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时光荏苒，到今年5月1日，苏宁电器(15.04,-0.56,-3.59%)北上至今整整7年。在苏宁华北区管理总部执行总裁范志军眼中，北京苏宁并不是他朝夕相伴的恋人，而是呵护有加的孩子，经过7年的积淀已经华丽蜕变。
◆首战告捷
安贞首店一炮而红
范志军，1968年生，南京人，讲话时面带微笑，说到激动的地方手会有节奏地比划几下，在北京的家电圈以儒雅闻名。
2002年，苏宁电器正式北上，极力拓展北方市场。面对拥有20多家门店的竞争对手，当时范志军最大的感受是刺激和兴奋。在他看来，北京家电卖场很多，但是在产品细化、门店布局、物流等方面没有明确的规划，规范的家电卖场是当时北京市场上的一个空白，而这恰恰成为苏宁施展拳脚的绝好机会。经过前期考察，苏宁在北京的第一家门店锁定安贞。
苏宁在北方没有知名度，严重缺乏地缘优势，这成为范志军北上后首个挑战。为了顺利打响第一炮，范志军与几位一起北上的业务骨干共同在北京选址、考察，与房东谈判。为了让更多人了解苏宁，甚至花钱请房东亲自到江苏苏宁电器考察。
南方人独有的细致在苏宁进京后得到诠释。北京苏宁首家门店无论从外立面设计还是内部装饰以及墙体涂料都下足了工夫，并且首次在北京尝试产品细分，通讯、数码、黑色、白色家电分区陈列。结果首店开业大获全胜，得到了很多京城百姓的捧场。2002年，北京苏宁的销售规模逼近5亿元人民币。
范志军称：“初来乍到时很多东西要摸索，毕竟南北方差异很大，我们每天都在考察，不光考察适合开店的地址，还要考察已经营业的店面。”为了提高门店整体销售，北京苏宁加大了店内所有白炽灯瓦数，增加照明亮度。“增加视觉舒适度主要是为了留住消费者，只要一位消费者能多待5分钟，对我们来说都是机会。”
◆步步为营
链条布局押宝3C
南方连锁模式移植到北京难免遭遇水土不服，不过，通过3年的摸索，范志军终于“策变”成功，开始适应北方并逐步调整北京苏宁连锁门店的布局。
2005年，北京苏宁在扩展的步伐上出现了明显的改变。范志军称，那时北京连锁模式有些混乱，由于北京地理环境的特点，三环争地抢滩显现十分严重，三环周围地租疯涨，家电卖场脱离了健康的盈利模式，已进入白热化。这时一个“放射式链条”的布局轮廓逐渐清晰。
随即苏宁的连锁门店进入望京、天通苑这样的大型社区开店，并以安贞店为龙头，往北连接亚运村店、立水桥店、天通苑店、怀柔店搭建北部连锁。东部连锁链条、西部连锁链条、南部连锁链条逐步搭建完成。同步进行的郊区攻略也如火如荼地开展，在选址上占领郊区的核心商圈，抢占有力地形，扩大郊区市场的占有率，短短两年时间顺利在通州、大兴、顺义、良乡、怀柔、昌平、密云等郊区市场安营扎寨。
另外，由于传统家电更新换代率较低，北京苏宁开始把产品重心向3C靠拢，开始抢中关村(6.01,-0.07,-1.15%)的“生意”。范志军认为，中关村市场在产品结构、渠道特点、经营模式、消费人群和消费习惯等方面都很成熟，是北京家电连锁争夺3C市场主导权必须拿下的制高点。另外，“电子消费品一定是未来销售所趋”。
2006年，大量3C产品开始在家电卖场出现，加上家电卖场门店布点分散，事实证明，消费者选购3C电子消费品的途径开始发生变化，家电卖场逐渐替代中关村，成为3C产品主要消化渠道之一。几年下来，3C产品在北京苏宁的销售占比已经由之前的10%提高到40%以上。
◆拉帮结盟
放弃博弈携手合作
在家电圈打拼单凭一个企业的力量单打独斗是不可能的，范志军认为：“我们和厂家的关系不能停在相互博弈上，今天你赢一局，明天我再扳回一局，最后的结果都是输;换成合作则不同，可以共同进退。”
早期的北京苏宁，价格上的优势表现一般，除了进入北方市场时间短之外，整体规模较小也是其中原因之一。“结盟就是共赢。”范志军觉得家电连锁卖的终究是服务，如果紧盯着中间的差价不放只会影响长远发展。于是北京苏宁开始与经销商合作，共同推出一些具有针对性的让利或买赠。
