张瑞敏:海尔将转向服务战略



2009年1月10日,青岛,海尔工业园。海尔集团2009年度战略发展目标解读会正在举行。

  CEO张瑞敏的发言无疑最具指标性。他在发言的最后说:“管子有句话叫‘执一不失,能君万物’。‘一’代表目标,只要目标不偏离,你就可以驾驭一切。我们的目标是成为全球领先、服务引领下的美好家居生活解决方案供应商,只要我们执着一念,这个目标就一定能实现,金融危机一定能克服!”

  看来,不管“冬天”有多冷,转型有多难,对未来,海尔目标已定,并执着一念。

  “自主经营体”,是张瑞敏近来反复强调的另一个关键词。建立让企业整体充满活力,让每个员工在创造市场价值的同时体现个人价值的自主经营体机制,这是海尔从未间断的流程再造所追求的目标。

  目标不等于浪漫的愿景,它很现实,甚至冷酷。目标为王,在海尔更是一以贯之的铁律。就因为没有实现预定目标,2008年年底,海尔集团六位副总裁被同时免职,引起各界震动。但是,漩涡的中心倒很平静。“这在海尔是很正常的,干部能上能下,我们是根据事先说定的市场目标说话。”张瑞敏淡然回应。

  也许正如张瑞敏所说的“正常”,年终批量换将,并不意味着海尔年度经营上的“异常”挫折。其实恰恰相反。

  过去一年,海尔集团的销售业绩和利润增长一扫近年的“高原缺氧”,于上半年快速回升。即便入秋遭遇金融危机,即便入冬遭遇国美突变,但到年终,虽然海尔“收入的增长受到一定的影响,但是利润反而比较大,整个集团利润能够增长20.6%”。同时已开展到“半程”的“1000天流程再造”,也让海尔未雨绸缪地拥有了更稳健的现金流,而且成功避开了“黄光裕事件”带来的应收账款风险。

  环境动荡、凛冽寒风中,张瑞敏深思凝重,却气定神闲。

  在这个不知何时才能结束的冬天里,20年来一直堪为中国企业管理第一标杆的海尔,如何看待冬天?如何应对冬天?在无法预测未来“偶然”的情况下,如何提前先手做出“必然”预警?进而又如何长远应对“冬天之后的下一个冬天”?

  张瑞敏的回答依然充满哲学辩证意味:“我们始终把明天当作冬天。”

  是的,同样“出乎预料”,有的企业是一筹莫展,但有的企业却依然底气十足。思索这个巨大差别的答案,对于注定未来处于大起大落环境漩涡中的中国企业,尤其具有特别的意义。因为,它事关“生存,还是毁灭”。

  海尔,始终把明天当作冬天

  当这一次危机的寒风依然凛冽时,你的企业是否已开始为下一场寒冬做准备?

  《中外管理》:目前,中国家电业正在经历一场行业寒冬,您认为这个冬天有多长?

  张瑞敏:没有想过这个冬天有多长,也没有想过怎么“熬”过这个冬天。因为我们始终把明天当作冬天。

  2008年的经济危机,从经济指标上来讲我们收入的增长会受到一定的影响,没有达到预期的目标,但是利润反而比较大,2008年整个集团利润能够增长20.6%,这远远超过收入的增长。

  因为在金融危机波及比较厉害时,我们的头脑还比较清醒,没有片面地为了应对金融危机,为了扩大市场份额,拼命降价、增加营收、增加库存,而是坚守着:如果是不赚钱的订单,或者可能会损害企业利益的订单,就不干。这样,销售收入会受到一定影响,但是反过来产品的竞争力却会加强,利润的增长比原来的还要高。

  比如:国外(市场)这块,我们2008年的目标预计是增长30%,最终我们增加了8%;但海外生产、海外销售这块,今年还是增长了20%多。可以说,前几年我们在全球的布局带来了一定的好处。而假如我们企业还定位在利用中国廉价劳动力出口这种状态的话,那这次金融危机就难以克服。

  《中外管理》:普遍认为金融危机不会很快结束,这个冬天对海尔来说,最大的困难和考验是什么?

