爱华网高举民族品牌开始考虑战略问题
但在1994年，外国企业大举进入中国。对于中国几家做电脑的企业打击很大，包括联想，突然间外国的东西涌进来，我们自己的企业完全溃不成军。我们国家在1990年以前采取了封闭的政策，保护自己的电脑工业，不让外国人进来，用保护的方法培养中国的电脑工业，保护的结果是质量差得一塌糊涂，各行各业无法信息化，自己做磁盘，自己做软盘，做显示器，质量差得一塌糊涂，电脑不能用。其实电脑行业在1991年、1992年就加入WTO了，把关税大大减低，由200%减低到20%，批文取消，各行各业都能用上电脑。
这个时候我们面临一个巨大的挑战。在这种情况下，到底我们是高举民族品牌继续生产，还是改回去做代理?我从香港回到北京去主持会议，研究的结果，我们自己本身有很多管理上的漏洞，有很多要改进的地方，我们把这些彻底改进完之后先跟国外打一仗再说。于是我们把销售模式、组织架构进行大幅度的调整改观，把29岁的杨元庆放到了这个岗位上，担任事业部总经理，又到电子部向胡启立部长表示决心，要高举民族工业大旗，胡部长带着所有电子部的副部长出席隆重接待。也就是从这个时候起，我们才开始真正考虑战略的制定问题，有了战略层面的长远思考。之前我们是一边想着打一边蒙着打。
同年，联想在香港上市。
当时考虑过在内地上市，但因为在内地三个地方都不如在香港上市，所以就决定在香港上市。为什么呢?第一，法人股在内地上市不能买卖。我作为股东，我想卖了股份，做点别的事那就不行了。第二，员工拿不到期权。激励员工是上市的一个非常重要的目的，但在内地不能够有期权。第三，在当时股市由于管理不规范，作假什么的情况非常突出。我也不想作假，但我也不愿意受那样的欺负。大家的利润都比我高，而实际我做得比你好，那干吗呀?所以我们就没有回内地上市。
从1994年到1996年，内地的业务基本起来了，但1995年香港那边由于管理不善出现了巨亏，股价也一落千丈。
当时的问题是香港的总裁在企业制造业的管理上，我认为存在重大缺陷。作为董事长我的管理方法就是，要不换人，要不把我的管理方法告诉他，让他来实行。我绝不会插下去，越过他直接管理。不越权的结果实际上管得不好。管得不好的原因大概就是对一些基本的管理规律还不能掌握吧。我又不能撤他。今天内地的这些(接班人)为什么都干得比较好呢?那都是当时我挑的。说起来我们都很一致。香港那些人为什么不好呢?他们持有股份，我又换不了人，我有什么办法呢?
当时公司面临着巨大的危机。我马上从北京赶到香港，不说别的，先贷款借钱把现金流稳住，要是现金流一断，公司就不行了。这还得跟银行说实话，不能骗人家，当时国外的银行没人借，但中国银行坚决把钱借给我，银行能借这么多钱给联想，确实说明联想有信誉。
我召开了发布会，把半年公布一次业绩的周期缩短为3个月，最终将联想股价一步步拉高，接着我把香港改组了，把他们从管理层请出来，只当股东，然后我统一领导，把北京的资产转到了香港，然后北京当了更大的股东。最后把内地和香港的业务合在一块。从此联想就大幅度前进了。
培养接班人，拆分联想
我创业开始的时候，是带着一批老同事在工作。带领的时候就发现这活会比较累。因为这些老同志都是在计划经济下的科研人员，思想上很难突破原有体制。所以就注意在年轻人里边寻找能给我助力的人。所以我在很早的时候就注意培养年轻人了。
我出来做公司以后，大概有一个礼拜，就发现了一个很奇怪的东西。就是那个小平房，我早上去上班，头一个人来就跟我谈事，一共就11个人。后来很快就发展到十几个人。谈着谈着，第二个人就上来就把他的话岔开，就跟第二个人谈，跟着第三个人就岔开，又跟第三个人谈。谈到第五个人了，第一个人还在那等着，什么事都解决不了。这天晚上我回去，重新考虑一下他们谈的事，都跟挣钱吃饭毫无关系。当时看着都很重要，比如说，参加哪儿的展览会，要雇车怎么弄，要出多少钱，等等。其实参加那个展览会有什么用?那是个不能卖东西的展览会。一点用都没有。于是我就发现，这些东西跟本质的东西毫无关系。于是我就想到了第一个时间安排问题，那就是由我来安排。
当时多数人没有想到，没有人这么去想事，因为习惯了。跟我们同代的人，都不会去想事的核心是什么。原来大家都拿着工资，都以为就是这么干活的。不按这个习惯的，我算一个，还有四通的万向南，他也算一个。大多数按习惯性思维的人出来办公司，全都死了。但是我发现年轻人在这方面就好多了。1988年郭为到我公司的时候，才刚刚大学毕业。我觉得识别人是一种能力———了解人，识别人，判断人，是人的能力中，最重要的一个能力。
