爱华网每一个人生都是一部生命长河流淌成的大书。林志鹏人生篇章的第一页，与九阳豆浆机有关。
1996年的一天，昔日好友、九阳小家电的老板王旭宁拎着一只豆浆机，来到北京敲开了林志鹏8平方米的家，喊着“林志鹏，你要发财了”。称手里的东西“一传十，十传百”，两个月能卖个几千台！那时九阳刚起步，四处寻找经销商。
在航天部搞科研年收入不到2万元，穷得发慌的林志鹏，听得眼冒金星。
十天后，北京复兴商业城，家电部主任一听说林志鹏想进场卖豆浆机，立即“噌——”地窜到了10米以外。林志鹏反应不及，站在那儿瞠目结舌，呆若木鸡。他看见对方一边转过身来摆手，一边后退：“这东西，我们不卖，不卖！”林志鹏完全傻掉了。从此一个读书人，就这样没根没底地在残酷的市场竞争中呛水、沉浮。
原来这类小家电不好卖，各大商场早已百般厌恶，林志鹏四处碰壁。
面对豆浆机市场的一片空白，林志鹏诚惶诚恐又踌躇满志。他发现人们不买豆浆机的原因，是没有形成喝豆浆的习惯。林志鹏开动脑筋，很快构思出了“卖产品先卖知识，卖知识改变习惯”的“曲线救国”营销理论。
随后“海陆空组合”齐头并进，大力“造势”，掀起了一次关于豆浆营养的全民推广运动……
一把钥匙开一把锁。市场中那唯一的锁孔找到了，打开之后就是一马平川。1999年，林志鹏开创了九阳豆浆机空前的10万台区域销售量，营收3000多万元。占领了北京这一全国市场“制高点”，林志鹏一夜登顶，声名远播。
2002年初，林志鹏，调任九阳小家电济南总公司做电磁炉产品经理。
林志鹏一上任就煽风点火，电磁炉全国市场风起云涌，一匹名叫九阳的黑马杀入其中，于2002年夺得了电磁炉领域最后一块蛋糕。他亲自设计打造了一款电磁炉产品，其紫罗兰色打破了普遍的白色外观，并在全国率先设计了“炖汤”、“火锅”、“炒菜”等功能独立的人性化操作界面，顺理成章地成为当年电磁炉行业的最佳卖点。
“治大国若烹小鲜”，林志鹏举重若轻。他自信成功是可以操作的。
既懂市场营销又懂设计制造，行业罕见的人才，其事业又如日中天。林志鹏已然轻狂，出入公司前呼后拥，目空一切。如此一来，九阳的高层无一不视其为“危险分子”。不知不觉他被扣上了功高盖主的恶名。最后他有口难辩，拂袖而去。
一个人的北京城
2003年初，膨胀至极的林志鹏重返北京，四处寻找下一个可以操作的小家电新产品。
由于名声在外，找林志鹏做产品推广的企业纷至沓来，经销商更是握着他的手信誓旦旦：“林总，您以后干什么，我们就卖什么！”不久，自信满满的林志鹏看好了乐邦集团旗下的新产品微高压锅。
关于锅，林志鹏有一段凄凉故事：他与妻子都是工作狂，结婚以来，二人每天回家都不做饭，只有冷锅冷灶冷眼冷语相对。如今，前妻带着女儿远走加拿大，单身8年的林志鹏白天在外呼风唤雨、风光体面，晚上回家则尝尽了“饥寒交迫”的苦楚。饿了才知弄吃的，胡乱煮一锅，想起来时已是闻到焦糊的气味……
一口锅，让他辛酸又让他挂念，他几乎本能地选择了做锅的生意。当然，除了直觉，另一个理性原因是“民以食为天”，只要是一口有创新性的锅，怎么做也会有不小的市场。于是他用准备经销的乐邦微高压锅，烧了一锅菜请朋友们来尝尝鲜，没吃到一半，林志鹏意识到：也许还不如自己来造一口可以把饭菜做得更好吃的锅……
