爱华网2013年11月14日，保定第一家沃尔玛购物广场朝阳大街店开业，开业当天，一共有超过1.6万名顾客涌进这家卖场，销售额超过120万元。就在保定沃尔玛购物广场开业10余天前，位于江苏淮安的一家沃尔玛购物广场却悄然停止了所有生鲜商品的供货，撤场了所有门店租赁业户，并声明将于2013年11月20日停止营业，目前卖场也仅剩空空的货架和三三两两窃窃私语的员工。
2013年10月，沃尔玛全球总裁兼首席执行官Mike Duke、沃尔玛中国总裁兼首席执行官Greg Foran等相继走访和考察了位于珠海、太原、北京等地的沃尔玛购物广场和山姆会员店，并在北京接受了媒体的采访，详细解读了其在华新布局。Mike Duke宣布，未来3年内沃尔玛将加速在中国的发展，计划增设110个新址，其中将包括购物广场、山姆会员店等多种业态，也将新建相应的物流配送中心与之配套。同时，沃尔玛中国今后的发展重心将更多地下移到二、三线城市。另一方面，沃尔玛将在未来两年内关闭其在中国的15到30家门店，数量约占其在华门店总数的9%，而销售额仅占2%，以此来更好地优化资源配置，集中力量在发展迅速且有潜力的二、三线城市落子布局。
沃尔玛高层的此番表态解释了近期沃尔玛中国在开设新店的同时也频频关闭门店的举动，也表明了沃尔玛即将在中国走上变革之路的决心。
如同沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿先生提出的“女裤理论”一样，“如果我用单价80美分买进东西，以1美元的价格出售，其销量是以1.2美元出售的三倍！单从一件商品上看，我少赚了一半的钱，但我卖出了三倍的商品，总利润实际上大多了”。这一简单的论述中蕴含了沃尔玛强大的商业模式，即“EDLP（天天平价）”和“EDLC（天天低成本）”相结合，通过海量采购降低采购成本，通过集中高效的配送降低物流成本并提升有货率，通过高效的门店管理在保证服务的基础上降低运营成本，再借助更低的成本以低于竞争对手的价格微利大量销售商品，从而获得可观的利润。与国内传统的零售企业通过高定价或收取高额渠道费赢利的模式不同，沃尔玛的商业模式更加强调通过优化整条供应链降低成本，从而获得价格优势和提升库存周转效率。沃尔玛中国改革的破局之役，亦是围绕自身的商业模式回归。
赢利风向标：淘汰亏损店，强化门店效能
沃尔玛自从1996年进入中国后，直至2003年都处在缓慢扩张的阶段，从2005年起开店开始提速，特别是2007年收购台资零售商好又多（Trust Mart）后，沃尔玛中国的门店数量几乎翻倍，增至300多家，但从近几年沃尔玛中国的单店业绩看，有一部分门店由于选址或兼并后的系统融合等方面的问题，销售持续疲软并一直处于亏损状态。
中国区总裁Greg Foran上任后的第一件事就是踩下了开店的急刹车，更加慎重地进行新店的选址，更加充分地进行新店的筹备，以确保新开门店的质量和业绩。在业态选择中，沃尔玛中国在今后会加快山姆会员商店的发展，这种业态的门店目前在华不超过10家，但单店的业绩非常好，被证明是在未来有很大发展潜力的业态。
另一方面，从2013年开始，沃尔玛中国开始有计划地关闭业绩不佳的门店，退出毫无优势的城市以收缩战线，同时分批改造和翻新业绩较好但开业时间较长的老店，通过重新粉刷墙壁并更换标牌标识，替换老化的设备，更换更加节能的LED灯带等方式提升顾客购物体验，迄今为止共有约40家门店进行了翻新改造，利用这种成本较低的方式，沃尔玛更好地巩固了既有的市场，为接下来进一步有质量的发展奠定了基础。
在2013年沃尔玛中国新年准备会上，中国区总裁Greg Foran宣布2013 — 2015年为沃尔玛中国的变革之年，其间将有很多的变革项目推出，旨在提升公司效率，降低与销售无关的费用支出。沃尔玛中国在2013年推出了ISPF(商店商品流)项目，在试点运行后推广到全国，科学地优化了门店的商品处理流程，有效地提升了门店的货架有货率和员工的工作效率。新近推广的清洁自营项目，将之前外包给清洁供应商的卖场清洁工作转为门店自营清洁，在降低费用的同时也强化了对于卖场清洁工作的管控，提升了顾客的购物体验。
类似专项的推广都体现了沃尔玛中国精益管理、注重有质量发展的变革决心，将对今后沃尔玛在中国的发展产生深远影响。
生鲜排头兵：弥补电商短板，价格与安全并举
面对近几年来越发强烈的电商冲击，沃尔玛也意识到生鲜类商品在吸引顾客离开电脑前走入卖场方面起着多么不可替代的作用。“做最好的鲜食”已经成为接下来沃尔玛中国最重要的策略之一。在价格策略方面，沃尔玛加大了对鲜食民生类商品的竞争力度，每家门店都有一份由50 — 70个鲜食商品组成的NBB（Never be beat）清单，由专职人员每日针对清单上的商品到竞争对手进行采价市调，对售价高于竞争对手价格的商品进行即时调价，确保清单商品的价格优势。此外，还会在每周推出“鲜食看板”商品，选择果蔬、肉类、面包等品类的商品进行降价促销，吸引客流。
