爱华网编 者 按：新闻集团全球副总裁高群耀的办公室朝向看起来不是太好。不但面北，而且窗户外三面都被东方广场庞大的建筑群包围，不能望远，也基本见不到太阳。
有人开玩笑说，这倒是很像新闻集团目前在中国的状况。本月是高群耀正式加盟新闻集团两周年。作为明星级的职业经理人，高群耀度过了低调的两年——除了偶尔会出席一些娱乐界的颁奖典礼和电影首映式，基本从传媒的眼中消失了。
两年前的2006年11月，高群耀的任命曾经被认为是给新闻集团中国业务打了一剂强心针——他不但统筹新闻集团的在华战略、政府关系及业务发展。同时还担任星空传媒（中国）首席执行官，负责其在中国的业务运营。这是新闻集团第一次在华设置这一级别的职位，可见对高群耀的认可程度，也反映出新闻集团对中国布局的日益重视。作为传媒的圈外人，高群耀的这一任命当时被外界普遍解读为是新闻集团未来战略的转变及中国策略新调整的开始。
但两年过去了，至少在外界看来，新闻集团在华业务似乎没有取得什么明显进展。《商业周刊》不久前在报道中说：“传媒大亨鲁伯特－默多克在中国市场似乎很失意。对国外电影引进数量的限制让默多克的20世纪福克斯难以进入中国电影院；对电视产业的严格规定让新闻集团下属公司星空卫视无法成为主流；猖獗的盗版和非法互联网下载让《越狱》这样的流行电视剧望而却步。”而聚友网也深陷中国本地化竞争之中，其中国CEO罗川日前已被迫离职。
然而，高群耀认为，不同生态下企业的不同业务——无论是微软、欧特克时期所追求的外部业绩刚性增长，还是星空卫视当下所亟需的精细成本管理，都是高级职业经理人在不同时期所必须解答的关键性数字问题。业内已知的星空卫视在华多年的运营失衡困境，在高群耀执掌中国CEO近两年间已获得大幅扭转，基本趋于收支平衡。在默多克夫妇今夏的北京奥运之行后不久，一个有默多克亲自参与的“新闻集团中国核心领导小组”宣告成立，高群耀被授命主持这个五人领导小组（另三人为詹姆斯－默多克、罗伯特－汤普森和艾保罗）的常务工作。这表明中国在新闻集团的全球战略视野中已经走到一个从未有过的新高度。
高群耀在中国传媒业的冒险当然不会轻松。一家制造全球影响力的公司，却在中国一直难以兑现其影响力的商业价值。当初毅然决定加盟新闻集团时，他是否低估了外资传媒在中国的发展难度？
默多克的诱惑
2007年9月，微软中国的第五任领导人陈永正离职跳槽NBA中国时，高群耀也收到了一堆朋友的短信，笑话说微软的中国总裁们怎么都进传媒娱乐业了。从软件行业跳到传媒行业，在外界看来确实是一个蛮大的跨度，但高群耀从不认为自己改行了。他会耐心地告诉你，他只是顺着大势走，是行业发生了变化。
在新的技术革命下，IT、电信、互联网、传媒这四大产业正在不断融合，产业边界越来越模糊，已经不能简单地把它们割裂开来。在四大产业的融合过程中，传媒业无论是内容生产、发布渠道还是广告经营，都在遭受其他三大产业的不断冲击和蚕食，传统媒体所面对的竞争对手和竞争环境正在发生巨大的变化。“不同产业间的融合也必然促使不同产业的职业经理人自然融合”，在这样的背景下，IT出身的高群耀被新闻集团相中也就不足为奇了。
2006年初接到默多克办公室的电话时，由于业绩出色，高群耀已经是全球最大的CAD软件厂商之一，欧特克公司（Autodesk）的全球副总裁兼亚洲最大发展地区总裁，全面负责欧特克印度和大中华区的战略决策及各项运营业务，同时负责总部全球新兴发展地区（“金砖四国”的中国、印度、俄罗斯和巴西）战略委员会。这样宽的管辖范围在跨国公司在华职业经理人中还是头一个。
默多克邀请高群耀直接到其私人庄园见面，几次面谈后，默多克邀请他参加新闻集团当年9月在加州卵石滩（Pebble－beach）举行的内部高级经理会议，感受一下然后再做决定。
