爱华网蔡明忠，台湾新首富——富邦金控集团的掌门人，在常人眼中，他是含着金汤匙出身的企业家第二代，在他自己心中，却自诩为是“第一点五代”的金融创业家。在“赢者全拿”的时代，他和弟弟从父亲手里接过业已富足的富邦集团，并以叹为观止的并购扩张和资源整合，在二十几年间，将富足的富邦集团发展成更具版图的超级金融邦国。但从富足到邦国，甚至封王宝岛，他都从不敢轻狂自满，因为要力保富邦的基业常青，他必须以创业者的激情，不断学习和创造，时刻准备着披靡沙场，才能在竞争残酷的金融战场，永立不败的王者之位。
金融创业家，游刃掌富邦
蔡明忠自诩的“第一点五代”企业家，或者说就是“金融创业家”这个称呼，准确地定义了他介于企业家第一代和第二代企业家之间的微妙境地：创业维艰、守成不易，在守成中创业，在创业中守成。从掌控富邦的这二十多年中可以看出，他对资源的开发和富邦版图的拓展，他对商业成就的激情和追求，也许比他父亲蔡万才更像第一代创业家。
第一次见到蔡明忠的人，从他笔挺的西装和斯文的眼镜，感受到专业严谨的律师形象，事实上，蔡明忠的确是学法律出身，他是美国乔治城大学法律硕士。但和他身为台湾首富蔡万才家族掌门少帅的身份相比，这个专业严谨的形象，和一般公众所认知的豪门公子形象相差甚远。
作为富邦金控董事长，蔡明忠从来都是台湾产经新闻的热点人物。金牛座的蔡明忠口才好、脑筋灵活，法律出身的背景又使得他做事谨慎、重视细节，可说是天生的银行家。自富邦银行创立起，从招考行员、选址设分行、建立制度等，蔡明忠全都亲自参与，对银行大小事都了如指掌。
蔡明忠的父亲、富邦集团的创办人蔡万才是典型的第一代企业家，认真严谨，工作起来废寝忘食，很强调“居安思危”。因为富邦是从保险起家，而保险最重要的就是衡量风险与管理风险。
目前蔡万才虽然已将集团发展的重责大任交棒给蔡明忠、蔡明兴两兄弟，但每天还是会进集团总部办公室，家族成员之间的彼此充分沟通仍然是集团最终决策的基本来源。而在蔡明忠、蔡明兴兄弟全力对外冲刺时，蔡万才常扮演“踩煞车”的角色，一再提醒“风险控管”的重要性。
1979年国泰分家，蔡万才这一脉分到的版图并不大，勉强只能算是“分枝”、绝对不是“主干”的“国泰产物保险”(富邦产险前身)，一直到十八年后的1991年，国泰产险才正式更名为富邦产险，在台北市的来来大饭店(现为喜来登大饭店)举办成立酒会，“富邦”一词始从创办人蔡万才口中说出来，并从此在台湾市场生根立足。经过蔡明忠和父亲以及弟弟二十多年的励精图治，如今的富邦集团版图，越来越接近“富足的邦国”，更有了“名副其实”的味道。
近几年富邦金控在许多台湾金控公司竞争力的调查中，多次勇夺第一，但在蔡明忠的解读里，这是外界认为富邦金控最具潜力的最佳印证。而2008年的“坏年冬”，金融市场遭逢史上最大的风暴，台湾的金控家族也重新洗牌，富邦金控在风暴中奋力一跃，激荡出市场一片惊叹，也就此打出国泰蔡家与富邦蔡家的领先新局面。
经过这几年惊涛骇浪的磨练，蔡明忠行事日渐持成稳重。虽然法律专业给他精准的逻辑训练，而有效管理必须符合逻辑，这对他从事管理工作有很大的帮助。但是，对于管理越来越庞大的富邦王国，他认为必须持续提升领导能力，他笃定只有不断地学习，才能让自己掌握和制胜瞬息万变的金融环境。他建立富邦金控的经营委员会作为决策机构，目的就是要把自己的工作交出去，让自己有多一点时间思考和学习，以期更游刃有余地掌控从富足走向邦国的富邦集团。
逆市谋动，三市定乾坤
从48年前的一家小产险公司，逐步拓展版图成为台湾第二大上市金控公司，从2001年富邦金控初立时，市值约47亿美元，到2009年7月的2.7兆元新台币，富邦金控以高达60%的成长速度，创造了台湾金融业的成长传奇。
今日的功成名就，除了一路的披荆斩棘，也得益于两个至为关键的商业策略：首先，掌握政策开放的先机。因为金融业是管制行业，所以掌握政策先机，才能掌握市场先机。另外，以并购为手段，迅速形成规模经济，达到领先同业、前瞻布局的战略地位。