  张瑞敏:表面上看,是金融危机使企业的海外订单价值减少,另外是城市的消费业也受到一定的影响。但是海尔在很早以前,已经经历过这样一些类似的危机,包括1997年的亚洲金融危机。所以我们始终在做好准备,每天都要做好应对危机的准备。

  每次经济危机来了之后,给企业造成的影响主要是两个:第一就是库存加大,第二就是应收账款加大。所以我们在10年以前即1998年,就提出要现款现货。如果能做到现款现货,就没有应收账款的问题。当然,提出现款现货之后也带来一个问题,客户可能不要你的货。因此这是一个系统上的问题,不要货就说明市场不行,所以要带动企业从研发、生产、营销,全系统的都要围绕市场来生产,也就是都要不断地创造用户需求。所以,我觉得应对危机最好的办法,就是每天都要提前做好准备,如果危机来了之后,你再做,那一切都晚了。

  “创新”已经发生质变

  《中外管理》:那么,海尔已经为过冬做好了哪些准备?

  张瑞敏:面对全球金融危机,企业不仅要“过冬”,还要学会“冬泳”,而不是“冬眠”。风险和机遇对每个企业都是平等的,这都是外因;能否规避风险、抓住机遇,取决于内因,要看企业自身的竞争力。

  现在是信息化时代,现金是企业的空气,无现金的利润不过是镜中花,能看不能拿。而且用户要的不是产品而是需求的满足,海尔开始从制造业的优势向服务业的优势转变,追求“现金为王、网络为王”,这都是应对当前金融危机的关键。

  海尔应对金融危机的具体思路,主要是三个方面:一是产品创新,要为用户提供解决问题的方案;二是商业模式创新,要实施零库存下的即需即供;三是机制创新,要建立人单合一的自主经营体。

  《中外管理》:这三个方面的创新,具体内涵是什么?

  张瑞敏:在产品创新方面,要为用户提供解决问题的方案。

  我们的用户主要是“老乡”和“老外”,国外市场用户可以简称叫“老外”,国内市场用户就是“老乡”。对内要深入,一直深入到乡、镇、村,深入到最基层,在城市就要深入到社区。国内城市的家电普及率已比较高了,但是农村的普及率还比较低,正处于一个上升期。所以在农村,我们就一定要到县、到镇、到村!

  在商业模式创新方面,我们2008年探索了“零库存下的即需即供”商业模式,提出零库存。

  之所以提出这个理念,有两个方面的原因:从外部来讲,在信息化时代,企业的位置已经改变了,过去是企业说了算,现在是用户说了算。企业唯一要抓住的就是两个字:速度,谁能以最快的速度提供给用户最快的服务,谁就能赢。从内部来讲,我们也需要能够使整个流程改变过来,和用户的需求相一致,所以海尔开始从制造业向服务业转变。

  中国的企业过去被应收账款和库存困扰了很多年。海尔一直认为:营销不只是卖产品,而是提供满足客户需求的方案,实现与客户的双赢。自1998年以来,海尔一直在中国市场实行“现款现货”。

  如今,海尔在进一步探索“零库存下的即需即供”的商业模式。经过多年的努力,海尔的库存资金占用天数一直保持在20天左右,大大低于行业平均天数。2008年7月以来,海尔提出防止“两多两少”,即:防止库存多、应收多、利润少、现金少。目前,海尔的库存下降到了5天,是中国工业企业平均库存天数的1/10。去年金融危机中,很多企业由于资金链断了而倒闭,海尔虽然也面临着全球市场的压力,但因为有健康的现金流作保障,现在仍保持着持续发展。

  在机制创新方面,要建立人单合一的自主经营体。

  我们这儿接待参观非常多,参观时问得最多的问题就是:“我们企业里在生产线上的工人非常好量化,但是科室人员怎么办?”因为在他那个地方,科室人员基本就是一个良心活,无法人单合一。其实他说的那个订单只是一个狭义的。从广义上来讲,“单”就是你的市场目标。每个人都要和自己的市场目标结合。当然这是非常难的,但现在我们管理层也在逐渐地结合。每个人必须有自己的市场目标,员工的工资收入和所创造的价值必须挂钩。你应该是创造100万的价值,如果你创造出来了,就会有工资和奖金;如果你创造不出来,那就不可能有奖金。这种人单合一,可以使人和自己的市场目标、和市场目标的价值,以及自己的收入完全结合到一起。

  《中外管理》:您提出的三创新,其实之前就提过。在新的形势下,有什么不同?

