爱华网2009年1月10日，青岛，海尔工业园。海尔集团2009年度战略发展目标解读会正在举行。
CEO张瑞敏的发言无疑最具指标性。他在发言的最后说：“管子有句话叫‘执一不失，能君万物’。‘一’代表目标，只要目标不偏离，你就可以驾驭一切。我们的目标是成为全球领先、服务引领下的美好家居生活解决方案供应商，只要我们执着一念，这个目标就一定能实现，金融危机一定能克服！”
看来，不管“冬天”有多冷，转型有多难，对未来，海尔目标已定，并执着一念。
“自主经营体”，是张瑞敏近来反复强调的另一个关键词。建立让企业整体充满活力，让每个员工在创造市场价值的同时体现个人价值的自主经营体机制，这是海尔从未间断的流程再造所追求的目标。
目标不等于浪漫的愿景，它很现实，甚至冷酷。目标为王，在海尔更是一以贯之的铁律。就因为没有实现预定目标，2008年年底，海尔集团六位副总裁被同时免职，引起各界震动。但是，漩涡的中心倒很平静。“这在海尔是很正常的，干部能上能下，我们是根据事先说定的市场目标说话。”张瑞敏淡然回应。
也许正如张瑞敏所说的“正常”，年终批量换将，并不意味着海尔年度经营上的“异常”挫折。其实恰恰相反。
过去一年，海尔集团的销售业绩和利润增长一扫近年的“高原缺氧”，于上半年快速回升。即便入秋遭遇金融危机，即便入冬遭遇国美突变，但到年终，虽然海尔“收入的增长受到一定的影响，但是利润反而比较大，整个集团利润能够增长20.6%”。同时已开展到“半程”的“1000天流程再造”，也让海尔未雨绸缪地拥有了更稳健的现金流，而且成功避开了“黄光裕事件”带来的应收账款风险。
环境动荡、凛冽寒风中，张瑞敏深思凝重，却气定神闲。
在这个不知何时才能结束的冬天里，20年来一直堪为中国企业管理第一标杆的海尔，如何看待冬天？如何应对冬天？在无法预测未来“偶然”的情况下，如何提前先手做出“必然”预警？进而又如何长远应对“冬天之后的下一个冬天”？
张瑞敏的回答依然充满哲学辩证意味：“我们始终把明天当作冬天。”
是的，同样“出乎预料”，有的企业是一筹莫展，但有的企业却依然底气十足。思索这个巨大差别的答案，对于注定未来处于大起大落环境漩涡中的中国企业，尤其具有特别的意义。因为，它事关“生存，还是毁灭”。
海尔，始终把明天当作冬天
当这一次危机的寒风依然凛冽时，你的企业是否已开始为下一场寒冬做准备？
《中外管理》：目前，中国家电业正在经历一场行业寒冬，您认为这个冬天有多长？
张瑞敏：没有想过这个冬天有多长，也没有想过怎么“熬”过这个冬天。因为我们始终把明天当作冬天。
2008年的经济危机，从经济指标上来讲我们收入的增长会受到一定的影响，没有达到预期的目标，但是利润反而比较大，2008年整个集团利润能够增长20.6%，这远远超过收入的增长。
因为在金融危机波及比较厉害时，我们的头脑还比较清醒，没有片面地为了应对金融危机，为了扩大市场份额，拼命降价、增加营收、增加库存，而是坚守着：如果是不赚钱的订单，或者可能会损害企业利益的订单，就不干。这样，销售收入会受到一定影响，但是反过来产品的竞争力却会加强，利润的增长比原来的还要高。
比如：国外(市场)这块，我们2008年的目标预计是增长30%，最终我们增加了8%；但海外生产、海外销售这块，今年还是增长了20%多。可以说，前几年我们在全球的布局带来了一定的好处。而假如我们企业还定位在利用中国廉价劳动力出口这种状态的话，那这次金融危机就难以克服。
《中外管理》：普遍认为金融危机不会很快结束，这个冬天对海尔来说，最大的困难和考验是什么？
张瑞敏：表面上看，是金融危机使企业的海外订单价值减少，另外是城市的消费业也受到一定的影响。但是海尔在很早以前，已经经历过这样一些类似的危机，包括1997年的亚洲金融危机。所以我们始终在做好准备，每天都要做好应对危机的准备。