在品质层面，沃尔玛提出了“请不要把你不会买给家人的商品摆上货架”的理念，从采购、收货品质检验、上货拣选、销售等各个环节加强了对鲜食品质的要求，确保提供给顾客的鲜食商品都必须是高品质的。此外，在面包和熟食等生产领域，沃尔玛称将更加严格地进行原料管控和加工过程的卫生检查，保证生产类商品的食品安全，同时通过简化生产品类等方法，提升技工对于单品生产的熟练度，提升生产类商品的品质。
践行天天平价：重塑采购架构，回归海量采购
如Greg Foran在2013年10月24日媒体会上的回应，“沃尔玛中国今后改变的重点将在采购环节，采购是任何一个零售公司成功的重要因素……在过去一年，我们对采购体系做了深入的回顾，对部分品类产品采购进行集中化。过去在中国我们的采购体系过于分散，我们希望能够改变这样的状况，并推动集中化采购，提升整个团队的能力”。
实际上，沃尔玛中国在2012年就已经按照“中央集权”的理念开始改革采购体系，将之前分散在全国的几十个区域采购办公室整合为北京、大连、深圳等7个大区域采购办公室，而在2013年，又进一步取消了这7个区域采购办公室的大部分职位，仅保留适宜本地采购的部分鲜食品类采购和低温牛奶等日配类商品采购，其余品类采购权全部归至总部。这种改革回归了沃尔玛“集中海量采购以压低进价”的商业理念，虽然在目前的整合期还会遇到一些麻烦，但从长期看会有效地降低其商品采购成本，提升门店的价格优势。
目前，沃尔玛已经借助这种集中采购的优势推出了“特别省心价”项目，选取卡夫、宝洁、维达等大型快消品品牌的12款商品进行促销，降价幅度非常大，而且促销期有半年之久，在卖场深受顾客欢迎，这也应该是沃尔玛中国对“天天平价”理念的一种回归。
供应链再出发：精益管理库存，IT主导订货权
Mike Duke宣称沃尔玛未来三年将在中国建设的110个项目中，有一部分将是与其购物广场和山姆会员店相配套的物流配送中心。众所周知，强大的物流能力是沃尔玛的核心竞争力之一，有效的集中配送也是集中采购策略的有效保障，据称在今后“沃尔玛中国80%的冷冻食品，50%的鲜食产品将通过沃尔玛配送中心集中配送”。如果能够实现，将大幅降低沃尔玛中国的采购和物流成本，并提升门店的有货率。
在库存管理方面，沃尔玛中国也进行了改革，将门店的订货权限制在销售额的5%以内，将采购的订货权限制在有限的促销商品上，其余商品均由系统根据销售和安全库存等参数自动进行订货，以更好在保证有货率的基础上降低门店库存，提升周转率。
未来新模式畅想：线上线下融合之时，规模优势爆发之日
中国电子商务浪潮正在创造一个又一个的惊涛奇观，沃尔玛触电的时机不算太早，但目标很精准：2012年，控股1号店。继沃尔玛中国山姆会员店自建网络购物平台后，沃尔玛以控股形式切入了电商大局。沃尔玛与1号店是颇有些基因上的契合点的：1号店是国内首家网络超市，起家时以食品品类最有优势，与沃尔玛的商超属性极为契合；1号店创始人于刚的职业背景是IT企业高管，对IT化的科学管理极为重视，公司独立研发出多套具有国际领先水平的电子商务管理系统并拥有多项专利和软件著作权，而沃尔玛一贯以全球领先的IT管理流程著称，不可谓不契合。
沃尔玛控股后，于刚表示1号店仍独立运营。2013年“双11”，苏宁已在电商市场掀起又一轮O2O狂潮，看到那张70亿元的成绩单后，不知沃尔玛是否会加快步伐？沃尔玛与1号店将如何把握电商大势，进行线上线下大融合？我们可以勾勒出三个关键步骤：
第一，共享采购资源，实现低价优势。沃尔玛海量采购代理的价格优势，一旦共享给1号店，后者将成为毋庸置疑的电商商品成本最低者。电商界将再次出现一个类似苏宁的价格搅局者，而这次，品类数量将更加海量。这是相对最容易实现的第一步。
第二，共享配送系统，提升供应链能力，走出大上海。与京东、苏宁、当当等不同，1号店一直显得比较本分，在各类电商拼杀中，并不冲在前面，老老实实深耕上海市场。然而，现在不做，不代表将来不能做。如果1号店要走向全国，首先要解决的问题是什么？供应链！换任何一家本地化电商，这都是一个巨大的难题。但对沃尔玛而言，只要战略时机到了，他们需要解决的不过是IT系统对接的问题。这对两家有着优秀IT基因的企业而言，并非难事。
第三，共享门店网点，O2O落地。目前有很多诸如自提、配送、体验、周期购等形式，未来会有更多种创新形式。沃尔玛会采取哪种形式并不重要，重要的是这种模式一旦启动，它将解决目前电商中常见的种种痛点：仓储备货难题、物流配送难题、网点不足难题、冷链生鲜难题……虽然益处多多，但这也是最难实现的一步，涉及的流程、管理节点太多，对于任何一个庞大的体系来说，实现这种程度的融合，都需要战略层的极大决心、人力物力的巨大投入，以及旷日持久的执行推进。
据悉，1号店目前还是独立经营，沃尔玛的电商布局还在规划筹备中，三步走一旦迈开，格局变化之巨可以想见：线上线下充分融合之时，便是沃尔玛规模优势爆发之日！