秉持这样的战略思想，富邦配合着从80年代末期开始，台湾展开的金融自由化改革的政策开放时机，陆续申请成立富邦证券、银行、投信、人寿、票券、期货等各种金融保险机构，这也使得富邦成为台湾产品线最完整的金融集团。
与此同时，基于并购扩张的富邦“危机入市学”，以富邦历史上皆在经济危机最低点出手的三次重大并购案为典范，不但使富邦的雷霆作风在业内声名鹊起，更重要的是令富邦的企业格局乾坤大开，直冲霸主地位。
第一次，在台股十年来次低点时冲进火场，购并台北银行，奠定银行的坚定基石；第二次，冒着SARS疫情再进火场，买下香港港基银行，抢下目前为止惟一一张西进门票；而第三次，无视全世界肆虐的金融风暴，再冲火场放胆出手，买下ING安泰人寿，使富邦金控封王宝岛。三次逆市谋动，传奇的造就了今日资产总值2.7兆元的富邦邦国。
一市：股底并北银，奠富邦基石
2002年8月，台股市场跌到剩四千多点，是近九年来的波段次低点，富邦选在最坏的当时，合并由马英九任台北市长时主政的台北银行。这是台湾第一桩官股行库与民营银行的合并案，此举将台湾银行并购案提升到国际水准，在台湾金融发展史上，留下开创性的意义。
由于台北银行资产品质优异，包括在大台北的通路实力，卖相很有魅力，因此吸引富邦金控等众多优秀金控争相竞逐。最后蔡明忠以“台北银行1股换富邦金1.1165股的换股比”、溢价达30%的优惠条件并购台北银行。这个价格在当时，让市场很多人“后悔没有标”。
蔡明忠回忆，2002年并购台北银行后，固然相当欣喜，但对于之后的整合工作却也是战战兢兢。因为台北银行原本属公营银行，文化与民营企业有不小差异，可以说一边较重视兴利、效率和弹性，另一边则较看重防弊、控管和制度。再加上之前没有公营银行和民营银行合并的前例可循，因此并购后头两年，是采取各自维持独立运作，同时将两家银行的信息系统、作业流程和组织人员的整合工作调整相近，全力保有双方的经营优势、客户权益及品牌资产，将可能冲击降至最低、充分发挥合并效益后，才正式在2005年合并成台北富邦银行一家银行，成为台湾最大的民营银行之一。
如今看来，没有台北银行，以富邦银行当时的规模，很难在市场上与大银行竞争。这桩并购案，直接为富邦金控扩充了获利潜能，真正奠定了富邦的底座基石，更为日后富邦的所向披靡，注入最重要的能量和元气。台北银行对富邦金的重要性，不言可喻。
二市：SARS并港基，开西进之路
2003年9月，SARS(严重急性呼吸道症候群)疫情危机肆虐，一爆发香港股市便从2000年的18000点高点，直直摔破万点大关，市场近乎一片死寂。就在此时，蔡明忠鸭子划水，悄悄逆市进港，以“亚洲十年来，最便宜的银行购并价”——6亿美元，向阿拉伯银行集团购买港基银行55%股权，创下台湾金融机构跨海至香港并购银行的首例。
而购并港基最大的价值，在于CEPA实施后、“香港籍”的港基为富邦开启了登陆的大门，也使富邦成为至今惟一一家合法、光明正大西进中国的台湾金控公司。门票一张要价六亿美元，这个价格贵不贵？从目前有价无市的市场行情看，答案不言自明。
这是危机入市的代价，是蔡明忠胆战心惊冲进香港的赌注，显然他赌赢了。但欢喜只是一秒钟的事，因为购并的结束，才是真正挑战与压力的开始。
2005年4月，港基银行正式更名为富邦银行(香港)。蔡明忠表示，港基银行的更名，代表的不只是名称的改变，更重要的是它从单纯一家香港地方性银行，成功转型为富邦金控服务大中华市场客户的区域金融平台。此一重要转变，不但为富邦金控的区域化发展取得最佳的战略位置，富邦银行(香港)也成为富邦金控前进大陆的重要跳板。
三市：风暴并安泰ING，迈向金控霸王
2008年，世纪金融海啸重挫全球金融市场，富邦金控再次“危机入市”，在2008年10月，宣布以6亿美元成功并购ING安泰人寿，其中一部分发行新股，一部分发行八年期、利率7.3%的次顺位债，取得ING安泰全数股权。这不但是亚洲保险业过去一年最大的并购案，也是近年来台湾寿险业最大的并购案。
