爱华网2001年，何伯权泪别乐百氏，如今47岁的他即便努力淡出江湖，但是江湖，却依旧不乏他的传说……
电梯直上32楼，透过“今日投资”办公室明亮的玻璃窗，羊城广州看上去天高云淡。这是2004年的一个秋日清晨，郑南雁来不及吃早餐，便急匆匆赶去见那位被朋友们称作老何的人。
上午谈了两小时，下午谈了三小时，中午并没在一起吃饭。当郑南雁走出今日投资办公室的时候，老何给了他6000万。这是他们的第一次会面。
不到四十岁的郑南雁，此前办过电脑公司，做过携程网南中国区的总经理，却从未在酒店业混过一天。而这次见面，在三年之后传为美谈：CEO郑南雁携“7天”强势崛起，逼宫“锦江之星”与“如家”，位列经济型酒店前三甲，并计划于2008年上市。
伯乐老何，正是乐百氏创始人何伯权。自从2001年泪别乐百氏，这位有着几分传奇色彩的企业家，似乎刻意淡出人们的视线，与现实的商业世界总不搭界，即便在他身边的人眼中，老何有着另一个世界……
“7天”下华南
事实上，离开乐百氏的何伯权在去哈佛访学一年后，便已选择在故乡羊城再次上路。他注资“7天”的2004年，也是经济型酒店业大碗分金的年代。一方面，经济型酒店平价实惠的概念横扫市场，在上海、北京等地往往不是经济型酒店在找客人，而是客人在找经济型酒店；另一方面，先行者“锦江之星”与“如家”一骑绝尘，零星品牌跟风而起，市场乱象丛生。
选择此时切入，需要地利人和，更需要与众不同的路径。
2005年3月，CEO郑南燕选择在广州发力，从最初的人员招聘到第一家酒店开业，千头万绪感觉只有一个字“乱”。然而，郑南雁坚持着一个质朴理念：以前做酒店，多是站在酒店里感受客人需求；而“7天”是站在旅客的角度，走在路上来看这个店的。
“7天”的第一家店选在广州北京南路的一个家属区。按照郑南雁的理解，客人每到一个城市，就想找到一个值得信赖的酒店，当他找到一个酒店时，又特别渴望安静与安全，希望别人都找不到。要迎合这种微妙心理，便要将酒店选在临近闹市区的居民小巷。
然而，事情的进展并非想象中顺利，由于居民区建筑结构复杂，改造有难度，加上施工不能扰民，工程车不准白天通行，最后整个工期足足拖了50多天。
谈到这里，郑南雁的感激之情溢于言表。原来，在选择这家店的时候，何伯权也来看过几次，但他当时未作评价。直到一年多以后，何伯权才告诉郑南雁，他当时认为选这家店是错的。
“这就是何先生，换作别的投资者，很可能第一时间就指出这个东西不行。何先生从企业家转变为投资者，对企业经营非常了解，他会站在你的角度信任与包容。”
事实上，郑南雁确实没有辜负这种信任。从房间设计到选址规划，一年里十多家“黄皮肤蓝眼睛”的“7天”酒店在广州城拔地而起。出租车司机会说，“瞧，那里就是7天。”
资本方与经营者间的包容与信任，也被郑南雁推进为经营者对执行者的信任。但凡“7天”新店开张，郑南雁前后两星期都不出现在现场。郑的解释是，开业本就事务繁杂，他不仅帮不上忙，还要店长腾出时间接待，没必要。
“轻刀”杀手
2005年，注定是个多事之秋。
以锦江之星、莫泰168、格林豪泰等组成的沪派势力，与如家、汉庭、速8等京派势力分别从各自的老巢上海、北京两大中心城市出发，沿京广铁路和京沪高速挥刀南下——环渤海、长三角、珠三角，一时烽烟四起。
战火蔓延至华南，珠三角的心脏城市广州才猛然苏醒。就在7天选择广州建成第一家店的时候，如家早已火速登陆，锦江之星更是气势汹汹杀入珠三角。然而在郑南雁看来，走得早，不如走得快。
