爱华网2009年初开始，中国海洋石油有限公司(以下简称中海油)的高层人事变动开始成为业内议论和猜测的话题。有媒体报道，中海油执行副总裁、首席财务官杨华将接任中海油现任总裁周守为，成为新一任中海油总裁，中海油田服务股份有限公司(以下简称中海油服)首席执行官袁光宇将履新中海油执行副总裁，中海油执行副总裁刘健将掌舵中海油服。
2009年3月2日，正值知天命之年的刘健被中海油服董事会委任为新一任首席执行官，原首席执行官袁光宇因工作变动不再担任公司首席执行官职务。至此，中海油高层人事变动部分地尘埃落定。
有一种霸气
位于大别山南麓的、美丽的湖北小城大悟，是全国著名的革命老区和将军县，这里便是刘健的故乡。1978年是恢复高考后第二年，全大悟县只有一个人考入高校，他就是刘健。四年后，正值中海油组建之时，刚刚获得工学学士学位、风华正茂的刘健进入中海油渤海采油公司工作。
自1982年加入中海油后，刘健的事业一帆风顺，先后担任中国海洋石油渤海采油公司经理、中海油天津分公司副总经理和湛江分公司总经理以及中海油高级副总裁兼开发生产部总经理。2006年11月任中国海洋石油总公司总经理助理、中海油执行副总裁，主要负责公司海上油气田的开发生产管理。
“天上九头鸟，地下湖北佬。”鸟有九个头，意味着生命力的顽强和意志的坚韧，而刘健也很好地诠释了湖北人聪明多智、敢于拼搏的性格特征，用中海油内部人士的说法，“他有一种霸气”。这种坚定的意志和霸气的最好体现是他在解决举世瞩目的“流花之险”中的作为。这一海上灾难的平复，特别是中国人独立修复深水油田设施的海洋工程能力，博得了全球业界的赞扬。
2006年5月13日，来自西北太平洋的台风与南海生成的热带低气压在南海南部上空碰撞组合，形成新的巨大合力向正北方向扑来。当时风速达到了每秒近50多米，远远超过12级，以致台风记录仪已经无法测算级数，最大浪高20多米，正面扑向位于南海东部海域的中海油流花油田。“流花”是牵动世界石油界的一个名字，它由阿莫科等多家外国著名石油工程公司参与建造，包含了7项世界第一的技术，被称为“国际海洋石油皇冠上的明珠”，甚至被认为是中国内陆对外开放的一个风向标。
流花遇难，世界石油界立刻遍传。在南海，修复一个高科技油田比新建一个难多了，是世界性难题。在困难面前，世界上最先进的海上作业公司态度傲慢地推掉了修复流花油田的邀请。时任中国海洋石油总公司总经理助理、有限公司副总经理的刘健是最先得悉外国人倨傲之态的中海油高层领导，他当即向中海油深圳分公司的同事们申明立场：“不用外国公司了，我们自己干!”
很快，刘健的提议得到了中国海洋石油总公司总经理傅成玉和副总经理周守为的坚决支持，并且他们认为这是一次难得的机遇。傅成玉对刘健说：“哪怕花再多的钱，克服再大的困难也要自己干。做一次尝试，做一次拼搏!通过这个难得的机遇，积累经验，培养人才。”
如何修复受到严重破坏的流花油田，此前，在世界海洋工程史上没有先例，也没有经验可循，没有方案、没有专用设备，甚至国内也没有大型动力定位船可用。包括刘健在内的中国海油领导在这次大灾难中，以毫不退缩、毫不犹豫的姿态出现，焕发出耀眼光彩。他们不仅在精神上给予鼓励，也表现出“内行领导内行”的素养。关键的技术方案，周守为、刘健等每个项目的每个方案都要过问审视，在关键地方提出关键的问题。
“中国海洋石油总公司有坚定的意志，有一种霸气!”世界海洋工程界知名专家克瑞斯这样说。在有50%失败可能的情况下，中国海油高层领导的坚定让克瑞斯感受到了一种不同的文化。包括克瑞斯在内的外国专家从开始的置之事外到后来的疯狂投入，都与中国海油领导的意志力和感染力分不开。
除了负责公司海上油气田的开发生产管理外，作为总经理助理，在重大项目进程中，刘健一直追随于傅成玉左右。在傅成玉发起的我国有史以来规模最大的海外收购交易——竞购优尼科一役中，刘健也是七名项目领导小组成员之一。傅成玉任职期间将中国海油由单一的石油公司打造发展成为了一流的国际能源公司，积极发起海外并购，为中国海油乃至中国企业今后走向海外积累了丰富的经验，傅成玉也以其过人的胆识开启了中国能源建设的新时代。作为傅成玉的忠实得力助手，刘健也得到了锻炼与发展。