每次经济危机来了之后，给企业造成的影响主要是两个：第一就是库存加大，第二就是应收账款加大。所以我们在10年以前即1998年，就提出要现款现货。如果能做到现款现货，就没有应收账款的问题。当然，提出现款现货之后也带来一个问题，客户可能不要你的货。因此这是一个系统上的问题，不要货就说明市场不行，所以要带动企业从研发、生产、营销，全系统的都要围绕市场来生产，也就是都要不断地创造用户需求。所以，我觉得应对危机最好的办法，就是每天都要提前做好准备，如果危机来了之后，你再做，那一切都晚了。
“创新”已经发生质变
《中外管理》：那么，海尔已经为过冬做好了哪些准备？
张瑞敏：面对全球金融危机，企业不仅要“过冬”，还要学会“冬泳”，而不是“冬眠”。风险和机遇对每个企业都是平等的，这都是外因；能否规避风险、抓住机遇，取决于内因，要看企业自身的竞争力。
现在是信息化时代，现金是企业的空气，无现金的利润不过是镜中花，能看不能拿。而且用户要的不是产品而是需求的满足，海尔开始从制造业的优势向服务业的优势转变，追求“现金为王、网络为王”，这都是应对当前金融危机的关键。
海尔应对金融危机的具体思路，主要是三个方面：一是产品创新，要为用户提供解决问题的方案；二是商业模式创新，要实施零库存下的即需即供；三是机制创新，要建立人单合一的自主经营体。
《中外管理》：这三个方面的创新，具体内涵是什么？
张瑞敏：在产品创新方面，要为用户提供解决问题的方案。
我们的用户主要是“老乡”和“老外”，国外市场用户可以简称叫“老外”，国内市场用户就是“老乡”。对内要深入，一直深入到乡、镇、村，深入到最基层，在城市就要深入到社区。国内城市的家电普及率已比较高了，但是农村的普及率还比较低，正处于一个上升期。所以在农村，我们就一定要到县、到镇、到村！
在商业模式创新方面，我们2008年探索了“零库存下的即需即供”商业模式，提出零库存。
之所以提出这个理念，有两个方面的原因：从外部来讲，在信息化时代，企业的位置已经改变了，过去是企业说了算，现在是用户说了算。企业唯一要抓住的就是两个字：速度，谁能以最快的速度提供给用户最快的服务，谁就能赢。从内部来讲，我们也需要能够使整个流程改变过来，和用户的需求相一致，所以海尔开始从制造业向服务业转变。
中国的企业过去被应收账款和库存困扰了很多年。海尔一直认为：营销不只是卖产品，而是提供满足客户需求的方案，实现与客户的双赢。自1998年以来，海尔一直在中国市场实行“现款现货”。
如今，海尔在进一步探索“零库存下的即需即供”的商业模式。经过多年的努力，海尔的库存资金占用天数一直保持在20天左右，大大低于行业平均天数。2008年7月以来，海尔提出防止“两多两少”，即：防止库存多、应收多、利润少、现金少。目前，海尔的库存下降到了5天，是中国工业企业平均库存天数的1/10。去年金融危机中，很多企业由于资金链断了而倒闭，海尔虽然也面临着全球市场的压力，但因为有健康的现金流作保障，现在仍保持着持续发展。
在机制创新方面，要建立人单合一的自主经营体。
我们这儿接待参观非常多，参观时问得最多的问题就是：“我们企业里在生产线上的工人非常好量化，但是科室人员怎么办？”因为在他那个地方，科室人员基本就是一个良心活，无法人单合一。其实他说的那个订单只是一个狭义的。从广义上来讲，“单”就是你的市场目标。每个人都要和自己的市场目标结合。当然这是非常难的，但现在我们管理层也在逐渐地结合。每个人必须有自己的市场目标，员工的工资收入和所创造的价值必须挂钩。你应该是创造100万的价值，如果你创造出来了，就会有工资和奖金；如果你创造不出来，那就不可能有奖金。这种人单合一，可以使人和自己的市场目标、和市场目标的价值，以及自己的收入完全结合到一起。
《中外管理》：您提出的三创新，其实之前就提过。在新的形势下，有什么不同？
张瑞敏：有很大的不同。过去说创新，从外部来讲，主要是抓机遇。从内部来讲，过去说创新主要取决于领导人。比如说，杨绵绵总裁或者各个部门的领导，他们对市场特别敏感，抓住一个机会，销量就上去了。总之，那时的创新取决于市场的机遇和内部少数人对市场的敏感。