  张瑞敏:有很大的不同。过去说创新,从外部来讲,主要是抓机遇。从内部来讲,过去说创新主要取决于领导人。比如说,杨绵绵总裁或者各个部门的领导,他们对市场特别敏感,抓住一个机会,销量就上去了。总之,那时的创新取决于市场的机遇和内部少数人对市场的敏感。

  但是现在的创新,就要发展成一个体系了。就像《基业长青》里说的,企业长远的发展,不要做“报时人”,而是要做“造钟人”。现在很多中国企业做大了以后有问题,主要原因就是无法从报时转变为造钟。

  现在海尔就是不能靠我和杨总这样的“报时人”,而要变成“时钟”,每个人都是“时钟”的齿轮,而且是主动不是被动的。而创新,如果过去是靠对创新的感悟,对机会的把握,那么现在则要打造创新的体系。靠体系来保证,这是(创新内涵)非常大的不同。

  《中外管理》:也就是制度化、系统化,变成习惯。

  张瑞敏:对,其实包括国家也一样,我们说改革开放摸着石头过河,靠的是领导人的高瞻远瞩。但是水深之后总会有摸不到石头的时候,所以单靠某一个人是不行的,必须把体系打造出来。

  人单合一2.0

  《中外管理》:那么建立人单合一的自主经营体,这和过去的人单合一战略又有什么不同?

  张瑞敏:有一个最大的不同,以前研发人员就是开发新产品,甚至规定下你今年必须开发几款,春季要开发哪几款,秋季要开发哪几款。而现在研发人员和企业的任务,不再是开发几款新产品,而是能开发几款满足用户需求的产品。这样就倒过来了,以需求为主题,根据这个主题来开发产品。

  比如说,以前在开发农村市场时,就专门组成农村的宣传队伍,开发几款产品拿着到农村看农民要不要。现在是去了解农民的需求后,再来开发产品。比如:农村电压不稳经常停电的问题,洗衣机用水量不足的问题,或有水但是很混浊的问题,还有防止老鼠咬电线的问题等等,根据这些再来开发。比如说:海尔在调研中发现,农村以前主要是土坯房,大老鼠能出入,现在是水泥砖瓦,小老鼠才能进屋。海尔在参与“家电下乡”时,专么设计了能防身长只有4厘米的小老鼠的空调防鼠网、冰箱防鼠后盖板、洗衣机防鼠底座。还有电脑,我们下去了解,发现农村对电脑首先有排斥感,为什么呢?不单是价钱的问题,而且他觉得电脑这个东西太复杂,一不小心可能死机,他就以为电脑坏了。于是我们专门开发出像傻瓜相机一样的电脑,就是“一键通”,电脑买回来接一个线、一个按键,很简单,很好操作。

  同时,我们有些产品在海外的自主经营体,会把研发部门、营销部门的人员、客户,还有制造人员组织在一起,共同根据当地的需求来开发,速度就非常快。当然企业也提前定目标,必须占市场多大的份额,做到了之后你们这些人就能得到多大的收入。开发市场的费用,算作经营体的成本,扣掉了成本,扣掉开发费用,最后的利润,经营体可以和企业来分享成果。这些问题一开始就非常明确,大家都拧成一股绳。否则,开发人员会说我开发的产品很好,卖得不好是销售人员的事;销售人员会说人家要一个什么功能,他没有给我加上我不好销售。大家都找理由。

  比如:海尔专门为印度一个客户成立了一个跨国界经营团队,他们的责任就是发现该客户的需求,并通过满足客户需求为客户创造价值的同时,实现自身价值增值。通过这种方式,2008年,(当地)海尔手机的销售收入增长了89%!

  过去传统的层级管理,造成一个非常大的问题,不管什么指令传达时,时间都比较长,部门相互之间扯皮。这就是过去所说的大企业病,会形成很多很多的死角。很多地方你看不过来,如果你为了防止出现问题,管得非常细,就把他们管死了;但如果放活,又会产生非常多的漏洞,这是全球大企业都非常难解决的问题。我们就希望做自主经营体,大家结合起来为了一个共同的目标,共同去完成它。如果能把自主经营体做出来的话,对大家都有好处。

  海尔探索每位员工自主经营的做法,已被瑞士洛桑商学院收为案例。海尔也在同美国一些著名商学院深入探讨,以期形成一个新的创新模式。

  挑战零库存

  《中外管理》:零库存对全球企业来说都是很难的一件事,海尔是怎么做的?特别是在当前经济危机中,货已经很不好卖了。

  张瑞敏:碰到金融危机,你是不是还能把原来的想法坚定不移地做下去,是不是还能坚定信心,这是一个挑战。

  我们早就提出了零库存,2008年我们推进的力度很大。紧接着金融危机来了,有人可能会想:现在就是把产品摆在这儿,都不一定卖出去,我们还零库存,能行吗?用户的需求天天变,我们零库存可以吗?我们内部就有很多反对的意见。这时候,如果你不坚持,说“反正也卖不出去就先铺货吧”,这样可能表面上看销售收入上去了,但是可能你就死定了;以前要求零库存,现在货不好卖,算了,库存有一点就有一点吧,那可能就万劫不复了。所以一定要坚持原则。