——可以煲汤，可以自动烧菜，可以自动炒菜，永不潽锅，更不会糊锅，为了饭菜口味更好采用非高压烹饪模式，菜进锅人就不用再管，菜做好时可以自动断电保温，做出的菜味道可以和饭店大厨一较高下的一口锅，一口贴近国人生活的全自动的锅。这样的锅，能造出来吗？
学控制论专业的林志鹏说，能！
成为一个伟大领袖的接班人其实是一件很恼人的事情。如何突破前任的光环？做自己！并记住实践领导力的一切要诀。
成为一个明星CEO的接班人是幸运还是悲哀呢？4月，约瑟夫·布兰登宣布辞职。他被视为最有希望接替全球首富沃伦·巴菲特执掌伯克希尔哈撒韦公司的人选，并被巴菲特视为自己最得力的助手之一。布兰登离职之前，他的4名前同事被判犯有欺诈罪。
约瑟夫·布兰登的例子同时提出了一个问题，也暗示了一个解决方案。问题是：当你面临一个绝好机会，接替一位明星前任的时候，如何不被光环照射得失去自我？不被超过或者继承他的诅咒迷失了方向？如何不让光环对自己的职业生涯起到反作用？解决方案是：冷静地看待自己，做自己，甚至是大家都反对你的时候，当然，是以正确实践领导力为前提。
明智的领袖知道他们自己是谁，从哪里来。他们不会被自我束缚住，他们也不会想当然地认为，领袖就是有一帮追随者就可以了。他们意识到，他们的工作不过是将自己的团队用共同的价值观武装起来，然后授权给他们前进。他的团队才是前进的动力。
清醒冷静地看待自己
亨利·保尔森的继任者劳埃德·布兰克芬是第一个成功案例。在亨利·鲍尔森就任美国财长之后，劳埃德·布兰克芬成为高盛集团的CEO。比尔·乔治是高盛董事会成员，他是布兰克芬接过鲍尔森权杖全过程的见证者。他说，从处理董事会到为高盛制定执行新的战略，布兰克芬可谓是做得非常优秀。两年内他就将高盛烙上了布兰克芬风格，这包括领导高盛的全球化，加深了高盛和政府之间的关系等等。
布兰克芬是一个邮差的儿子。他的出身和奋斗经历让他一贯身处事外，居安思危，小心规避隐藏在高盛今日巨大的成功中的风险。当所有竞争对手进一步扩大风险的同时，他带领高盛反其道而行之，使高盛免受了次贷危机的打击。
另一个例子是，IBM的CEO彭明盛。他是郭士纳的接班人。郭士纳在1990年代拯救了IBM。然而彭明盛是一个实用主义领袖，他一点也没想过模仿任何郭士纳的方式或者领袖风格，只是决定做自己。他将IBM转型成为一个全球整合企业，这个模式就是：整合全球公司内的天才来解决客户存在的问题。
施乐公司的CEO安妮·麦卡伊接过前任权杖时面临一个非常复杂的情况。她的前任曾经非常成功，但是因为施乐面临破产危机而被迫离开公司。当时施乐公司面临解体的危险，安妮面临着成功地整顿团队的重任。当她面临来自银行家的巨大压力时，第三任施乐公司CEO大卫·卡恩斯对她说，“你相信媒体上关于你的那些谎言吗？”“大卫，我并不相信。”安妮平静地说。“那好，当他们将你当成施乐公司的拯救者的时候，你也别当真。”卡恩斯说。后来即便是施乐公司从这场危机中恢复了过来，并且在安妮的带领下获得了巨大成功的时候，安妮仍然没有失去她对自己客观的自我认识。
坚持自己，即便孤家寡人
通用电气CEO杰夫·伊梅尔特可谓是突破明星前任光环的最成功例证之一。他的前任杰克·韦尔奇创造了一个时代。但伊梅尔特通过成功地将通用电气和绿色联系在一起，树立了自己的威望。然而当伊梅尔特第一次提出这个主意的时候，几乎遭到了所有的高管反对。