“当你真像鸵鸟那么大时，小鸡才会心服。只有赢得这种‘心服’，才具备了在同代人中做核心的条件。”这是我1994年在香港的时候，写给杨元庆的一封信里的话。那时候，我已经在按照接班人的标准来要求他了。你问我，他和郭为两个人从风格上来讲，哪一个更接近我，我的回答是，他们各有不同。有的鼻子像我，有的眼睛像我，但没有一个全像的。但是我确实在他们身上看到一些你身上没有的一些东西。
在拆开之前，我试过将杨元庆和郭为这两个人合在一起，杨元庆做第一把手，郭为做第二把手，我退出来。我想的是，合在一起最好，合不到一起趁我这个权力还在手，精力充沛，把他们早早分开。我这个想法，前后考虑了一年多。我一开始也知道，合在一起肯定是不行。根本不是什么实验出来的。
经过一段时间，矛盾就出来了。其实合在一起以后，两个人都跟我说，不要合。所以试的时间不是很长，两三个月就有结果了。所以最后2001年，还是把联想和神州数码拆开来了。
当时我们的业务有两块，一块是联想的自主产品，这是杨元庆自己做的，神州还有代理其他公司的产品也有上百亿业务。自制产品占了60%到65%，代理产品大概是35%到40%.分开这件事在今天看来肯定是很好的事情。别人总说这个不行。别人行，你分给我看看?
联想集团和神州数码分开以后，我自己到了联想控股，把我们管理的经验和积累的资金进入到新的投资领域。年轻同志接着做电脑，我把原有的经验，集中在投资上，对被投企业投的，不仅是资金，还有管理帮助，现在被我们投资的企业发展得都很好，跟这个是有关系的。我们觉得这是一种好的经济模式。
对杨元庆和郭为现在的发展，我有满意的地方也有不满意的地方。他们永远只能对以前的表现评价，以后对谁也不好说。因为企业对未来的挑战还真不是人才的问题，是环境不确定性的问题。世界经济的环境已经连为一体了。你看美国的政治经济环境会影响到全世界，欧洲会影响到全世界。在环境确定的情况下，如果我不能带领企业做好的话，那就是我的失职。但是我也不敢说我有那么强的能力。
这两位连同我自己，谁也不能盖棺定论。事业还在不断地发展之中，还会不断遇到新的问题。学习能力强不强，自己改造的能力强不强也很重要，所以当有的人不能在环境变化中调整自己的时候，他就会遇到问题了。
做IBM代理时就看不起他们
我当初给IBM做代理的时候，怎么也不会想到有一天，我们会并购IBM的PC业务。我曾经提到过，最初给他们做代理的时候，我参加他们的代理会议。
那个会议我印象深刻，为什么呢?因为当时会议在长城饭店，而长城饭店是了不起的地方，我想我要穿件西装，又买不起，我回我父亲那拿了一份西装，所以印象深刻。还有一件印象深刻的事，说起来更可笑了。去到那，那些水果点心摆在那，可以随便吃的。(当时想)啊，还有这样的地方啊?当时中国大部分人还属于物质很不丰富的时候。你知道我怎么去那的吗?就是坐公交车，坐快到跟前的那段，才打的的，表示自个儿有点身份。就是装装门面而已，那时花每分钱还是很紧张的。去到那坐在那说，就觉得很了不起了。
但老实说，后来跟IBM交往，印象非常不好。我是学计算机的嘛。IBM在国际的计算机里面，这个地位之重，完全不是这么回事。在四年前后就有800亿美元了，40万工作人员在全球。全球的2、3、4、5、6加起来都顶不到它的一半呢!后来几年之内情况就发生变化了。后来我跟他们接触的时候，发现他们在战略上的失误屡犯，所以很快他的PC的天下就被人抢走了。因为我们做他们的代理，关系到我们的饭碗，所以多次给他们提出意见。他们混到什么程度呢?这个PC机到中国来卖的时候，就必须有汉字系统，他们就推出了一款新型的PC，PS2.它一推出来就说要卖多少台，要我们先买，压货到我们那，他们根本没想过没汉字系统卖不了，还要我们去给他们做汉字系统。一个在中国有分公司的公司糊涂到这种程度，我都觉得奇怪。后来发现，他们美国人到中国来，都是短期行为，就没有心思好好去研究这个事。后来很快我们就不做他们的代理了。没法做。确实对它一百个看不起。他们也不重视。当时他们也看不出来我们会长大。后来再要我们做代理的时候，他们已经不行了。我也没有这个要求。后来我们就卖自个儿的东西了。
最先有并购IBM想法的是杨元庆