“7天”牢牢把握的，正是从前行者身上学到的后发优势。在短期内，“7天”想在品牌竞争上胜出是很难的，于是郑南雁将企业的核心竞争力定位在轻装上阵成本控制，说白了就是花钱比对手更有效率。
成本控制从设计之初便已开始。对手是先考虑客房的布置、美感，再考虑后期维护；而“7天”却倒过来，自设计之初便考虑后期维护——
比如，桌椅的雕花虽然漂亮，却往往让服务人员打扫时多花一两分钟；又如窗户开多大，才能既节省窗帘布料，又不影响美观；甚至一个行李架、一面浴室门使用什么材质，这些细枝末节的问题，都被郑的团队反复研究。
他们还花了大量时间去搞清楚什么是消费者最在意的？什么是非核心需要？睡个好觉是最在意的，所以床上用品都按四五星级酒店标准准备。桌子没有抽屉无关紧要、窗帘有无花纹是非核心需求。于是，在非核心需求上省下20块钱，再花几块钱贴补到顾客最在意的地方去。
“成本杀手”更绝的地方，还在管理流程上。
“7天”既没有区域经理，也没有各城市分公司经理，总部所有部门都直接面对整个网络系统，再通过网络系统联系各分店店长。通过网络进行全国范围的扁平化管理——这就替“7天”节省了管理人员数量以及各层级之间的沟通成本。
除此之外，在众多经济型酒店中，“7天”是唯一没在分店设出纳和会计的，“我们10家店才有一个出纳和会计，之所以要设一名，只是因为一些行政事务比如报税等要去做”。
成本、成本……从建设、运营到管理，一环扣一环，最终体现在市场竞争力上：会员首住77元，经济房137元，大床房157元，双床房177元……
可怕的“老三”
有人说，锦江之星之所以慢，恰恰是因为它走在了前头。
有人说，如家能在四年内“逼宫”锦江之星，源于沈南鹏自如家创立伊始，便破译了锦江之星的发展密码——摒弃传统酒店的大而全，低成本运营、低价格销售。
显然，如家的这些经验，又被更晚成立的“7天”吃透——
更低成本、更高利润、更高入住率，轻装上阵疾步如风。郑南雁毫不讳言，“7天”的杀手锏就是运营效率与盈利能力。
自2006年起，“7天”开始在全国范围内疯狂圈地，长沙、北京、上海、南京全国17个城市逐次插旗占地。相比如家通过特许加盟在全国四面开花，“7天”的对垒之策则是各个击破地毯式扫荡，争夺各个城市的老大地位。
郑南雁告诉记者，各个击破战略是他与何伯权仔细商定的结果。相比十个城市各开一家店，在一个城市集中十家店，既做到了稳步推进，也符合成本控制的原则。“单从人力成本角度而言，后者只需一个人去巡查，而前者则需要十个人去不同城市巡查。”
“其实我自己也知道竞争对手很烦我们。”郑南雁说，“一是我们的价格低，另一方面是我们要么就不进，一旦进入就会疯狂地扫荡。例如武汉——如家就比我们早三年进入这个市场，但现在我们在该地的分店总数已经超过如家。”
预计2007年底，“7天”的开店总数将突破120家，位列全国第三。
采访中，有消息称“7天”正在积极融资，融资金额可能达到6000万～7000万美元，并计划2008年上市。如果消息属实，这将是“7天”继2006年底获得美国华平的1000万美元资金后，不到一年时间内的第二次融资。
而值得一提的是，相比如家等品牌的特许加盟战略，“7天”采取的仍然是全面直营，前者长于模式，后者长于资本。2007年，如果把有国资背景的锦江之星比作有“皇叔”之名的刘备，把如家的全面开花比作曹操，那么“7天”就是借华南之力剑指全国，终于三分天下有其一的孙权。
“年底我们会考虑有限地开放加盟，但不是特许加盟，而是投资加盟——这是考虑到部分拥有物业的业主只希望以加盟形式与经济型连锁酒店合作，而不愿意把物业出租。而有些网点往往又是我们志在必得的，对于这样的业主，我们允许他们以投资加盟形式合作。”
