爱华网像所有的技术工作人员一样，原本刘伟的人生就是在设计研究院里过一辈子，三年评工程师，五年评高级工程师，日子虽然平凡但稳定。可是天生的冒险因子却一直在体内怂恿着刘伟打破现状。
1989年的一天，中山大学应用力学系毕业在设计院做CAD设计工作的刘伟不经意转头看了自己身边的一位埋头伏案的老工程师，心里顿生感触：我 老了就是这个样子？回家后刘伟想了一个通宵，最后决定辞职，并随即加入了南方四通。在南方四通，刘伟一直做到负责销售的副总经理，之后因为希望公司给他整 个华南区业务的操作权，1992年又跳槽到希望公司。现在的佳都，便是从当年的广州希望改制而来的。
从广州希望起步，刘伟开始了创业历程。7个同仁都是搞技术出身的年轻人，当年个个都只有二十几岁，创业的快乐远远大过赚钱的满足。而在代理商眼 中，这几个销售人员也是最拼命的，他们每天工作到凌晨一两点。功夫不负有心人，一年时间广州希望就成为了华南地区IT分销的老大。
此后佳都之所以能从昔日潜力新秀成长为今天的亚洲IT霸主，在刘伟眼里，有三个历史记忆不可磨灭。
1.小倒爷海外取经
1995年的中国，在当时概念里，技术工作人员就相当于批发商，俗称“小倒爷”，靠买卖设备挣钱。而创办仅3年的佳都（时名“希望”）也因为工作人员的拼搏进取，早已跃居为华南地区IT分销的老大。
刘伟并不安于现状，其认为，公司要得到飞跃发展，必须有核心竞争力，一是技术和产品上，二是资源层面，三是业务模式创新。但第一方面需要大量投入研发成本，第二方面则需要背景后台过硬，思来想去，只有第三条路可以走。
考虑到当时，很多做分销的渠道企业都依靠香港这一管道，刘伟观察到，其实业内最先进的IT技术、产品和解决方案的提供商都是在美国公司的引导之 下。于是，刘伟在1995年之前就尝试跟美国的厂商、分销商建立直接联系。1995年底，希望收购了香港的一家从事电子贸易的公司—香港佳都，并正式更名 为佳都国际（简称“佳都”），这次收购和股份重组使得佳都彻底跨越了在信息流上对香港的依赖，实现了与国际信息的无缝接轨。
这一年，还有一个小插曲。刘伟去了趟美国，现在和记者谈起来的感觉就像是“刘姥姥进了大观园”。当时刘伟被邀请去参观一家美国的电子分销企业， “进去一看，以为到了股票交易现场”——几百台计算机，几个大大的电子屏幕，屏幕上随时显示公司的销售、库存情况。生意原来可以这么做！
回国后，刘伟立马开始着手建立佳都的信息管理系统，建立自己的渠道。把批发业务变为分销，库存、物流等方面都在信息平台上统一管理。这在国内当 时都还没有先例。如今，刘伟坐在办公室里，就能随时掌握整个公司每一秒钟发生的变化。“我随时能够看到：哪个业务员卖了什么型号的螺丝钉，为我赚了多少 钱。我亏了100块钱，是哪个分公司哪个业务员卖给那位顾客亏的。我还可以看到，哪个代理商欠了多少钱，交易情况怎么样，货物发到哪里了。”这便是他一手 缔造的分销帝国。
打破等客上门的“坐商”概念后，佳都陆续与苹果、IBM、HP、微软等国际IT巨头签订了代理协议。1996年是佳都扩张最迅速的一年，一口气 建立了6家分公司，“按照一个成功的试点，克隆即可。”到1998年，佳都的全国布局战略基本完成，分销业务轰轰烈烈地展开。
2.借壳钢丝上狂舞
形势一片大好，但刘伟却轻松不起来。原因是当时全球分销巨子英迈进入中国，并迅速开始布局。英迈的入局让佳都国际看到了危机，如果还依靠原始资 本的积累滚动发展，公司必然会落伍。这时，刘伟天生的危机感使他毅然决定：“把与国际大分销企业合作当作佳都国际资本运作的突破口。”
然而，实际的谈判却十分艰难。通过微软牵线，与4家公司走马灯似的简单对话之后，刘伟发现，对方根本没把佳都放在眼里。这些巨头的年销售额在 150亿到200亿美元之间，而当时的佳都年营业额只有3亿-4亿元人民币。所有的谈判，都不是对等的谈判，除了放弃更多的权益之外，刘伟手中惟一的一张 王牌是潜力巨大的中国市场。如果没有这张王牌，即便刘伟愿意开放，愿意让步，在这些国际巨头看来，也没有什么意义。
1999年底，几经周折的佳都终于和新加坡大众电子签订了合作协议。2000年4月，佳都与大众合资的佳杰科技在广州成立。2000年12月 底，全球第一大电子OEM制造商旭电（SOLECTRON）斥资26亿美元收购了大众电子，佳杰科技的合资方从此由大众电子变成了旭电。佳都把集团的电子 分销业务注入了这个合资公司。整合很快有了效果，强大的资金支持给佳杰带来了丰厚的回报。2000年财年，佳杰科技完成了26.6亿元的营收（1999年 佳都的营收为14.5亿元）。