联想集团最先走的是多元化的路，就是做IT，同时也做PC，也做软件，也做服务。这条路做两三年，就是2001到2003年，觉得并不好。后来，联想集团在杨元庆的领导下进行了复盘，然后在战略上进行了调整，专心往海外走。
最先有(并购)这个想法的是杨元庆而不是我。联想集团战略的制定，我实际上是交给杨元庆来负责了。负责的过程中，他们最先走的是多元化的路，就是做IT，同时也做PC，也做软件，也做服务。这条路做两三年，觉得并不好。就是2001到2003年。联想在杨元庆的领导下进行了复盘，然后在战略上进行了调整，就是专心往海外走。当时正好IBM来了一个高层，跟杨元庆谈是不是有这个并购的可能。这一次是2003年底，第一次是在2000年前后，那时候立刻被拒绝了，那时候我是坚决不同意。IBM要出售PC由来已久了。2003年跟杨元庆谈了以后，杨元庆就跟我讨论，是不是可以往前推。这时候我们就请了两家国外的咨询公司，一个是高盛，一个是麦肯锡帮我们分析到底能不能做。我参与了他们的讨论。
但是再往前走一步呢，到了2004年4月份，要进一步决定。因为前面那两家咨询公司是不要钱帮你谈的，但那个时候是正式开始运作，就开始要钱了：到底做不做。这时候联想控股的董事会上，方案受到了一致否决。股东们强烈的反对意见我必须要转达给杨元庆。这里边提得很对，就是风险太大，我们是靠这个吃饭的，可不是一般的小事情。这事要不就成功，要不就不成功。我把这话传达给杨元庆以后，杨元庆他们很紧张。他们希望参加到控股的董事会里边，向控股的股东包括所有的领导对这个进行表达。听了之后，我决定，允许高盛跟麦肯锡继续把项目做下去，但是并不意味着同意这个项目。我对这个事情要有深刻的判断。深刻的判断实际上理出了有三大风险。第一就是关于市场风险，你买了IBM以后，市场还认不认定你这个品牌了?第二个就是员工：你买了以后员工还愿不愿意跟你干?第三就是将来的磨合中会出现什么问题。最关键的一点就是，我们进去以后，我们懂不懂得这企业怎么把握?比如，我们当董事长以后，会不会控制CEO，最后要往哪个方向走。我最后的感觉，是可以的，我们懂得这企业应该怎么做。
到了2004年7、8月份的时候，决心已经完全定了。接下来就是谈判。谈判有价格的谈判和别的条件的谈判。IBM同时脚踩着两只船。它和另外一家PE基金也在谈判，但是据说，IBM的最高管理层还是愿意卖给联想的，不愿卖给一个财务公司。
最后按照这个谈判了很长时间。到了12月8日，才最终签订了协议。
国际化有风险，但我们能承受
关于并购IBM，外面有很多说法，也有很多人不看好。其实这个是整个中国的问题。就是中国要不要国际化。你要想国际化，这就是必须要迈过的路。在国际上有几个大的问题。第一个就是国家品牌的问题。国家品牌就容易被人瞧不起。你自己在家光横没用，人家一看你中国的东西，立刻就怎么样了。这个要经过努力才能改变。怎么努力呢?比如说办奥运会这种国家行为。还有，中国的企业好的话，就会提升国家品牌，国家品牌好就会提升企业品牌。这是一个相辅相成的过程。第二个，你要并购人家的品牌，或是跟人家合用呢，你要用对他们的元素很了解的人。这是说要更多国际化的人才。比如说，我们用麦肯锡、高盛去跟IBM谈判，你信麦肯锡、高盛吗?你得信任他们啊。你连对他们深刻了解的人都不信。比如说，我随便在外面找个对他们了解的人，我信那个人吗?公司用人无非就是个信任的问题嘛。比如说，有若干个派出去的人，这个人我能信，这事就好办得多。中国因为过去文化方方面面的问题，这样的人才不具备的话，将来在并购中都会有重大的问题。你在并购之前，预先对这些要素都要弄清楚，哪些要素根本不具备的你要提前准备，慢慢才能做。进去以后，肯定会发生文化上的冲突。这你怕什么?外边一说你不好了，你就紧张有什么用啊?而且很多人在后头说，你就是不行，那有什么用啊?中国要不要进国际?既然要进，就要好好鼓励联想。
做国际化的排头兵，有时候也是有很大风险的。但这个风险我们可以承受。承受之后，我们要把这个风险到底在哪，度量得很清楚，而不是说一团雾，全看不清楚。我的重要工作是把这个风险拆得很清楚。到底是哪几件事，我们去做什么准备工作?这样的话，在基本的把控之中，风险就小多了。即使是这样，还是有些因素是难以把控的。但是你要有自己的信心和调整能力。由于公司里边有很强的执行能力，所以这件事我们知道怎么去做，所以没有很紧张的地方。