速度背后是意境
这是一个在“7天”内部广为流传的故事。
2001年，尚未治理的珠江臭气熏天，何伯权在江岸购置了一套房产，周围人不理解他为何会选择这个几乎无人问津的地段，何伯权说，任何跌到谷底的事物都会有触底反弹的一天。——那年，他刚刚离开乐百氏。
虽然“7天”的员工很少见到这位董事长，甚至连郑南雁也只是在董事会时与他碰碰面，但这丝毫不影响相互间的亲近感。
“何先生不是一个从公司报表来判断企业运营好坏的纯粹投资者。”在这个浮躁的投机时代，何伯权懂得什么叫真正的投资。
或许作为经营者，当年经历了与资本方“达能”的严重分歧，如今同样作为投资人的何伯权，伤于资本，亦醒于资本，学会了避免在同一块石头绊倒。
用郑南雁的话说，何伯权选择项目，首先会花大量时间研究项目前景，考虑要是自己做能不能做好。一旦毫不犹豫投了资，他便会撒手不管，给予经营者最大程度信任。
在“7天”例行的董事会上，何伯权会从郑南雁的角度出发，讲出他所看到的市场信息、竞争态势和企业可能遇到的困难，并给出建议。而郑南雁在汇报工作时，也会把“7天”经营中的问题全部摊开。“何先生是个有气量的人，即使在会议中同他拍桌子，提反对意见，他也不会介意。”
一个近观，一个远眺；一个战略，一个策略。
在郑南雁办公室的墙壁上，挂着用篆书写成的“胸怀”二字。让郑南雁引以为豪的是，他们这群酒店行业的门外汉，带着各自的思想与经历进入“7天”，不断碰撞灵感，不按常理出牌。并且“7天”员工身上的创业激情，并非建立在一时的鼓吹上，而是有成熟的上升机制与公司结构作支撑。
何伯权节奏
毫无疑问，“7天”的发展速度惊人，何伯权与郑南雁之间的伯乐故事也令人津津乐道。然而，“7天”仅仅是何伯权归国后投资的数十个项目之一。
2001年，何伯权团队高唱一曲《朋友》，转身泪别乐百氏的情景至今历历在目。他临别时撂下的那句话也依旧振耳发聩，特别是在娃哈哈与达能的资本矛盾甚嚣尘上的今天——这是中国加入WTO之后我上的第一课，“中国企业要融入世界，就要接受西方企业的游戏规则，对中外企业来说，都有太多的东西需要学习。”
如同当年大气地离开，六年来何伯权绝不向达能戳一枪，而他确在不断学习，包括去哈佛访学，包括在美国精研服务行业。更重要的是，暂别江湖之后的何伯权对往事进行了长久反思。反思的结果不得而知，但故友旧部谈起何伯权都有一个共同的体会：何总无论是思维，还是视野，都已换了一个境界。
采访中，记者从何身边的人口中得知，近几年来，何伯权每年还会安排一个星期左右的时间去做义工。
而放眼何目前正在建构的投资帝国，诸如连锁酒店、大型医疗、办公用品甚至鸭脖子、钻石网，老何投资的企业可谓五花八门，毫无章法可言，如果一定要找一个共同点的话，只能说这些项目背后的负责人或者是他的旧部，或者是他多年深交的朋友。
在故友旧部看来，何总慈眉善目，重义气讲感情，朋友有难不会不帮。当年将乐百氏卖给达能，除了乐百氏的五元老，也有一些旧部跟着离开了乐百氏。虽然离开，但是他们的联系并没有中断，这些人甚至还以姐们兄弟相称。
而深受何伯权赏识的郑南雁们，身上也有很多共同点：拥有良好的教育背景，在大企业接受过系统的锻炼，对所从事的领域具备专业的知识，以及创业的热情，或许正是这些感染了何伯权。在他们身上，何能找回自己当年带领年轻人创办乐百氏的乐趣。
或许，对47岁的何伯权而言，他确是在低调地淡出公众的视野，淡出江湖；但是江湖，却依旧不乏他的故事……
