爱华网低调的何享健是一个“可怕”的顺德人。他和23位居民们集资5000元，创办了“北街办塑料生产组”，在此基础上发展壮大的“美的”今年预计的销售额将突破900亿元。
数字并不能说明一切。但何享健的“可怕”就在于，当大多数中国人还不知道“民营企业”为何物时，他已经意识到企业要进行产权改革。这使美的成为第一家上市的乡镇企业，并由此走上了一条现代企业之路。
何享健的“可怕”还在于，在九成民营企业都为家族性企业的中国，美的集团的决策层里并没有他的亲属。“一个都没有。”何享健强调，美的集团最后的CEO都会是职业经理人，家族只是一个股东。
何享健的“可怕”更在于，一部三十年中国企业史中，多少企业起起落落，他却“岿然不动”，带着美的稳健地走到今天。他说：“宁愿走慢一步两步，也绝不能走错半步。”
顺势起步：为钻石牌风扇加工零配件
记者：在中国民营企业的发展中，顺德模式曾经名动一时。我们注意到，顺德很多企业都是从家电起步的，包括美的，从生产药用玻璃瓶和塑料盖，到电机小配件、电扇，再到“白家电”巨头。不约而同选择家电，为什么？
何享健：主要原因是顺德与港澳交往比较早，港澳同胞回家乡所带的东西就是家电。我觉得家电必然会成为实实在在的大市场。另外，改革开放后，外商来中国来顺德搞投资，搞合资的大部分也选择家电行业。我们自己一开始给国有企业广州钻石牌风扇加工零配件，从家电起步，也符合当时的工业基础。
我记得在1982年我们从澳门买回来一台“鸿运扇”。这种学名为塑料转页扇的风扇当年国内还没有，几年后，鸿运扇就红遍了全国，并且美的转页扇开始出口香港。1984年，我在日本考察时发现我们的生产设备工艺比较落后，就引进了高速冲床，这是中国第一台高速冲床。其后我们不断地引进设备，买产品回来进行仿造。
薪酬改革：保卫科长工资高过公安局长
记者：美的是当年广东省政府确定的全省首批8个内部股份制改造企业试点单位之一，而当时一些比美的规模大、名头响的企业都观望，为什么美的会主动提出产权改革？
何享健：当时我本人有一个很清晰的概念：产权不清晰，企业很难按照市场行为、企业的方式去进行管理和发展。所以当时有一个愿望和目标，就是要使企业按市场的思维模式去管理经营，自己要把握企业的命运。股份制改造是个手段，可以通过这个手段来解决这个问题。其次，股份制改造后企业可以按照市场化的手段调动团队和员工的积极性。其实，当时我理解也不深，但明确有一条，产权改革是向企业发展的正确的方向。
当时企业投资要通过审批，管理人员的薪酬标准要批准。我记得当时有一些关系到干部员工利益、个人调动的问题，动不动就有人写信告状，政府什么都加个意见，派人调查。一个员工工作调动，不满意，写信给镇政府；工资不满意，又写信给镇政府。我们北滘当时有个外资企业，该企业也是公有的，镇政府也就什么都加意见，什么都派人调查。
记者：当时美的的薪酬状况是怎样的？
何享健：当时美的的薪酬并不足以很好地调动员工的积极性，更谈不上留住人才。
因此，在1992年、1993年的时候我就计划大幅度调整管理人员的工资，比原来提高50%到1倍。我去跟镇党委书记商量，递了个方案给他。他很坦率说：不同意。理由是：这镇里机关的拿多少钱，教书的拿多少钱，你一个保卫科科长工资比我公安局局长的还高？绝对不可能！
我能理解他，但我也和他讲道理。企业竞争需要留住人才，需要调动员工的积极性，需要有市场化的激励机制，薪酬上调势在必行。谈话的结果当然是最后没有结果，但我最后还是实施了。大概过了一年后，镇党委书记对我说，“还是你正确”。
2004年：规定“一年都不谈新项目”
记者：30年来，当年很多与美的一同起步的企业，在改革和发展中都遇到了一些问题，美的一直保持稳健的发展，到底有什么秘诀？
何享健：首先是必须按照管理、经营企业的思维、思路去处理企业发展的问题。第二，企业的发展战略要把握好，定位之后不要三心二意。第三，企业应该敏感的关注外部环境的变化，根据每一个不同时期的外部环境变化调整企业内部组织体系，通过不断的创新和改造令企业内部组织体系适应外部环境的变化，达到企业新的成长。第四，在每一个时期都要拥有最优秀的团队，这个团队本身也不断要提高，不断学习、不断调整。还有一点，就是利益机制要处理好。搞平均主义肯定不行，进行差异化分配是大势所趋，但差异化分配处理不好也容易导致矛盾和内讧。在这一点上我不说自己有一百分，但我非常重视，并且处理得还可以。