但是现在的创新，就要发展成一个体系了。就像《基业长青》里说的，企业长远的发展，不要做“报时人”，而是要做“造钟人”。现在很多中国企业做大了以后有问题，主要原因就是无法从报时转变为造钟。
现在海尔就是不能靠我和杨总这样的“报时人”，而要变成“时钟”，每个人都是“时钟”的齿轮，而且是主动不是被动的。而创新，如果过去是靠对创新的感悟，对机会的把握，那么现在则要打造创新的体系。靠体系来保证，这是(创新内涵)非常大的不同。
《中外管理》：也就是制度化、系统化，变成习惯。
张瑞敏：对，其实包括国家也一样，我们说改革开放摸着石头过河，靠的是领导人的高瞻远瞩。但是水深之后总会有摸不到石头的时候，所以单靠某一个人是不行的，必须把体系打造出来。
人单合一2.0
《中外管理》：那么建立人单合一的自主经营体，这和过去的人单合一战略又有什么不同？
张瑞敏：有一个最大的不同，以前研发人员就是开发新产品，甚至规定下你今年必须开发几款，春季要开发哪几款，秋季要开发哪几款。而现在研发人员和企业的任务，不再是开发几款新产品，而是能开发几款满足用户需求的产品。这样就倒过来了，以需求为主题，根据这个主题来开发产品。
比如说，以前在开发农村市场时，就专门组成农村的宣传队伍，开发几款产品拿着到农村看农民要不要。现在是去了解农民的需求后，再来开发产品。比如：农村电压不稳经常停电的问题，洗衣机用水量不足的问题，或有水但是很混浊的问题，还有防止老鼠咬电线的问题等等，根据这些再来开发。比如说：海尔在调研中发现，农村以前主要是土坯房，大老鼠能出入，现在是水泥砖瓦，小老鼠才能进屋。海尔在参与“家电下乡”时，专么设计了能防身长只有4厘米的小老鼠的空调防鼠网、冰箱防鼠后盖板、洗衣机防鼠底座。还有电脑，我们下去了解，发现农村对电脑首先有排斥感，为什么呢？不单是价钱的问题，而且他觉得电脑这个东西太复杂，一不小心可能死机，他就以为电脑坏了。于是我们专门开发出像傻瓜相机一样的电脑，就是“一键通”，电脑买回来接一个线、一个按键，很简单，很好操作。
同时，我们有些产品在海外的自主经营体，会把研发部门、营销部门的人员、客户，还有制造人员组织在一起，共同根据当地的需求来开发，速度就非常快。当然企业也提前定目标，必须占市场多大的份额，做到了之后你们这些人就能得到多大的收入。开发市场的费用，算作经营体的成本，扣掉了成本，扣掉开发费用，最后的利润，经营体可以和企业来分享成果。这些问题一开始就非常明确，大家都拧成一股绳。否则，开发人员会说我开发的产品很好，卖得不好是销售人员的事；销售人员会说人家要一个什么功能，他没有给我加上我不好销售。大家都找理由。
比如：海尔专门为印度一个客户成立了一个跨国界经营团队，他们的责任就是发现该客户的需求，并通过满足客户需求为客户创造价值的同时，实现自身价值增值。通过这种方式，2008年，(当地)海尔手机的销售收入增长了89%！
过去传统的层级管理，造成一个非常大的问题，不管什么指令传达时，时间都比较长，部门相互之间扯皮。这就是过去所说的大企业病，会形成很多很多的死角。很多地方你看不过来，如果你为了防止出现问题，管得非常细，就把他们管死了；但如果放活，又会产生非常多的漏洞，这是全球大企业都非常难解决的问题。我们就希望做自主经营体，大家结合起来为了一个共同的目标，共同去完成它。如果能把自主经营体做出来的话，对大家都有好处。
海尔探索每位员工自主经营的做法，已被瑞士洛桑商学院收为案例。海尔也在同美国一些著名商学院深入探讨，以期形成一个新的创新模式。
挑战零库存
《中外管理》：零库存对全球企业来说都是很难的一件事，海尔是怎么做的？特别是在当前经济危机中，货已经很不好卖了。
张瑞敏：碰到金融危机，你是不是还能把原来的想法坚定不移地做下去，是不是还能坚定信心，这是一个挑战。
