爱华网坐在记者对面，李彦宏跟去年接受采访时相比瘦了，却越发显得清俊。
2009年，百度先后推出了“有啊”进入电子商务，又推出凤巢计划，并通过阿拉丁进入“暗网”搜索，同时寻找在手机搜索中的机会。
2008年对于不惑之年的李彦宏而言，是“不惑之惑”的一年，百度先后遭遇各种危机。就在2007年，百度首席技术官刘建国、首席运营官朱洪波相继离开百度；年底，百度首席财务官王湛生意外去世，百度陷入管理上的“真空”。2008年整整一年，百度都忙于寻找继任者，“这段时间，是我创建百度以来最痛苦的时刻”，李彦宏称。
而恰恰是这段最痛苦的时间，让李彦宏重新审视百度，审视自己，重新确立百度的主轴，界定百度的边界。一年后，首席运营官叶朋、首席财务官李昕晢、首席技术官李一男先后到位，而李彦宏本人也历经煎熬，完成了从创业家到企业家的转变。
决策逻辑：看历史、做试验
百度的业务大饼中，70％的资源和精力投入网页搜索；20％投入垂直检索；10％投入创新业务。李彦宏的风格是“边做边看”，通过试验来布局。
记者：百度起家业务是搜索引擎服务，这些年来，百度不断进入新的业务领域，从新闻资讯到电子商务，似乎无所不包，如何定义现在的百度？
李彦宏：外界对百度有误解。百度现在的访问量非常大，用户规模非常大。但百度还是一个很单纯的公司，主业还是网页检索，网页检索收入占总收入的90％以上。尽管百度也在不断地尝试一些新东西，比如电子商务、海外业务拓展，但主要精力还是放在与网页检索相关的业务上。
我一直非常坚持一个原则，就是“专注”，把一件事情做到极致需要非常的专注，把主要精力放在一个地方，才能做得比别人好。中文搜索还处在早期阶段，还有非常大的发展空间。
记者：那如果专注搜索，为何又要开进“有啊”这种新业务领域？这部分在百度的整体设计中的意义何在？
李彦宏：百度要把有限的资源投入做合理分配。目前，70％的资源投向网页检索；20％的资源放到跟网页搜索相关的产品，如图片搜索、知道、百科等；还有10％的资源，投到创新型业务，比如“有啊”。
之所以投入这些业务，一是看好这些业务的潜力；二是这些业务可以利用百度的既有优势。百度的优势是拥有庞大的用户群，用户每天都在主动表达自己的需求，这些特点是其他互联网公司不具备的，其他的互联网公司的用户是在被动地接受内容。对于用户需求的改变，百度最先知道。 这让我们认识到，百度基于自己的这个平台，有可能把一些新业务做起来。所以我们愿意拿出10％的精力和资源去投入创新型业务。这些业务一旦做成了，我们就会考虑投入更大的精力。
记者：“做成”的标准是什么？
李彦宏：每一个项目都有不同的判断的标准，基本上的判断标准是这个公司离开百度，变成一个子公司仍然能够生存。现在一些业务是要依靠百度母体不断地输入各种养分才能生存。
记者：但市场不等人。创新类的业务，踩准进入的时间点很重要，你如何找到节点？是不断试水，还是边走边看？
李彦宏：是边走边看，有些东西在你真正的尝试之前不容易看清楚。
记者：比如电子商务，很多人认为其将来市场潜力很大，但如何找准进入这个时间的时间点？
李彦宏：电子商务将来的爆发力一定很大。但进入的Timing（时机）问题很重要。（市场）什么时候爆发出来，现在还是不明朗。在这种情况下，太早进去就会饿死，太晚进去就没有机会了。如何抓往时机，这是我作为CEO天天琢磨的事情。
记者：您怎么去琢磨，怎么去做决策？
李彦宏：首先要试验，要去试一试，了解一下用户的反馈；其次要看历史，尤其是美国互联网历史。中国互联网发展得要比美国晚一些。比如电子商务，可以看电子商务在美国刚开始是什么状况，出现过什么样的机会，有什么样的困难，困难是怎么解决的，这些东西拿到中国来，哪些因素发生了哪些变化，然后再推导说这个是不是应该做。此外，我也会跟内部团队讨论，跟朋友讨论。
记者：加上这些创新业务，未来的百度可以理解为“一站式”互联网服务提供商么？
李彦宏：其实中国互联网服务与应用分为几块，一是门户，一是网络游戏，一是短信，即移动类的短信，还有一块是搜索。电子商务刚发展起来，但现在规模还太小，不能算是一个有独立盈利能力的大方向。这四块百度只做了一块，所以百度不是“一站式”互联网服务提供商。
凤巢计划疗伤