结果，这个名为“想象未来”的内部会议把高群耀彻底震住了。他本以为只是一个普普通通的公司内部经理会。但到现场一看，才知道默多克不仅召集了旗下全球各属系公司的上百名总裁，还邀请了各界诸多世界顶级人物，如美国前总统克林顿、副总统戈尔、英国首相布莱尔等人来分享其独特的全球性展望。这时候的高群耀也明白了邀请他前来参加这个会的用意：一是展示给他看新闻集团的全球影响力，吸引他的是一个什么样的平台——这是一家制造全球影响力的公司；二是通过这个会了解新闻集团正在关注什么样的世界趋势以及集团未来的全球战略抉择。
此时此刻，默多克这个被公认为最具冒险精神的传媒巨头，正在全球范围内重新整合自己的资产。他希望在世界媒体领域处于巨大变革的过程中，能塑造出一家新的企业，并在数字多媒体和下一代互联网的新浪潮中始终处于领先地位。
多产业融合的趋势势必带来对传媒资源和财富的重新分配。这几年默多克一方面加紧了对传统媒体领域“黄金资源”的争夺。另一方面则加快了在新媒体领域的投资。仅在2005年一年，默多克就在互联网上耗资15亿美元，收购了包括MySpace及另外几家专门从事游戏、体育和电影的网站，成功确立了自己在web2.0时代的领先地位。
对中国这个未来全球最大的媒体市场，如果以1993年从李泽楷手中购得星空卫视股权开始算起，默多克已经在中国精心布局了15年，期间虽然发展道路坎坷，但默多克从未丧失对中国的热情、信心和耐心。在看到传统媒体在中国落地受阻、一时难以打开局面的情况下，默多克新的对策正是利用四大产业融合的趋势，配合中国的节奏，尝试新的合作之道。2006年6月，默多克向中国移动出售了19.9％的凤凰卫视股权，借此与中国移动达成了战略合作伙伴关系，双方合作涉及了开发、制作、集成和分销一系列的无线服务，包括音乐、宽带互动、社区网络以及多媒体增值产品等，为未来双方共同打造无线传媒帝国埋下了伏笔；同时MySpace也在加紧做好进入中国的准备。
在默多克看来，无论从新闻集团全球新的战略布局还是从中国新的战略调整的角度，都需要一位四大产业中除传媒之外的其他产业的人士来担纲中国的业务，以更好地理解和把握新的战略和趋势。而高群耀的职业履历恰好符合其要求。
有不少职业经理人喜欢在挑战当中寻求刺激，一旦企业到了一个平衡发展期，就会觉得沉闷而选择新的挑战。高群耀就是这样一个人。1994年，他接受欧特克公司的聘书，举家从美国迁到北京，承诺要让欧特克公司的业务在中国大陆从无到有，全方位完成总部的中国战略布局；1999年，他跳槽微软时，微软正深陷反垄断官司，面临被拆分的命运，微软中国更是危机四伏，由于吴士宏的辞职出书，危机与矛盾被外界进一步放大，但微软的金字招牌还是让高群耀不由自主地接受了这份挑战。
现在，默多克向高群耀展示的这幅未来画卷又深深打动了他。四大产业的融合、媒体产业的巨变，多么激动人心的一次变革潮流！
中国的现实
对高群耀来说，在新闻集团的工作确实是一段新奇的职业旅程。上任之后几个月，高群耀私下曾经开玩笑对朋友“抱怨”，现在自己进入娱乐圈了，还真是有些不适应。
高群耀第一次参加娱乐界的大型活动“全球华语音乐榜中榜”时，被安排和两位女明星第一个走红地毯。一左一右挽着两位女明星，面对着无数的镜头要始终保持风度和微笑，当然多少不如当年在IT界面对媒体那般应付裕如。而在台上给明星颁奖，下来才知道他颁奖的那位叫潘玮柏，一位来自台湾的歌手。他自嘲这样的“糗事”还很多。不过两年下来，他对影视业的气候万千已经有了相当的了解，“中国主流的电影导演和演员都熟悉，至少接触是有了。”当然这不是他的主要工作，“我的主要工作还是在新闻集团的管理上，如何为其在华找到一种双方共赢的发展模式。”