我们早就提出了零库存，2008年我们推进的力度很大。紧接着金融危机来了，有人可能会想：现在就是把产品摆在这儿，都不一定卖出去，我们还零库存，能行吗？用户的需求天天变，我们零库存可以吗？我们内部就有很多反对的意见。这时候，如果你不坚持，说“反正也卖不出去就先铺货吧”，这样可能表面上看销售收入上去了，但是可能你就死定了；以前要求零库存，现在货不好卖，算了，库存有一点就有一点吧，那可能就万劫不复了。所以一定要坚持原则。
去年海尔的销售收入没有达到预期，但是利润做到了，就是因为咬住牙了。如果一张单子可以销售出去，但是不赚钱，我们宁可不要这张单子，这就逼着自己必须拿到赚钱的单子。
当遇到经济危机的时候，一些企业会有点慌不择路，不管怎样先销再说吧，不管怎样生产出来再说吧，这样的话，库存就必然很大。现在看来，如果去年年中时我们有库存，到了年底就等于贬值很大！因为原材料降价严重。
《中外管理》：坚持零库存和即需即供，但销量却下来了，不是也会出问题吗？
张瑞敏：零库存，我们已经做了好几年了。但是真正变成一个体系正常运转，还有很多的工作要做。如果因为我可以做到零库存了，但是市场掉下来了，那也不行。既要零库存，还要高增长，还要高收益，这就很难了。但如果零库存也是零收益，那就没有意义。
冬天对企业意味着什么？就是两条：丰衣和足食。所谓“食物”就是订单，所谓“衣服”就是现金流。你没有吃的没有穿的，饥寒交迫，肯定冻死。我有很多的订单就是有很多的食物，但是订单有了之后，没有利润，也就没有现金流，等于没有“衣服”了，还是要冻死。
当然，遭遇冬天并不意味着所有企业都要被冻死。比如说冰箱，原来全球需求可能是一亿台，现在一下子变成8000万台了，这不等于说你一定要死掉。如果我能在8000万台当中拿到更多，我的销量也许不降反增。
但是，很多人会这么想：反正现在全球都不行，我不行就是应该的。其实，这就像冬天你出去打猎，野兽是比原来少得多，但不等于说谁都打不到。谁能打到猎物谁过冬就没有问题了。
《中外管理》：是的，同样的环境，不同的心态，不同的准备，就会有不同的结果。
流程再造“半程”自检
《中外管理》：从2007年6月开始，海尔发起的“1000天流程系统创新”已经进程过半，最主要的收获是什么？
张瑞敏：“1000天流程系统创新”的“1000天”只是一个说法，并非一个时限。其实，海尔创业24年来，从来就没有停止过再造，从没停止过否定自我。即便是在从2007年启动的“1000天再造”过程中，海尔的思路也已经发生了很大变化。比如说：2007年4月启动再造的时候，谁也没预料到2008年的金融危机。当金融危机来临时，企业的经营策略肯定要作相应的调整。
“1000天再造”已经进行了一年多，这期间，在流程、信息化方面取得了一些具体的成果，市场业绩也有相应提升。比如：我们从几年以前就要求零库存，走得是非常艰难，但是到现在为止，基本上库存都已经没了。库存，主要是三类库存：第一类就是原材料库存。第二类是在生产库存，这个我们现在还没有全部做到零库存，但有的生产线已经做到清零了。过去中国传统的企业是盘点，而我们生产线是清零：上班就给这些部件，到下班就是这些产品，不要盘点，生产线的部件就是零。这个有的生产线已做到了，有的还没有完全做到。第三个就是成品库存。现在成品库存基本上是清零了。过去我们还规定：产品周转多少天，会计都要算产品周转不要超过规定天数，现在基本上就没有了。现在做的比较好的就是成品，其次是半成品，再一个是原材料，因为原材料有些涉及到大宗的原材料采购，难度比较大。
《中外管理》：除了“事”，还有“人”。流程再造必然有人员的调整。如果涉及到高层，阻力会不会很大？比如：有消息说海尔最近内部发文免了六个副总裁？
张瑞敏：这在海尔是正常的，我们是事先说定的以市场业绩说话，你有能力、有业绩就上去，不行就下。因为我们从开始创业的时候就是这样，长期以来企业一直遵循着这种以业绩为导向的用人机制，所以，大家都已经习惯了。
应对下一次危机的“坚冰”
《中外管理》：对剩余的500天，您有哪些思索？