局势这么坏，蔡明忠的重磅出手，震撼全金融界。但危难之中出手，结果可能是捡到便宜，也有可能是随手捡到炸弹。毕竟，道琼斯指数8000点岌岌可危，邻近的韩国、地球另一端的欧洲、美洲全部陷入风暴的泥淖之中；当全世界的市场都着火，要冲进火场抢救，不是光比胆子大，还要头脑冷静。蔡明忠这次出手，胆识和远见，深为业内叹服。
事实上，富邦跟ING安泰早在之前两年就已经有过接触。当时ING安泰欲出购的消息流转整个金融圈，不少大型金控公司也都曾闻风而动。但问题都卡在荷兰总公司的“价格太硬”，姑娘虽美，却始终不了了之。但就在2008年10月上旬，事情紧急出现转机：ING总公司主动释出善意，表示“价格可谈”。富邦金闻讯，知道“机会来了”，立即展开抢进。
首先派寿险、会计师等大批团队进驻，进行为期近十天的实地审查。审查结束之后，意外发现在全球金融刮起八级飓风的当下，ING安泰的净值在近期还出现意外的增加，比起半年报(六月底)的净值有增无减。原因是ING资产中，高达65%是买进台湾、G7等大国的政府公债(相对富邦人寿持有政府债券的比重仅占资产三成)；近期受风暴影响，公债利率下降，债券价格直升，让ING安泰净值不降反升。这个喜出望外的消息，让富邦金控的风险疑虑解除，当下就决定“买了”。
决策已定，立刻展开快攻急打。节奏快到连蔡明忠自己都出乎意料，因为ING的荷兰总公司希望在当年10月17日前，能顺利把总公司帐上针对台湾ING安泰所提列高达15亿欧元的准备金给释放出来，因此“卖方并不那么在意成交价到底是6亿、7亿还是9亿美元”，在意的，是赶快“完成交易”。抓住对方要害，富邦金控“狠狠地杀了15%到20%的价格”，最后6亿美元成交。这个价格只是两年前双方刚接触时所谈及的价格的三分之一。对于交易双方来说，这都是一桩“与众不同的交易”。
2009年2月，安泰人寿成为富邦金控旗下100%持有之子公司，2009年6月富邦人寿与安泰人寿正式合并。合并后之富邦人寿的资产规模、员工人数以及保费收入市占率均有大幅成长，战略地位跃升市场第二。富邦蔡万才家族更以福布斯富豪排行榜台湾新首富的桂冠殊荣，迈向封王金控业的霸主地位。
逐鹿中原，双轴拓新局
2008年底，得香港与大陆签订CEPA之便利，富邦金控透过富邦银行(香港)成功参股厦门市商业银行，取得19.99%股权并得派任行长，富邦率先逐鹿中原，再拓新局。
蔡明忠指出，富邦看好大陆市场的发展潜力，在10年前就规划大陆布局，目前富邦金控在大中华区的布局已初具雏形，富邦金控旗下子公司富邦产险在北京、上海设立代表处，富邦人寿也在北京设点，富邦证券则在上海、厦门布局。
蔡明忠坦言，目前正是大中华区两岸三地进行更紧密金融合作、共创三赢的最佳时机。富邦对于未来大中华区金融市场的发展寄予深切厚望。鉴于大陆幅员辽阔，为了将效益极大化，富邦规划以“双轴策略”进军大陆市场。
其一是分行策略(台商策略)：主要是为了服务台商，锁定全国重点城市(台商集中的一级城市)进行布局。提供台商包括企业放款、金流管理、财富管理等金融服务。
其二是子行策略(在地策略)：在地深根化，以区域绵密的网点来服务在地客户。富邦在2008年底参股厦门商行后，第一要务是进行基础建设，为未来的业务发展奠定基础，并成立顾问团队与执行团队，进行人员训练，提升服务品质，引进商品行销策略，并强化通路建设。
2009年5月，国务院通过《关于支持福建省加快建设海峡西岸经济区的若干意见》后，“海西经济区”成为热门的讨论议题。蔡明忠表示，以福建为主体的海西经济区，为中国沿海经济带的重要组成部分，随着大陆中央领导将持续强力推动海西经济区的发展，预期还会有更多的支持海西经济区的政策出台，而富邦金控的大陆布局也以厦门为起点，以海西经济区为发展重心。
展望未来，蔡明忠说，大陆市场将是台湾金融机构的重要成长引擎，未来十年内，富邦有信心在大陆打造出一个新的营运中心。而在金控业竞争越来越国际化和白热化的新时代，他将继续不遗余力地拓展富邦业已庞大的邦国版图，使富邦立足台湾，覆盖大陆，冲向亚洲和世界，成为“亚洲一流的金融机构”。
