到自己真正的核心竞争力，而这种竞争力是推动你在平坦的世界中前进的首要动力。”
当记者问及他被媒体称为“中国IT教父”的看法时，周伟焜面露一丝无奈——“还有媒体称我是‘慈祥的老人’呢！我知道他们是想表达对我的尊重，我当然还是很高兴的。”
其实“教父”也是个普通人，每次在公开场合演讲的前一天，周伟焜的睡眠通常不好。“与会者有媒体和政府官员，企业的一把手，我只有半个小时，一定要把话讲得清楚。即使眼睛闭起来，脑子里还在想演讲的方法。我对这种事情，十分用心。我想，我的下属和我开会，之前他们也一定睡不好。”
事实上，周伟焜从小在一个英国式的教育体系里长大，他习惯于好好地听别人说什么，却不擅长大众场合演讲。“但来到美国公司里工作，我认为不能在会议中一句话都不讲，这种习惯必须得到改变。”
“寻找短板的过程，就像给自己照射X光片——很多时候，你并不需要花1000美元一小时找心理专家，你可以找一些你的好朋友、同事来帮自己。不要光是相信你自己和自己的判断，而是去找一个你相信的人，比你经验丰富的人。找到后，即便这个人讲的话你觉得逆耳，你也最好不要换人。”
作为高级经理人，周伟焜也曾因自己不能直言不讳而受到上级批评。1993~1994年是IBM困难的阶段，公司内部存在着一种不好的现象——很多时候，许多员工不愿意把事情的真相讲出来，“有的时候可能是员工缺乏把别人不高兴听的话讲出来技巧，所以因此不敢讲真话。”周伟焜举了一个典型的案例：“比如说十个人开会，会上大家就某个问题达成了一致，但有人就会在会后发一个邮件说我不同意，甚至变成你讲你的，我做我的，可开会的时候却没人愿意提出来。”
“我曾经也因为这样，被我的上司批评，他问我：你为什么不直说？虽然我有可能会很不高兴你这样讲，但是你还是要讲出来。”在被批评之后，周伟焜立即开始着手先在自己身上找问题。“虽然是很简单的直言不讳，但是这个难度很高。如何去营造这种氛围的关键其实就是自己有没有达到运用数据听实话、看真正东西的地步”。
除了在细节上常给自己拍X光，周伟焜在自己的职业生涯中总是比公司更提前给自己照X光片，然后问自己“在IBM，我怎么做才能与别人不一样”。
很多跨国公司在中国的定位需要结合公司全球的战略。在中国这样高成长的地区，差不多每五年其定位就会变一次，因此，我们可以清楚地看到，很多跨国公司在中国发展到一定时间，发现CEO有硬伤，往往采用最简单的办法：换一个中国区总裁。然而，周伟焜却地位不改、屡创新功。
虽然周伟焜自称是因为运气比较好，但是他告诉记者：通过拍X光自省，周伟焜在老板那儿建立了一个形象：自己是高管里最懂中国市场的。
“在过去的十多年里，在老板的心中，我是IBM高管里面最中国的——是一个最懂得中国市场的人。作为职业经理人，你做的每件事，不论是做某领域的高管，还是销售人员，你的目标应该是要变成在这个领域里最优秀的人，这是赢得老板信任的第一步；第二件事，说过的话，一定要有办法实施，就算因为某些原因，没有成功，也要让他们知道你不是随便乱吹的人。很多人做事，先是说得天花乱坠，以为别人会忘记，不管是与员工、客户，媒体。其实人们的眼睛是雪亮的，甚至比X光更亮。
要在这个平坦化的世界中蓬勃发展，要记住，只要有可能发生的事情就一定会发生，而且比预想的速度更快。所以你要主动地提前变化。
“之所以我们在过去一段时期里成绩不错，就是提前发现了一些将要发生的趋势，并抢在了前面，无论是业务还是人，都一样——选择了自己能够做得好的事情，专心地去做；提前看到自己有可能做到不好的事情，早点做出了决定，把它处理掉。”
对于周伟焜而言，有两件事具有重要的意义：一、推动IBM在中国大力发展PC业务，同时把PC生产也转移至中国；二、推动IBM将其全球PC业务出售给中国公司——联想集团。甚至有人曾经这样评论，某种意义上讲，这两件事情奠定了IBM在中国发展的基础。
周伟焜出任大中华区董事长是1995年，但早在1991年，周伟焜就向总部提出建立IBM大中华区架构，将台湾、香港的资源应用于经济飞速发展的中国大陆。1994年，IBM在深圳建工厂，IBM成为了第一家将大部分产品制造放到中国的跨国公司。
谈及当时为什么要推动在中国大陆的投资，周伟焜表示，“这是一件迟早必然要发生的事情，与其被动地等待它发生，倒不如提前投入。”
正是因为这种主动应对的态度，1994年，当时的CEO郭士纳带领全部高管访华，亲眼看到中国市场的成长之后，发出了“到中国去！”的号召。将大中华区确定为IBM全球重要市场之一，正是有了充分的准备，周伟焜自然成为了最佳的人选，也让自己的职业生涯更上了一层台阶。
在出售PC业务给联想的事上，虽然周伟焜一再说，自己只是负责联络，是个小角色，但事实上，正如IBM中国公关部的汤磊磊所说：“是周伟焜推动了IBM将其全球PC业务出售给了中国公司——联想集团。”
“在这件事上，我们也是破釜沉舟，说不做PC，就不做了，要知道当时在中国，IBM的PC量是最大的，因为大趋势就是这样，所以该放手就放手了，交给杨元庆了。”周伟焜这样说道。
“主动地改变自己，提前去适应大的潮流”，这句话讲起来、听起来都很轻松，但事实上，一个人在成功期间或者是顺境中，改变是最困难的事情。
有人总把改变和革命混淆在一起，说改变一定是血腥的。而周伟焜却认为，改变未必一定血腥，但在这一过程中，要让人们认识到其中的痛苦。“我个人认为痛苦的转型反而是比较容易的，因为你知道你需要改变和放弃。这种情况下，取得周围环境中所有人的共识、认同，是比较容易的。相当于我们都在海上石油平台上一样，突然之间有火喷出来，那时候实际上没有选择，必须弃船跳海，一旦有人领头说跳，大家就会一起跟着跳。”
正因为如此，在出售PC的事情上，周伟焜狠下了一番功夫，“我跟他们（指对卖掉PC业务持不理解态度的人）不停说：如果我们只是停留在这里（继续做PC），那这个行业是没有前途的。现在的中国，有什么信息，大家会一窝蜂。比如做PC，我们可以看到十多年前国产的品牌有多少，现在有多少？你的工作就是追求系统、软件和服务的增长，我们要把卖出去的PC部分追回来”。
直到现在，周伟焜还是认为：不论是谁，所面临的挑战，将会和IBM在过去五年里转型所面临的挑战是一样的，那就是——在一个成功的基础上，甚至是完全抛弃固有成功，提前作出改变！