张瑞敏：对于“剩余的500天”，同样也不是一个时限的概念。就像刚才我说的，“要始终把明天当作冬天”。在接下来的再造中，主要是为应对以后的危机而再造。《易经》中的坤卦说：“覆霜，坚冰至。”霜不是冰，但落霜之后必将有坚冰的到来。
海尔实施信息化流程再造以来，在开始探索“零库存下的即需即供”商业模式，而且建立了“战略目标、建立体系、持续推进、复制优化”四个维度的日清体系。《维基经济学》有一句话：“信息的存在，就是为了能够被复制。信息不能被复制的商业模式，只不过是一堆垃圾。”因此，我们在接下来的信息化再造中，要持续完善日清体系，让当前在探索的商业模式创新得到复制和优化，应对其实每一天都存在的危机。
张瑞敏解读“海尔转向服务”战略
当今，用户对更新消费的追求，已从“一件产品的购买”到“一套产品的购买”。而海尔也应从“制造”向“服务”转型。因为用户的需求从本质上讲不是要产品，而是要满足日益增长的提高生活品质的需求。
随着生活节奏的加快，海尔通过产品和营销创新，在中国一二级市场推出了“成套家电”及“成套家电服务”。随着生活节奏的加快，工作压力的加大，越来越多的白领阶层产生了新的消费需求：希望买一个家电品牌能够满足所有需求，希望送货上门一次解决所有家电的配送安装，希望随时一个电话能够得到所有家电问题的解答。这是一群人明确购买需求满足而不是产品功能的新新消费群体，于是海尔成套家电服务方案应运而生，不仅抓住了新的需求而且提高了高端产品的销售比例，销售毛利率也随之提高2%。
随着金融危机的爆发，自2008年10月份以来，家电市场低端产品的销速明显高于高端产品，中端产品在某些市场，如美国，已经开始出现滞销现象。三星目前刚刚发布的2009年产品规划中，削除了50寸以上大屏产品的开发，重点聚焦在50寸以下的型号上，主要理由是他们认为消费者会更愿意买便宜的产品。而这也必然导致价格战和企业利润率的进一步减薄。
这种严酷的市场形势，更加要求企业必须加快转型。目前，海尔在加速从“制造”向“服务”转型，同时提出了海尔的战略意图：全球领先、服务引领下的美好家居生活解决方案供应商。
海尔在冬天创新出了什么？
海尔人将握紧拳头奔向一转型、二为王(网络、渠道)、三创新(产品、模式、机制)之路，为品牌而战。
海尔2008年度总结大会在欢快的《超越梦想》歌声中结束。同时，海尔迎战2009年的胜利炮声也已打响。很显然，海尔人将握紧拳头奔向一转型、二为王(网络、渠道)、三创新(产品、模式、机制)之路，为品牌而战。
转型：迫不及待，机不可失
转型就是转变方向创造新思路，优化新体制。中国改革开放30年，主要是在制造业上创造了“奇迹”，以自己的劳力、土地、原材料的价格优势把“中国制造”推向全世界，让很多国家民众想离开“中国制造”都舍不得。
可是，经济危机来了，世界形势天翻地覆。张瑞敏也承认：这是谁也没想到的。甚至此次危机形成的“操盘手”格林斯潘都说自己“没想到”。
但是我们不能就此否认美国引领产业变革大趋势的合理性，而且我要说：我们的转型其实已经慢了一步，也就是从制造商向服务商的转化，我们还是迟了。美国服务业产值占总产值70%，我们至今只有40%。2007年“第16届中外管理恳谈会”上，时任发改委副主任的欧新黔同志就以“服务业是中国主导产业”为主题演讲，提出全球已进入服务经济时代，国务院将出台加快发展服务业的政策。但不少企业并未警觉到这一重大变化的紧迫性，好像制造厂无需大力发展服务。而这次，海尔不仅做出了实质响应，而且提出了很多具体策略。
海尔的企业转型，我觉得不只是从制造商向服务商转变，更重要的是贯彻当今“以人为本”的社会主流价值观。而“以人为本”的重要表现形式，就是人性化、个性化服务。工业化时代是产品社会，本质上是以“单一产品”形成的“卖方市场”。记得当年老福特曾登广告：“您可以选择任何颜色的福特车，只要它是黑色。”而今已经大不同，我们已是信息社会，企业有必要、更有可能实现海尔提出的“应需应供”的个性化、人性化服务模式，这才是真正的“买方市场”应对之道。时代呼唤制造型企业的转型，顺者昌，逆者亡，已是必然。