高群耀要适应的不仅仅是娱乐圈，他还要适应新的工作内容和方式。无论在欧特克还是微软，中国市场都是开放的，中国欢迎这些高科技企业到中国投资和竞争，对高群耀来说，业绩和目标导向都很明确，他要做的就是制定市场策略，带领团队在市场拼杀。而中国境内的电视传媒业务，还不能用商业化数字体系来考核。所以，高群耀的使命，更重要的是协调政府关系和发展与本地各类重要合作对象的关系，研究和了解中国的相关政策，寻找新闻集团各类业务可能与中国合作共赢的多种机会，为未来在中国的战略布局做好准备。对高群耀来说，这是一个新鲜而又重大的挑战。
2002年，高群耀在离开微软后，学他的前任吴士宏也写了一本书《我对微软说实话——体验微软》，书中透露说，1999年吸引他加入微软中国的原因，正是吴士宏在《逆风飞飏》一书中的一句话：她想把微软中国做成中国微软，但在微软这艘庞大无比的巨轮所形成的高度官僚体制下，这事太难了！几乎不可能！“不可能”这个词让高群耀倍感兴趣，某种程度上，比微软中国总经理这一职位更具诱惑力，他要挑战这个不可能。高群耀在其任期内除了使得微软中国市场业绩翻三番之外，对内一系列创新和必要的试错，彻底澄清了这个“不可能”的一大关键性内部症结所在，从而成为微软中国发展史上的一个重要环节。
但如果说，在微软，高群耀是在挑战跨国公司在中国开放市场中的运营效率，那么这一次，在新闻集团，高群耀面对的则是跨国公司在中国一个极特殊领域中的存续“方程式”，他的解题空间在哪里呢？高群耀在经过一段时间的熟悉和调研之后，制定了一个12字方针——“了解国情，制定战略，寻求共赢。”“新闻集团在中国目前还处在一个初始期的阶段，这个阶段很大程度上要摸索，不能急功近利，要有长远的眼光，最重要的是要能寻找到共赢的地方。”高群耀说，新闻集团对中国的承诺和关注是有目共睹的，这使他相信新闻集团在中国的发展是有希望的。“1995年我从美国回来的时候，大家也都不知道软件业是什么，也没人能想到软件也能赚大钱。”
默多克给予高群耀“直通车”的待遇也是增添他信心的来源。在新闻集团不到两年的时间里，高群耀和默多克直接会面多次，一对一地细心听取高群耀的报告。这在微软时是难以想象的——那时高群耀一年之内与比尔·盖茨会面不过一两次而已。
其实这也正是高群耀在跨国公司摸爬滚打多年之后最为看重的一点。尤其是在微软的经历，让他深切体会到，在跨国公司这样一个复杂庞大的生态体系里，“顶天立地”的重要性。因此，当年重返欧特克时，高群耀的前提条件就是可以和最高管理层汇报与对话，并最终促使欧特克公司专门成立了“中国特殊事务委员会”，使得中国管理层与总部最高管理层之间的直线相通以制度化的形式确立了下来。而高群耀的中国团队也没有辜负总部所给予的特殊政策。在他的三年任期内，欧特克在中国的业绩翻了4倍。“这里面有一个关键的机制是，高群耀的中国团队与总部达成了一种类似‘对赌’的约定，在一定期限内中国为总部争取更大的业绩，总部想要吗？要！那好，请承诺满足相应的条件，利益与风险同担！这种‘对赌’的沟通如果没有与总部最高管理层直通的机制，而是通过一系列内部横纵错综复杂的层级上报的话，其起源的重要性和机遇价值极可能就被逐级稀释和延误了。”高群耀在欧特克时的一个部下说，这种基于“中国机遇和中国特色”的对策使中国员工的业绩与回报建立起更为合理的关系，大大激发了员工的积极性和创造性，甚至在欧特克中国营造了一股浓郁的创业精神。
针对外界对于这两年新闻集团在中国的进展不顺的评价，高群耀认为两年的时间是一个很短的时间，在这个时间里需要对国情的了解，对行业的了解，需要去做某些尝试，但一件事情能不能做成，不完全取决于自身的努力，还跟大趋势和环境有关，需要中国文化内容产业的一个特殊的自育过程。“这就是人们常说的命运，‘命’是你说了不算，是被给的，不可控的，‘运’是你可以运作，可以想办法，所以常常说有准备的人才能抓住机会，可是机会的来去并不是你可控的。”
高群耀说，新闻集团在中国确实仍然处在摸索和探索的过程中，默多克对中国有足够的信心和耐心去“守候”一个全球潜力最大的文化娱乐产业化、市场化的发展进程，并为之相助。