  去年海尔的销售收入没有达到预期,但是利润做到了,就是因为咬住牙了。如果一张单子可以销售出去,但是不赚钱,我们宁可不要这张单子,这就逼着自己必须拿到赚钱的单子。

  当遇到经济危机的时候,一些企业会有点慌不择路,不管怎样先销再说吧,不管怎样生产出来再说吧,这样的话,库存就必然很大。现在看来,如果去年年中时我们有库存,到了年底就等于贬值很大!因为原材料降价严重。

  《中外管理》:坚持零库存和即需即供,但销量却下来了,不是也会出问题吗?

  张瑞敏:零库存,我们已经做了好几年了。但是真正变成一个体系正常运转,还有很多的工作要做。如果因为我可以做到零库存了,但是市场掉下来了,那也不行。既要零库存,还要高增长,还要高收益,这就很难了。但如果零库存也是零收益,那就没有意义。

  冬天对企业意味着什么?就是两条:丰衣和足食。所谓“食物”就是订单,所谓“衣服”就是现金流。你没有吃的没有穿的,饥寒交迫,肯定冻死。我有很多的订单就是有很多的食物,但是订单有了之后,没有利润,也就没有现金流,等于没有“衣服”了,还是要冻死。

  当然,遭遇冬天并不意味着所有企业都要被冻死。比如说冰箱,原来全球需求可能是一亿台,现在一下子变成8000万台了,这不等于说你一定要死掉。如果我能在8000万台当中拿到更多,我的销量也许不降反增。

  但是,很多人会这么想:反正现在全球都不行,我不行就是应该的。其实,这就像冬天你出去打猎,野兽是比原来少得多,但不等于说谁都打不到。谁能打到猎物谁过冬就没有问题了。

  《中外管理》:是的,同样的环境,不同的心态,不同的准备,就会有不同的结果。

  流程再造“半程”自检

  《中外管理》:从2007年6月开始,海尔发起的“1000天流程系统创新”已经进程过半,最主要的收获是什么?

  张瑞敏:“1000天流程系统创新”的“1000天”只是一个说法,并非一个时限。其实,海尔创业24年来,从来就没有停止过再造,从没停止过否定自我。即便是在从2007年启动的“1000天再造”过程中,海尔的思路也已经发生了很大变化。比如说:2007年4月启动再造的时候,谁也没预料到2008年的金融危机。当金融危机来临时,企业的经营策略肯定要作相应的调整。

  “1000天再造”已经进行了一年多,这期间,在流程、信息化方面取得了一些具体的成果,市场业绩也有相应提升。比如:我们从几年以前就要求零库存,走得是非常艰难,但是到现在为止,基本上库存都已经没了。库存,主要是三类库存:第一类就是原材料库存。第二类是在生产库存,这个我们现在还没有全部做到零库存,但有的生产线已经做到清零了。过去中国传统的企业是盘点,而我们生产线是清零:上班就给这些部件,到下班就是这些产品,不要盘点,生产线的部件就是零。这个有的生产线已做到了,有的还没有完全做到。第三个就是成品库存。现在成品库存基本上是清零了。过去我们还规定:产品周转多少天,会计都要算产品周转不要超过规定天数,现在基本上就没有了。现在做的比较好的就是成品,其次是半成品,再一个是原材料,因为原材料有些涉及到大宗的原材料采购,难度比较大。

  《中外管理》:除了“事”,还有“人”。流程再造必然有人员的调整。如果涉及到高层,阻力会不会很大?比如:有消息说海尔最近内部发文免了六个副总裁?

  张瑞敏:这在海尔是正常的,我们是事先说定的以市场业绩说话,你有能力、有业绩就上去,不行就下。因为我们从开始创业的时候就是这样,长期以来企业一直遵循着这种以业绩为导向的用人机制,所以,大家都已经习惯了。

  应对下一次危机的“坚冰”

  《中外管理》:对剩余的500天,您有哪些思索?