零库存：越来越可能，且必要了
海尔提出了“零库存”下的“即需即供”商业模式。本来这是很多人都认同、想追求的理想，但出于实现的难度，而实际上并不受重视。但在空前激烈的市场竞争中，随着信息技术的完善，产品物流可以24小时不断运转，消灭库存进而满足个人特殊需求时代的到来，已完全可能。这也正是海尔颇具远见之处。
我问张瑞敏：你们提供方案的产品创新、零库存“即需即供”商业模式创新，和“人人当老板”的“人单合一”机制创新，不是早就提出了吗？他回答：是的，只不过在此危机时刻不系统全面地推动这三大创新，就不足以应对危机、求得更大发展。
自主经营：管理原点&制高点
海尔“人单合一”的自主经营的机制创新，我觉得是三大创新之本。“以人为本”，对企业而言，就是要“人单合一”。只讲究尊重员工，关爱员工，却不讲创造价值，企业怎么活下去？企业就是要以“创造价值”来衡量员工的优劣，大力鼓励先进，形成核心竞争力，否则便谈不到企业对国家、对社会的存在价值。
我们有些政策甚至法律，只强调满足员工需求、提高员工待遇，甚至做出不能解雇员工的一边倒待遇，表面看好像“很正义”，实际上把本应社会、政府负担的责任，一股脑推给了企业。当企业承受不住时，只能倒闭。而企业倒闭后，失业人群又一股脑还给了社会和政府。可见，这反而违反了社会、政府力求公正与稳定的初衷，甚至是一场灾难。这个“度”的掌握，太重要了。当今，外国议论的主题正是中国经济是“硬着陆”还是“软着陆”，说到底，背后的关键是政策、做法的科学性，其实最后还不是回到“为民”这个原点上？！
至于“自主经营”，不久前张瑞敏与韦尔奇面晤讨论的，也正是这个企业经营的最高境界。这一条解决了，一切都解决了。这一条创新了，一切都会有创新。道理再明白不过：我们改革开放30年，就是从小岗村开始。而小岗村走的什么路？不就是农民的自主经营吗？但这并非易事。后来袁宝华同志牵头起草《企业法》时，最大的障碍也还是围绕自主经营的障碍与苦斗。这又回到于光远改革开放之初说的：“国家的富强在企业；企业的富强在企业家；企业家的成功，在于自主经营；而自主经营的实现，在于企业文化”。我们企业经营在机制上、文化上的创新，谈来谈去还不是“以人为本”、“自主经营”的创新？
在整个海尔总结会上，我看到张瑞敏神情最兴奋的时刻，就是听到海尔印度手机部门经营创新小组成就的时候。他们三个人属于不同部门，但自主独立经营就要调到一起，实现一个自主经营小团队，打开了印度市场，为海尔做出了很大贡献。张瑞敏自豪地与我耳语：他们为海尔创造了价值，他们个人也有了可观的收入。成功之处就在于一切从市场需要出发，建立自主经营团队作战。这就是机制创新的很好的案例。随后，他和我会心一笑。我看到了他充满成就感的那份幸福，为员工创新而感到由衷的那份兴奋，非同寻常。
二次决策：不确定时代的必需
我想了想，海尔“三大创新”已经把企业今后发展的路子描绘清楚了。我在会上也表示：这不只是海尔应付危机的方向、方法，它应该是一切追求成功的企业所应采取的思路和办法。
那天，我在发言中说：全球化和信息化，使得世界越来越难以预测，这为企业持续发展带来了难度。即使内部管理很好，外来意想不到的严酷冲击也是难免的。为此，我十分欣赏张瑞敏几年前提出的：管理就是决策，领导就是决策。而决策要万无一失，就要靠危机意识下始终保持头脑清醒，以变应变。
那么，如何决策呢？张瑞敏提出过“二次决策”理论。我想：二次决策，不只是在领导团队第一次会议各抒己见后不做最后决定，“冷”一段时间再群策群力拿出方案，等成熟了再定。其更重要的内容，是做出一个决策时，还要研究这个决策会导致什么大的问题？再做出围绕这个新问题的第二次决策。这才是领导对决策负责任的态度。
前一段世界银行副行长、首席经济学家林毅夫的观点(详见本期“总编时议”)与海尔的思考实践正好不谋而合。次贷危机是很值得我们吸取的重大教训，更需要我们做领导的要引以为戒——关键是你的决策思维方式。