行整合之道
中海油服是中国近海市场最具规模的综合性油田服务供应商。拥有中国最强大的海上石油服务装备群，亚洲最先进的400英尺钻井平台和亚洲最先进的八缆双源物探船。其服务区域已延伸至南美、北美、中东、澳大利亚、非洲、欧洲、印度尼西亚、缅甸、菲律宾、俄罗斯等国家和地区。
刘健到任之际，中海油服的兼并收购工作在进行了数次探索后，于2008年实现了具有里程碑意义的突破。
2008年9月29日，中海油服成功地完成了对挪威Awilco Offshore ASA公司的收购工作。这桩交易价值23.6亿美元、企业价值43亿美元的100%股权收购案，是中海油服实施国际化战略的结果，同时也为它进一步发展奠定了坚实的基础。此次并购后，中海油服的钻井栓数量由23个增长为34个，船队规模从全球第九位跃升至第六位，船队的性能结构和年龄结构大为改善，钻井业务板块的市场竞争力明显增强，钻井业务对油田技术业务板块的拉动能力得到了有效提升。
并购挪威Awilco Offshore ASA公司虽获成功，但是后续整合工作将面临的困难和挑战也很大。国际上的收购案70%是失败的，失败的主要原因是整合难。2009年，中海油服的一个重要工作就是进一步加强并购公司的整合工作，巩固国际化战略的实施成果。珠玉在前，一位业内专家指出，新任CEO必须在整合方面有所建树。
中海油服内部人士说：“兼并收购的成功不仅在于能否买到手，更在于能否整合成功。并购整合是一项艰巨而复杂的系统工程，并非轻而易举就能在短时间内完成的，尤其是中外企业的并购整合并非易事，这种跨语言、跨文化、跨种族、跨风格、跨习惯、跨社会制度的相互融合，需要巨大的智慧和本领、足够的毅力和能力、充分的理解和包容、良好的职业素养和执行力。”
而加强对并购重组公司的关注、监管、引导和帮助;对公司各层级明确职责，合理授权，规范管理，制定科学的工作责任制，并实行严格的业绩考核和奖惩;加快企业文化的融合，提升并购公司的干部员工的战斗力，充分发挥其价值和作用正是新任CEO刘健的工作能力的一个重要体现。
在刘健任中海油服首席执行官之前，在27年间，他担任过不同的领导职位，具有丰富的管理实践经验。拥有天津大学工商管理硕士学位的他，对企业管理有自己的独到见解。在2007年的中海油开发生产会上，时任副总裁的刘健提议，在各油田推广实施精益化管理，并进行精益化管理的相关培训。精益化管理在中海油曾经推行过的精细化管理基础上又推进了一步，它的要点是：精细、经济、有序。不但要精细，还要讲究效率和效益。从细节上寻找突破，渐进而又快速地对生产管理体系进行改良。
保增长之任
刘健到任之际，油田服务行业正处于特殊的发展时期，受金融危机影响，总体收益率水平下滑。据行业人士预测，未来两到三年，油田服务行业收入增长将放缓，收入增长率将呈明显下降趋势。面对金融危机，多数企业对未来投资回报预期不乐观，出于经营安全考虑纷纷调低了资产负债水平，以抵御可能的财务风险。面对当前严峻的经济形势和未来发展的长期挑战，刚刚在2008年创造了良好业绩的中海油服如何走好下一步的发展之路，怎样在本轮危机导致的低潮中增速不减，业务板块作业量如何保持良好的增长势头，对此业内都在关注新挂帅的首席执行官刘健。
成本领先和高性价比的服务是企业获得市场竞争优势的重要基础;一体化总承包服务是企业充分利用资源有效发挥能力的重要手段。而“技术驱动、成本领先、一体化、国际化”四大核心战略一直是中海油服近几年实现又好又快发展的重要保障。今后很长一段时间里，中海油服将执行成本领先战略，巩固和扩大自身的低成本优势，增强高性价比服务竞争力;推行一体化服务战略，通过扬长避短实现取长补短，通过发挥整体优势实现以弱胜强，通过实施差异化竞争策略实现后来居上。按照工作部署，2009年，中海油服仍将全面推行四大核心战略，迎接挑战，保障增长。专家认为，对于新上任的刘健而言，其中一个很重要的工作就是保证以往正确战略的延续执行。
自刘健被任命为中海油服首席执行官的公告公示已有近1个月。从中海油服在股市上的表现看，高层领导的变动对其股价没有显著影响，说明它已经平稳地实现了人事变动。至于中海油服明天将驶向何方，人们对刘健这位主舵手充满期待。