事情缘起于2004年一个年度战略会议中，伊梅尔特惊讶地发现，原来有这么多的子公司正在开展和环保有关的业务，分公司之间其实有很多可以共享的资源，但是彼此并不知道。比如，GE能源刚刚买下了美国最大的太阳能帆板制造商AstroPower，在此之前一年，GE能源还从安然公司买下了一个风能涡轮机制造企业；GE水处理科技公司正准备收购一个位于非洲生产污水净化设备的公司；GE海外工厂正着手处理针对于二氧化碳减排的新法规；而离公司曼哈顿办公室不远处，通用电气又正花大量的钱投入到哈德森治污工程中去。
突然伊梅尔特有了一个主意，所有这些提案可以打包到一个关于绿色实践的项目中去，而且可以以更大胆的方式去推进。这些业务资源共享，如果变成一个更大的项目，就可以向外界传递出一个更一致的声音，便于和客户交流。
2004年12月，伊梅尔特召开了最重要的35人会议。会议结果是，伊梅尔特的环保战略死得很惨。
“他们表现好夸张，极度反对。”伊梅尔特回忆道，“当时局面一团糟。当时只有五六个人同意我的观点，其他人都辩称，环保运动所费甚巨，而且这些投资巨大的浩大工程将掏空通用电气，而且很多现存的环境问题也不是那么好解决的。我想大多数人都认为，这不过是一个面子工程。通用电气是一个走在商业前沿的公司，这个提案对于增加这个价值太软弱无力了。”
伊梅尔特拿出了他的销售员本色。他继承了通用电气传承的强硬的管理风格，并最终靠此赢得了胜利。他推翻了高管投票结果，告诉他们，准备好接受2005年环保运动的降临吧。绿色正是这家公司前进的方向，这个团队必须得信任他。
自从那个决定性的会议之后，他就将“绿色创想”计划大幅推进。根据品牌咨询公司Interbrand的统计，多亏了“绿色创想”，GE品牌价值增长了16.9%，现在达到516亿美元。
另一个例子便是欧莱雅董事长欧文中从公司最底层做起。他给诺曼底各家美容院电话推销化妆品，一直是靠着出色的业绩迅速得到提升。相信自己的判断，是他日后坐上这家公司董事长之职的重要因素。
当他决定带领欧莱雅美国公司进驻美国市场，用来自欧洲的兰蔻打败美国当时最著名的品牌比如雅诗兰黛和露华浓时，不光是他在美国的同事，就连在巴黎欧莱雅总部的同事也纷纷反对。他们认为：来自欧洲的品牌无法适应美国本土市场，一定会被雅诗兰黛和露华浓等本土品牌打败。
欧文中力排众议决定将兰蔻带入美国市场。他的突破口是：美国百货商店的售货柜台。他说服梅西百货公司，得到了和雅诗兰黛同样面积的销售店面。结果是，美国消费者对法国风情的兰蔻非常感兴趣。当年兰蔻在美国销售额提高了25%。也因此欧文中在欧莱雅高层中的印象往往被描述成为“一位具有叛逆精神的外国人”。
当一个商业领袖面临重大艰难决策的时候，得到他的高管的一致支持是最好的情况，但是这不是必要的。但有时候领导必须得做不受欢迎的决定，并让他的团队站对位。某种意义上说，在商业世界里，信仰自己比信仰任何东西都可靠。
当年的营销推广手段用尽了，钱哗哗流出去，不管用。
原本就入不敷出、脆弱不堪的公司，哪还经得起如此折腾，早已忐忑不安的人心一旦集体陷入绝望，就覆水难收了。之后一个月，看不到希望的员工从60多人剧减到不到10个人，包括几个追随多年的老交情也不告而辞。林志鹏急了，试图劝阻对方，但面对面坐着时，他却感到自己也孤独、无力……