谈到资本运作的成功，刘伟认为，国际资本之所以看重佳都国际，重要的一点就是“我们有一个优秀的团队，一个百分之一百的开放态度。”而二者的整合给双方带来两个好处：一是在供应链中的地位提高；二是资金方面的相互支持。
2001年7月30日，广州佳杰科技与旭电旗下的ECS合并，佳都因此成为新加坡上市公司ECS的第二大股东，得以借壳在新加坡主板上市。股市 一开盘，ECS的股价就上涨了30％。上市给佳杰科技带来的不仅仅是资本，还有稳定。从2002年始，佳杰科技在中国的市场占有率及赢利能力连续三年稳居 中国IT分销领域前二名。
2004年9月，淡马锡控股旗下—新加坡最大的科技上市企业新加坡科技加盟成为佳杰科技战略股东；摩根士丹利、美林证券、发展银行、唯高等机构成为佳杰科技的投资伙伴。
3.滚雪球累加资本
水滴石穿，非一日之功。总结经验，刘伟认为有两条。其一，制定并执行前瞻性的战略应该是公司最为突出的能力，刘伟称其为收获颇丰的“法宝”。实 际上刘伟早在2001年已经意识到IT服务业务在分销行业中的比重将会逐渐上升。2002年集中精力建设增值分销业务及增值服务体系，着手对结构固化的海 量分销体系动手术。到2003年，两大运营体系的业务比例：海量/增值为7/3。
其二是规范而专业化的管理体系。佳都是中国第一个采用内部资源管理系统的企业，比联想都早。在各地的分公司组建之前，内部的信息系统就事先安装 完毕，分公司的业务都在系统上操作。除此之外，国内的分销企业即使是现在也很少有国外的管理团队加盟，而在刘伟的管理团队中，有很多员工来自于中国香港、 新加坡等地。另外早在1997年，刘伟就聘请国际上知名的五大会计公司之一的安达信做财务审计，这在现在恐怕许多民营企业也难以做到。
而且在2003年佳都启动了“3×3年”战略规划，确定在信息及通信技术(ICT)增值服务领域进行多元化发展的战略方向。当年也被称之为佳都 IT综合服务元年。也正是这一年，佳杰科技的中国业务营业额首次突破50亿元人民币，稳居国内IT分销行业“第二”。在刘伟看来，这是一个里程碑式的数 字。从1995年到2005年，佳都用10年的时间证明：一个中国民营高科技企业完全依靠自身力量与世界接轨，与国际资本重组，在海外上市，装进世界 500强的盘子后，又能独立自主。
但风物长宜放眼量。经过十年历练的佳都，早已不是当年穷酸青涩样了，足够硬的资本让其有底气也有实力去追寻新的自我增值，这也是刘伟的心声。刘 伟坦言，佳都前十年发展依靠业务模式创新；佳都后十年，即第三个阶段，2004年至今，技术、产品才是公司发展的主动力。“我们老是做分销，就像拉磨的驴 子那样总是原地踏步走。”不安现状的刘伟认为，分销行业技术含量不够，不是他们心目中的主流公司。业务模式叠加技术、产品创新的公司经营理念横空出世。
大才无限量。他瞄准了ICT增值服务。据不完全测算，中国每年有1700个亿的投资砸下轨道交通，52个城市在大力发展地铁，可是就是在这么大的一块蛋糕面前，整个大中华就只有4家公司拥有准入门槛，而且没有一家是我们中国人自己的公司。
强烈的民族自尊心与自信心激励着一代佳都人，通过合资，佳都打开门来吸收外边的知识，终于成为第一家拥有地铁全套解决方案的公司，这也是中国第一家可作3套全面解决方案的公司，这是一个零的突破。
员工印象
不画地为牢不固步自封
在一起打江山的员工眼里，刘伟是一个敢于自我否定、擅于自我否定的人。回顾刘伟所走过的路，是无数次趟过习惯的浅滩，由一个个摸索的脚印组成的 轨迹。其实在起跑线上的他并不比别人强多少，但当许多人前进的脚步渐渐慢下来时，他却能不断地加速前行，其中一个最根本的原因就是他能不断地破旧立新，是 他敢于不断否定自己身上曾经赖以安身立命的最有价值的部分，而且他的这种自我否定，并非是在一条直线上递进式的自我否定，很多时候，是在做方向性的自我否 定。
经营理念
共同进步共享丰盛
与此同时，他还闪耀着可敬之处，那就是无论企业做得多大，都保持一颗冷静而平常的心。中国的企业家，常常在成功之后，就头脑发热，以为“老子天 下第一，无所不能”，甚至迷信地认为，过去的成功也能带来明天的成功，公司内部也常常演变成“一言堂”。可是刘伟却坚信“挑战权威”的重要性，坚信过去的 成功可能会是未来成功的瓶颈。他知道世界有多大。
佳都的发展方向不是一个家族企业，很公众化，从股权结构到管理团队，到公司的经营方式，当初的创业伙伴都可以找到自己的位置，发挥各自的才 能。"如果佳都离开我也能很好发展，那是最好的。可能并不是佳都的人才是最好，也不能说佳都文化是行业最好，但佳都的优势在于大家能共同认同。只要达起共 识，就更容易形成合力。"刘伟举起他的工作牌，上面印着"我们的共同价值观"。