另外，要处理好集权与分权，这也是非常复杂微妙的。最后从战略上，要警惕产业多元化，产品多元化都不容易，产业多元化就更加难了。
记者：很多中国企业都掉入了多元化陷阱之中，当时美的也受到过诱惑吧？
何享健：2004年我们经营状况比较好，往往经营状况好管理层包括自己就会有一些飘飘然。幸运的是我们很快就冷静下来，预感到要出问题，所以在谈的十个八个项目最后全部都取消，并在企业内部提出：“一年都不准谈新项目。”宁愿走慢一两步，不能走错半步。
当时资金不足、资源不足、管理能力不行，影响到家电主营产业，这就要出问题了。所以当时要求不管前期投入多少都要全部停下来。我们要实实在在把家电产业做好。冷静地发展、潇洒地发展。(笑)
记者：最近海尔进入房地产业，这一举措被一些专家称为“不专心”，美的也有房地产业吧？
何享健：我们前几年才进入房地产业，一年也就七八个亿，在本地顺德收购的。我们并没有把房地产作为主营，不是作为重点发展，只是充分调动自己的资源优势。原则是从资源投入等方面都不能影响家电主业。在这个前提下，房地产业能做多少就做多少。这是十多年前就定下的战略。
国际化：拳头产品要稳居世界前五
记者：根据美的2008年~2010年战略规划，美的的目标是实现不含税销售收入1200亿元、主导产品居于全球领先地位、全球前五位的具有国际竞争力的世界级白电类电器制造企业集团，冲击世界500强。
对于“500强”，您怎么看？
何享健：只有更多大企业进入世界500强，才能体现出在世界经济中的地位。大企业是一个国家国力的表现。美国如果没有这么多大企业，哪有这么威水。中国应该有更多的企业进入世界500强，但我们需要有更多竞争性的产业，非垄断的企业更多进入世界500强。仅仅有垄断企业和国有企业，不能全面代表中国市场经济发展的亮点。
美的国际化战略可以说是发展到一定阶段的必由之路，企业要寻找全球一体化的市场空间，市场全球化、产品全球化、生产制造也要全球化、品牌要全球化，人才也要全球化。我们是按照美的发展的实际，一步步国际化、全球化。2006年，美的第一个境外投资建厂项目在越南平阳省新加坡工业园奠基，现在我们将继续投入第三期建设。美的会继续加大在成本较低的发展中国家的投资，尝试建立生产基地，不排除考虑在海外收购符合我们条件的、风险不大的当地企业。
“三权分立”管理层没有一个是我的亲属
在家里，何享健不准家人谈公司的事，他的儿子没在公司任职，而太太作为当年23个创业者之一，1993年被他劝退时还只是一个仓库管理员。他多次强调，美的集团最后的CEO都会是职业经理人，家族只是一个股东。
记者：中国的民营企业九成都是家族企业，所以美的“三权分立”的企业管理模式真的很让人惊异，您是怎么考虑的？
何享健：美的坚决不搞家族企业，通过所有权、经营权和监督权三权分立来实现规范治理。我的家人现在全部没进美的管理层，在管理层里面是看不到我的亲属的。美的是通过制度来保证这家公司的发展，不是靠个人，而是靠团队。
我最关注的是企业战略和业务结构，企业战略是一个企业的生命所在。我也关注企业的团队状态和团队能力，保证每一个时期都拥有最优秀的团队，企业才能持续发展。资产质量，财务指标，包括毛利率、净利润、股东回报都是我每时每刻关注的事情。每天早上10时，我第一时间就看报表，现金流、应收账款、库存、未收账款，是不是有超支，为什么？哪一个单位是超支的等等。
我喜欢出国，喜欢多听多看多想。十天二十天，我不带手机也可以。企业运作靠团队，我现在没有什么不放心的。因为“美的”一直以来不是靠个人的权威命令，而是靠制度流程和团队，他们不用等我命令去干事。“美的”也不存在谁接班的问题，谁有能力谁坐这个位置。
何享健
高级经济师，广东美的集团董事局主席。1992年毅然推动美的进行股份制改造，并于1993年在深交所上市，成为中国第一家由乡镇企业改组而成的上市公司；1997年推动事业部制改造，为集团“二次创业”奠定了坚实的基础；1999年在全集团范围内推行员工持股制，促使产权和分配机制改革，使员工和企业形成“命运共同体”；2001年完成了公司高层经理人股权收购，进一步完善现代企业制度。