一度沸沸扬扬的竞价排名风波后，百度提前启动更具技术含量的凤巢计划，而这个领域，国际竞争对手早已重兵囤积。
记者：百度推出了技术领域的“阿拉丁计划”，网络营销的“凤巢计划”，这两个项目能给百度带来什么样的改变？
李彦宏：阿拉丁计划和凤巢计划都已经开发了很长时间，在发布之前已经进行了一年以上。这些都有一个很周密的计划，一步一步地往前推进。首先讲凤巢，凤巢对于百度来讲是全新的东西，但在国际上不算新东西。这方面在学术研究也非常活跃，一些诺贝尔经济学奖的获得者也在研究这个东西。
记者：研究的核心是什么？
李彦宏：就是这些付费搜索怎么样变现才是最佳状况。网页检索分为两块，一块是自然搜索，一块是付费搜索，凤巢是让付费搜索如何能够做得更符合客户的需求，更少的伤害用户体验，这其实是一个非常复杂的系统，我们在不断地改进。
记者：是哪些因素推动百度实施凤巢计划？
李彦宏：因为我们逐步发现付费搜索和自然搜索一样，都有极高的技术含量，从某种程度上来讲它的技术含量更高，而国外的有一些同行有若干年的积累，这方面比我们做得更好，比如Google、Yahoo、微软，每个公司大概有1000名以上的工程师在做类似于凤巢计划的东西。百度不能落后。
记者：百度把自然搜索和付费搜索分开？与Google有区别吗？
李彦宏：分开是一个逐步的过程，我们现在也分开了，有人可能觉得分得不够清楚，未来我们会分得更清楚。
记者：凤巢是竞价排名的升级版？
李彦宏：我们现在意识到竞价排名这个名字起得不好。它引起了很多误解。百度的商业信息推广从一开始就不是仅仅依靠“点击价格”这个单一指标来确定的。除了价格，一个商业信息的最后排序还跟信息质量、相关度等多种因素密切相关，有一个复杂的数学模型来确定最终的排序，而不是只认价格。
从这个意义来说，凤巢确实就是竞价排名的升级版。所以我们现有系统叫做百度推广经典版，凤巢叫做百度推广专业版。
记者：竞价排名的风波，是不是加快了凤巢计划的推出？
李彦宏：对凤巢系统的推出有加速作用。
记者：凤巢的系统中，是加载了更多的过滤网和防火墙？最多可能有多少种指标？
李彦宏：凤巢是个非常复杂的模型，涉及的指标非常多。这个系统比很多人想象的复杂得多，甚至我都在半年一年前没有意识到这个系统有这么复杂，有些可以有几十个指标，而且每一个指标计算都是很复杂的。
快公司的管理短板
李彦宏认为，企业文化建设和管理机制建设，是百度需要加强的管理短板。身为CEO的他，能同时兼顾技术、管理和商业模式的背后，是将看似复杂不同的体系简单为“发现需求，找对路子，找到方向”。
记者：去年竞价排名风波的事情，对百度的影响有多大？
李彦宏：那时候，外界认为百度又遇到了从来没有遇到过的困难。在我看来，当时百度确实暴露出来了一些问题，但我自己心里还比较踏实，这个公司的基本面是很好的，管理团队也已经组建起来了，我们在朝着越来越好的方向在发展，不是过不去的坎。
记者：你心里难过吗？
李彦宏：那段时间的确不好过，但还不是我创业过程当中最难过的时间。
记者：会觉得冤么？
李彦宏：我觉得这是一个人必然要走过的道路，当你影响力越来越大时，公众的要求也会越来越高，外界的质疑也好，批评也好，我都要看作是外界对我们的要求，是我们努力的空间。如果这个事情当时不发生而是以后发生，可能对我们来说会更加痛苦。
记者：但现在回过头来看，是不是在管理上也出现了问题？比如竞价排名的事件中，可能有销售人员的急功近利，这方面后来怎么完善的？
李彦宏：销售人员具体的机制，我能讲的不是很全。但以百度的首页为例吧。曾经不断有人提出要上首页的需求。百度早期的时候曾经草率决定，把一些东西推上首页，但效果并不好。这种事情重复发生，后来百度就专门建立了首页修改流程，现在即使只改动一个Byte也需要我去签字。
记者：百度上市时不到1000人，现在超过7000人，快速成长的公司，对整个管理和营运系统是很大挑战，管理方面的压力怎么解决？
李彦宏：的确有压力，很大的压力。公司成长非常非常快，很多东西没有形成比较成型的做法，老遇到新问题，老得去想解决办法，免不了犯错误。怎么把公司各种流程建立起来，同时又不牺牲效率，这是我一直在想的问题。