  张瑞敏:对于“剩余的500天”,同样也不是一个时限的概念。就像刚才我说的,“要始终把明天当作冬天”。在接下来的再造中,主要是为应对以后的危机而再造。《易经》中的坤卦说:“覆霜,坚冰至。”霜不是冰,但落霜之后必将有坚冰的到来。

  海尔实施信息化流程再造以来,在开始探索“零库存下的即需即供”商业模式,而且建立了“战略目标、建立体系、持续推进、复制优化”四个维度的日清体系。《维基经济学》有一句话:“信息的存在,就是为了能够被复制。信息不能被复制的商业模式,只不过是一堆垃圾。”因此,我们在接下来的信息化再造中,要持续完善日清体系,让当前在探索的商业模式创新得到复制和优化,应对其实每一天都存在的危机。

  张瑞敏解读“海尔转向服务”战略

  当今,用户对更新消费的追求,已从“一件产品的购买”到“一套产品的购买”。而海尔也应从“制造”向“服务”转型。因为用户的需求从本质上讲不是要产品,而是要满足日益增长的提高生活品质的需求。

  随着生活节奏的加快,海尔通过产品和营销创新,在中国一二级市场推出了“成套家电”及“成套家电服务”。随着生活节奏的加快,工作压力的加大,越来越多的白领阶层产生了新的消费需求:希望买一个家电品牌能够满足所有需求,希望送货上门一次解决所有家电的配送安装,希望随时一个电话能够得到所有家电问题的解答。这是一群人明确购买需求满足而不是产品功能的新新消费群体,于是海尔成套家电服务方案应运而生,不仅抓住了新的需求而且提高了高端产品的销售比例,销售毛利率也随之提高2%。

  随着金融危机的爆发,自2008年10月份以来,家电市场低端产品的销速明显高于高端产品,中端产品在某些市场,如美国,已经开始出现滞销现象。三星目前刚刚发布的2009年产品规划中,削除了50寸以上大屏产品的开发,重点聚焦在50寸以下的型号上,主要理由是他们认为消费者会更愿意买便宜的产品。而这也必然导致价格战和企业利润率的进一步减薄。

  这种严酷的市场形势,更加要求企业必须加快转型。目前,海尔在加速从“制造”向“服务”转型,同时提出了海尔的战略意图:全球领先、服务引领下的美好家居生活解决方案供应商。

  海尔在冬天创新出了什么?

  海尔人将握紧拳头奔向一转型、二为王(网络、渠道)、三创新(产品、模式、机制)之路,为品牌而战。

  海尔2008年度总结大会在欢快的《超越梦想》歌声中结束。同时,海尔迎战2009年的胜利炮声也已打响。很显然,海尔人将握紧拳头奔向一转型、二为王(网络、渠道)、三创新(产品、模式、机制)之路,为品牌而战。

  转型:迫不及待,机不可失

  转型就是转变方向创造新思路,优化新体制。中国改革开放30年,主要是在制造业上创造了“奇迹”,以自己的劳力、土地、原材料的价格优势把“中国制造”推向全世界,让很多国家民众想离开“中国制造”都舍不得。

  可是,经济危机来了,世界形势天翻地覆。张瑞敏也承认:这是谁也没想到的。甚至此次危机形成的“操盘手”格林斯潘都说自己“没想到”。

  但是我们不能就此否认美国引领产业变革大趋势的合理性,而且我要说:我们的转型其实已经慢了一步,也就是从制造商向服务商的转化,我们还是迟了。美国服务业产值占总产值70%,我们至今只有40%。2007年“第16届中外管理恳谈会”上,时任发改委副主任的欧新黔同志就以“服务业是中国主导产业”为主题演讲,提出全球已进入服务经济时代,国务院将出台加快发展服务业的政策。但不少企业并未警觉到这一重大变化的紧迫性,好像制造厂无需大力发展服务。而这次,海尔不仅做出了实质响应,而且提出了很多具体策略。

  海尔的企业转型,我觉得不只是从制造商向服务商转变,更重要的是贯彻当今“以人为本”的社会主流价值观。而“以人为本”的重要表现形式,就是人性化、个性化服务。工业化时代是产品社会,本质上是以“单一产品”形成的“卖方市场”。记得当年老福特曾登广告:“您可以选择任何颜色的福特车,只要它是黑色。”而今已经大不同,我们已是信息社会,企业有必要、更有可能实现海尔提出的“应需应供”的个性化、人性化服务模式,这才是真正的“买方市场”应对之道。时代呼唤制造型企业的转型,顺者昌,逆者亡,已是必然。