在人生和事业的谷底折腾四年了，已经太累了，他想停下来喘口气，却不敢。
柳传志曾说，在处理系统性问题时要学会“拧螺丝”。用四颗螺丝钉来固定一个平面时，必须每颗螺丝都拧上几环，循序渐进地轮番固定。在不断平衡的过程中，最终将螺钉全部拧紧。如果先将一颗完全拧紧的话，平面将有变形，后三颗就拧不紧了。做企业同样是系统性问题，所有环节必须协同进行，产品到位了，市场和营销策略也必须同步跟进。而林志鹏面对的现实，则叫做“没有一条定理叫‘好产品一定好卖’”。
林志鹏确信，不是锅的问题，做出来的菜谁都说好吃，而是运营系统的其他方面出了问题，问题的关键是自己。他在家里闭门反思了半个月。
一，骄傲自大，操之过急；二，沉醉过去的光环中不能自拔；三，性格中缺少“狠”劲，太多的机会没有抓住；四，自动烹饪锅是对传统电饭煲、炖锅、焖锅和众多大品牌的公然“挑衅”，定价还高出一两倍，目前处于困境实属正常。关键是要坚持，绝不放弃；五，虽然资金链断裂，但好产品始终会有资金青睐……
林志鹏决心从改变自我做起，乐观努力地面对未来。
第二个月，体验营销现场演示，顾客尝着做出来的菜的种种美味之后，终于买走了第一口锅。消息传来，公司仅有的几个人，像小孩一样欢呼雀跃。
家庭主妇们一传十，十传百，林志鹏发明的这口锅越来越好卖，公司渐渐有了生机。
人性的真诚和善良
2007年春天，故友陈锐生一个电话打来，雪中送炭，要向林志鹏投入巨资。此人是林志鹏在九阳期间的不锈钢供应商，生意做得很大。至此大难不死的林志鹏，终于缓过气来。
顺德的生产基地建起来，开始生产第二代产品。
此后林志鹏可谓时来运转。在瀛海威公司创始人张树新的引荐下，上海一家上市公司对自动烹饪锅如获至宝，试图收购林志鹏的捷赛厨电。林志鹏淡然一笑，此锅非彼锅。欧洲人和日本人发明的榨汁机、面包机、烤箱、电饭煲大行其道，风靡全球，而中国人只有贴牌加工的份儿。如今林志鹏好不容易有了一个改变中国人乃至全球人做饭方式的革命性产品，他怎会半路放弃？从北京、河南、东北等几个主要市场如火如荼的势头看，毫无疑问他的这项专利产品，将在小家电行业刮起飓风。
好几家企业欲出巨资购买林志鹏的公司或投资控股。但林志鹏告诉记者：“一年前要是有人能给我200万，我都快叫他爹了。可现在，再多的钱我也不答应。”
林志鹏终于苦尽甘来，他终于用他一点一点积累的磨难和意志，换来了第三次成功。但这次成功，与前两次已完全不一样，里面有了更多人性真诚和善良的光芒。
2007年底，山西一黄姓商人找到林志鹏彻夜长谈。原来林志鹏在2006年经销商会议上坦言：“这锅还不是特别理想，我正在改良，你们先拿去卖，卖不动就还我。”此话深深打动了黄，此人经商20年，从没见过有人说自己的产品不好。“当时我就想，这辈子跟定林总了！”而后捷赛遭遇困境，黄本想结束手上生意，携资投奔林志鹏，“可看得起您的人何止我一个呀……”
最近，林志鹏将每口锅1200元的零售价降至小家电通常的400～800元，在北京半年卖了10万口。不少人动员他上央视广告，却被拒绝了。这个曾经企图只手遮天的中年男人，不想再次被淹没在自己的骄傲轻狂之中。他寻求着稳健的“聚气”、“造势”的市场攻势，一步步地煨熟日渐成形的“新生代”小家电市场，没有锋芒，也不会消沉。
一个人，在关于锅的种种事业与人生故事中，终于得到了救赎与升华。