除了经销商成功联盟外，北京苏宁又将合作伙伴指向银行，先后与招行等银行合作信贷消费。2009年1月，苏宁扩大合作银行数量，正式与招商银行(16.13,0.11,0.69%)、中信银行(4.97,0.06,1.22%)、工商银行(4.18,0.06,1.46%)、民生银行(5.87,0.01,0.17%)、交通银行(6.80,0.02,0.29%)、光大银行、兴业银行(23.27,0.22,0.95%)、深发展银行八大银行达成共识，全面启动“家电信贷年”活动，共同推出家电信贷“零首付、零利率、零手续费”活动，并且首次将3000元消费门槛降至1500元。
据其上市公司年报数据显示，苏宁电器从2004至2007年净利润增速分别为83.22%、93.5%、105.43%、93.42%，在全球金融危机困扰下的2008年仍然取得了48.09%增长，其中北京是增长最大的区域。
◆大举进攻
20家新店玩升级
按照股票走势原理，如果某日大盘跳空，那么终究有一天要回补缺口，范志军说：“我们不能也不敢‘跳空’，所以必须稳扎稳打。”
“这个寒冬并不冷”，范志军认为，只要不与社会脱节过冬是顺理成章的事，“家电这个圈子最重要的是让企业可持续发展。”在竞争对手放弃“门店数量为王”时，北京苏宁选择了一条截然不同的路。
今年，北京苏宁全年计划新开门店20家，升级门店达到15家，门店总数将达到70家。对于目前较为饱和的家电连锁范志军有着自己的看法，“经过考察我们发现，二手房市场正在回暖，因此对于家电的需求将迎来一小轮高潮。”
轨道交通和公共交通交会处依旧是开店的重点，另外随着国家“家电下乡”的启动，20家新店中很大一部分将覆盖郊区，填补卫星城的市场空白。范志军介绍说：“被行业看淡是好事，两年前因为房租过高，那些我们想租没租起的地方受金融危机影响降价了，这是一次壮大队伍的好机会，成本降低将直接有利于我们的布局。另外，门店不应该被理解为消费者买东西的地方。家电卖场的门店应该日趋服务网络化，把它看成是整合资源，为消费者提供服务的地方。今后，苏宁门店将作为服务网点资源，可以实现电费、水费，包括缴纳交通罚款的地方。走出家门，即使下雨没有带伞，消费者也可以到附近的苏宁电器解决雨具问题，这都是我们接下来要做的。”
在金融危机的阴霾下，目前的经济形势并不理想，不过范志军对此十分乐观，他已经看到了金融危机全球外销受创后的另一发光面。“如果没有这场金融危机，国家商业的规划一直是外需带动内需，短时间内不会改变，而这场金融危机刺激了国家拉动内需的信心，同时也提前将内需比重调高。”
据了解，今年一季度我国GDP增长6.1%，其中消费所占比重由此前的40%左右上升到了约70%，内需已经成为拉动经济的主要因素。目前国家政策正在扶持扩大内需，对于我国家电连锁而言将面临另一次商机。
-范志军履历
1999年加入苏宁电器集团担任黑电采购部副经理
2001年晋升为苏宁电器集团，营销中心，黑电事业部经理
2002年担任苏宁电器集团华北区总经理
2005年晋升为苏宁电器集团总裁助理兼北京地区管理中心总经理
2006年晋升为苏宁电器集团副总裁;华北区总部执行总裁兼北京地区管理中心总经理
-记者手记
普通的领军人
蚕蛹破茧非一日，北京苏宁用7年的时间化茧成蝶。在范志军的办公室内挂着苏宁电器董事长张近东的一幅巨照，这位跟着张董打江山的猛将来到北京已经7个年头，熟悉北京苏宁每一家门店的运营，每日工作12个小时以上却精神百倍，笑称7年来自己最大的感觉就是老了不少。
范志军的商道遵循了苏宁的企业文化，内外兼修和谐为主。的确“家电圈是一个小江湖，出来混久了总要还”，如果你今日豪赌成功，那么终有一日你会把赢来的全盘托出。
除了是北京苏宁的领军人物外，范志军的生活和普通人没有两样，自己用的手机、送给女儿的电脑居然都是通过分期付款在苏宁北京店购买的。从7年前靠求房东租房开店转身变成被不少房东倒着追投资，今天的他相比7年前老练了很多，生意也从不为人知到人尽皆知。范志军常说，目光要放远一点，需要什么的时候要先问问自己能付出多少。
范志军把北京苏宁比做孩子，说因为不是恋人因此没有7年之痒，都说“3岁看大，7岁看老”，现在北京苏宁显然已经度过了成长的危险期，正逐步稳定。