最理想的状况是大公司的平台、小公司的效率。我在内部常跟同事讲，我们还是小公司，我们要有小公司的心态去做事情，千万不要觉得说我们已经很大了，我们可以等得起，我们可以慢慢来，不是这样子的。
记者：公司快速成长会掩盖很多不易看到的“短板”，你觉得百度的“短板”在哪里？
李彦宏：我觉得需要两个东西，一个是（企业）文化，另外一个是机制。（企业）文化对公司的成败非常重要，对于快速变化的行业和公司来说这一点尤其重要。我觉得一定要建立一个非常高效的文化，所谓高效的文化，对于百度来说的一些细节，比如提供早餐，上下班不用打卡，要让上下级关系不明显，重视个人创造力就是高效的文化。
第二就是机制。一个快速成长的公司有很多新问题，每遇到一个新问题，我们就要分析这个问题下次还会不会重复出现，如果会，怎样才能解决得更好，从而形成一个流程和制度。流程与机制建立起来后，它就不依赖于某一个具体的人，某个人离开了，我把另外一个人放上来他也能做这个事儿。
记者：从一季度的财报来看，百度的研发投入比去年同期增加了66.7％，占当季营收的10.57％。可以理解百度是一家技术驱动的公司吗？
李彦宏：百度既不是一家仅由技术驱动的公司，也不是一家仅由营销驱动的公司，百度是一个市场需求驱动的公司。百度做什么产品，首先要看市场有没有需求。做网页检索是因为有需求，后来垂直搜索，包括图片搜索、知道、贴吧，创新业务等。技术是为需求服务的，营销是为了满足用户的需求。
记者：如果技术部门与市场部门发生矛盾，谁更有话语权？
李彦宏：百度的文化是平等的，大家讲道理。正确的是什么，错误的是什么，我们要追寻正确的是什么，客观事实是什么，在这个前提下，不论销售人员也好，技术人员，还是CEO，大家都是一样的。不是谁的地位高低就得听谁的。
记者：技术、管理。商业模式都很重要，你如何分配自己的精力，兼顾各个方面？
李彦宏：还要回到需求驱动。发现需求，找对路子，找到方向。
记者：你又如何保证你找的方向是对的？
李彦宏：我不能保证，我只能尽量避免去做错误的决策。这就需要我们平等去说话，不是说谁的地位高就听谁的。我常对公司内部的员工说，主将无能累死三军。所以我们要有碰撞，要头脑风暴。
一两年后会做投资
从实业起家、做大之后开始利用投资杠杆撬动新的产业链布局，是大部分企业已经、正在或将来走的路径。可以肯定的是，不久的将来，“百度资本”也将会作为一个子平台出现。
记者：在您看来，互联网行业下一个机遇在哪里？
李彦宏：未来3-5年我看好B2C的发展。再过3-5年，互联网的基础设施将发生改变，小到任何一个街边小店，大到苏宁、国美这样大的卖场，都会把互联网通道做得非常成熟、便捷，都能通过互联网来销售产品。
记者：那百度是否会花更多的力气来做B2C？
李彦宏：不是百度花力气做B2C，而是花更多的力气来帮助B2C成功。
记者：怎么帮？不是竞争关系么？百度也有“有啊”？
李彦宏：B2C与搜索引擎是上下游关系。这个机会来了，对百度有好处。B2C都会通过搜索获得流量，获得用户。
与互联网营销相比，电子商务是个独立的产业。展示广告、搜索引擎与电子商务是上、下游关系，电子商务的网站全都会在搜索引擎投广告，他们需要依靠搜索引擎带流量，带用户。
记者：Intel、Cisco等公司，做到一定阶段会专门成立一个部门或子公司，专注投资。百度也会这样吗？
李彦宏：会。百度也会做投资。
记者：已经开始了么？还是在看？
李彦宏：现在百度还没有这样做，因为几年前中国互联网有太多泡沫，没有什么真正的投资机会，有太多的热钱涌进了互联网，抬高了价格。同时创业者的心态也不好，所以百度暂时还没有去做这样的事情。
记者：经过这一轮金融危机，泡沫会有所平息的。
李彦宏：会有一些变化。但我觉得还要再等一两年，等百度上市以后的第一批获得投资的公司彻底死掉以后，市场才会是一个比较理性的市场。
记者：Intel、Cisco当年做投资有一个原始的自我保护冲动，就是希望能够通过投资锁定所在行业的新机会、新创新。创新往往是破坏性的创新，百度如何避免这种状况发生？
李彦宏：首先我觉得有些机会就应该属于新的公司，IBM不能够指望抓住PC操作系统，微软也不能在搜索市场占有最大的市场份额。百度首先要把该得到的地方得到，搜索引擎，与跟搜索相关领域是百度应该抓住的领域。有些领域要让给新的公司来做。