  零库存:越来越可能,且必要了

  海尔提出了“零库存”下的“即需即供”商业模式。本来这是很多人都认同、想追求的理想,但出于实现的难度,而实际上并不受重视。但在空前激烈的市场竞争中,随着信息技术的完善,产品物流可以24小时不断运转,消灭库存进而满足个人特殊需求时代的到来,已完全可能。这也正是海尔颇具远见之处。

  我问张瑞敏:你们提供方案的产品创新、零库存“即需即供”商业模式创新,和“人人当老板”的“人单合一”机制创新,不是早就提出了吗?他回答:是的,只不过在此危机时刻不系统全面地推动这三大创新,就不足以应对危机、求得更大发展。

  自主经营:管理原点&制高点

  海尔“人单合一”的自主经营的机制创新,我觉得是三大创新之本。“以人为本”,对企业而言,就是要“人单合一”。只讲究尊重员工,关爱员工,却不讲创造价值,企业怎么活下去?企业就是要以“创造价值”来衡量员工的优劣,大力鼓励先进,形成核心竞争力,否则便谈不到企业对国家、对社会的存在价值。

 张瑞敏:海尔将转向服务战略

  我们有些政策甚至法律,只强调满足员工需求、提高员工待遇,甚至做出不能解雇员工的一边倒待遇,表面看好像“很正义”,实际上把本应社会、政府负担的责任,一股脑推给了企业。当企业承受不住时,只能倒闭。而企业倒闭后,失业人群又一股脑还给了社会和政府。可见,这反而违反了社会、政府力求公正与稳定的初衷,甚至是一场灾难。这个“度”的掌握,太重要了。当今,外国议论的主题正是中国经济是“硬着陆”还是“软着陆”,说到底,背后的关键是政策、做法的科学性,其实最后还不是回到“为民”这个原点上?!

  至于“自主经营”,不久前张瑞敏与韦尔奇面晤讨论的,也正是这个企业经营的最高境界。这一条解决了,一切都解决了。这一条创新了,一切都会有创新。道理再明白不过:我们改革开放30年,就是从小岗村开始。而小岗村走的什么路?不就是农民的自主经营吗?但这并非易事。后来袁宝华同志牵头起草《企业法》时,最大的障碍也还是围绕自主经营的障碍与苦斗。这又回到于光远改革开放之初说的:“国家的富强在企业;企业的富强在企业家;企业家的成功,在于自主经营;而自主经营的实现,在于企业文化”。我们企业经营在机制上、文化上的创新,谈来谈去还不是“以人为本”、“自主经营”的创新?

  在整个海尔总结会上,我看到张瑞敏神情最兴奋的时刻,就是听到海尔印度手机部门经营创新小组成就的时候。他们三个人属于不同部门,但自主独立经营就要调到一起,实现一个自主经营小团队,打开了印度市场,为海尔做出了很大贡献。张瑞敏自豪地与我耳语:他们为海尔创造了价值,他们个人也有了可观的收入。成功之处就在于一切从市场需要出发,建立自主经营团队作战。这就是机制创新的很好的案例。随后,他和我会心一笑。我看到了他充满成就感的那份幸福,为员工创新而感到由衷的那份兴奋,非同寻常。

  二次决策:不确定时代的必需

  我想了想,海尔“三大创新”已经把企业今后发展的路子描绘清楚了。我在会上也表示:这不只是海尔应付危机的方向、方法,它应该是一切追求成功的企业所应采取的思路和办法。

  那天,我在发言中说:全球化和信息化,使得世界越来越难以预测,这为企业持续发展带来了难度。即使内部管理很好,外来意想不到的严酷冲击也是难免的。为此,我十分欣赏张瑞敏几年前提出的:管理就是决策,领导就是决策。而决策要万无一失,就要靠危机意识下始终保持头脑清醒,以变应变。

  那么,如何决策呢?张瑞敏提出过“二次决策”理论。我想:二次决策,不只是在领导团队第一次会议各抒己见后不做最后决定,“冷”一段时间再群策群力拿出方案,等成熟了再定。其更重要的内容,是做出一个决策时,还要研究这个决策会导致什么大的问题?再做出围绕这个新问题的第二次决策。这才是领导对决策负责任的态度。

  前一段世界银行副行长、首席经济学家林毅夫的观点(详见本期“总编时议”)与海尔的思考实践正好不谋而合。次贷危机是很值得我们吸取的重大教训,更需要我们做领导的要引以为戒——关键是你的决策思维方式。

  

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