爱华网企业财务管理整合的目就是发挥企业规模效应，降低企业经营风险，实现企业价值最大化，但这是一件非常困难的事情。随着企业竞争的日益激烈，旧的财务管理模式已经不能满足企业的健康发展。
管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。
——彼得·德鲁克
企业管理管的主要是企业人、财、物三方面，其他管理都是这三个方面的派生管理，其中对物的管理往往是从价值形态上进行考虑的，而人、财的管理是从意识形态上进行考虑的，因此，实质上企业管理主要是对人和资金的管理。资金管理水平往往是决定企业存亡的关键，是财务管理的核心。资金的使用与管理直接影响企业流动资金的周转和企业的经营活动，是企业生存与发展的基础。然而，我国企业大多采用多级法人形式，地域分布广、组织层次复杂，在这种环境下，传统的资金管理将很难应对集团内部成员企业的经营活动，其突出表现为集团成员企业各自为政，追求局部的财务目标，导致决策的次优化，阻碍提升企业综合竞争力的步伐。
管理现状
1．资金管理水平低，使用效率差。
目前，企业资金集中管理的需要和内部资金分散的现实矛盾已成为现阶段企业财务资金管理中最突出的问题，一是子公司多头开户的现象比较普遍，资金管理严重失控，导致资金大量闲置；二是投资决策随意性大，不顾自身的能力和发展目标，盲目投资，热衷于扩大投资规模，投资失误多，损失严重，使本来就十分紧张的资金状况雪上加霜；三是企业内部资金配置不平衡，形成存、贷两高，反映在企业的合并报表中，就是资产方的货币资金项目有几亿甚至几十亿的存量资金，而负债方却有大量的银行贷款，从而形成利润表财务费用项目下大量的利息支出。
2．监控不力，缺乏事前、事中的严格控制。
由于缺乏必要的财务约束机制，特别是缺乏有效的资金监控手段，使所有者对企业、母公司对子公司、公司管理层对各资金运动环节无法实施有效监管，容易产生资金账外循环、资金管理失控、擅自挪用转移资金和侵吞企业资产等问题。企业尽管设置了一些监督职能，也制定了多种监督制度，但由于种种原因难以及时有效地发挥作用。相当多的企业在没有形成有效的财务管理决策机制前，造成“财务管理跟着会计核算走，会计核算跟着领导意志走”，使资金的流向与控制脱节，财务控制机制流于形式。
3．预算制度形同虚设，资金管理有章不循。
一些企业未建立健全预算管理制度或已建立预算制度的企业,预算更改随意性大,预算制度执行不力，资金的收支缺乏统一的筹划和控制，随意性大，使用混乱，占用不尽合理，挪用经营资金从事投资的现象屡有发生，导致现金流量不平衡，支付能力不足；有的企业预算管理仅停留在高级管理人员和部分财务人员的观念层面，没有形成有效的规范，遇到业绩压力或者高级管理人员关注时，预算管理工作赶紧被纳入阶段工作日程，时过境迁则又束之高阁；部分企业形成了初步的预算管理规范，但在运行过程中困难重重；预算编制缺乏有效流程和数字化信息支撑，形成只能依靠高级管理人员“拍脑袋”的局面；预算执行过程难以有效的做到“依法办事”，业务发生时不知道有没有预算；预算控制缺乏有效监控手段，难以有效做到“违法必究”，往往在做预算与实际对比时才发现有些实际已经大幅超额，而部分预算还没有执行；预算分析成为“秋后算账”和“多方谈判”，既不能有效促成经营绩效分析也无法提升预算管理效率，往往形成财务管理部门与业务部门对业绩评估差异导致的矛盾。
4．财务信息准确性不高，难为决策提供依据。
现代企业管理的根本是信息管理，企业必须及时掌握真实准确的信息来控制物流、资金流。然而，目前很多企业的子公司财务信息不是依据统一的格式、统一的财务政策、统一的时间节点以及按照专业方法加工而成的。很难想象子公司科目使用各行其是，财务政策五花八门，截止时间各不相同，即便使用了相同的报表格式、经过集团财务专业人员用专业的方法加工而成，这样的信息准确性能有多高呢！而且，由于各子公司财务人员的专业能力、信息报送手段存在差异，所以财务信息的准确性和及时性更不能得到保证。
解决方案
一．推行全面预算管理，严格事前、事中和事后控制。
1．建立预算组织体系，划分预算责任中心，明晰其责、权、利。 建立了两级预算管理机构，预算管理委员会为日常决策机构，预算管理办公室为日常管理机构。
按照业务和职能逐级划分责任中心，确定责任中心负责人。笔者建议分为三个层次，各层次定位和预算责任如下：
第一层次，集团定位为投资中心。
（1）对集团整体的收入、成本、利润负责；
（2）对各子公司固定资产投资预算和资金预算负责；
（3）对集团整体的股权投资、债券投资、投资收益等的资本预算及资金预算负责。
? 第二层次，各子公司定位为利润中心。对各子公司的收入、成本、利润负责；授权范围内的固定资产（大修理、维修）负责。
第三层次，各业务部门和职能部门，业务部门根据各自的职责范围分别定为利润中心和收入中心。利润中心对该业务部门的收入、成本、部门利润（毛利）负责，收入中心对该业务部门的收入、销售费用负责。职能部门定位为成本中心或费用中心，对该部门发生或归口管理的成本或费用负责。
2．预算目标的确定，明确各子公司的经营管理目标（事前控制）。
集团作为控股公司，现阶段关注点应集中于投资回报，这也是向各子公司传达的信息——资源使用的有偿性。集团本部向各子公司下达预算目标时亦将充分引入此概念。净资产报酬率的来源主要包括三个方面：
第一：以集团过去三到五年的净资产报酬率为基础考虑挖潜因素确定的报酬率；
第二：集团公司选择2-3家同行业企业，搜集对应数；
第三：集团公司根据集团总净资产规模和综合报酬率确定的目标值。
3．预算编制流程的管理组织改善（事中控制）。
集团公司应当提高流程中的管理组织水平，要从整体出发，优化预算编制流程；明确预算管理组织职责，清晰制定预算编制过程中各部门的职责规范；重点规范主管负责预算编制工作的人员岗位职责，并采用专人专岗制；要求对年度全面预算成果进行整理提炼归档，保证成果的可延续性。
优化预算编制流程，对全面预算编制流程进行梳理，整合无用或重复的环节，明确每一流程的工作内容与工作职责，为预算编制人员提供高效的指导。
制定各部门在预算编制中的职责规范，应当辅以相应的激励和监督机制，让职责规范发生效力，例如采取让其他专业部门的绩效也同全面预算编制工作完成情况相挂钩等形式。加强部门沟通之间的监督，提高部门间人员配合的积极性和沟通效果，从而提高全面预算编制工作完成效率。
预算编制采用专人专岗制，对预算编制工作进行明确分工。这样既可以保证全面预算编制的完成进度及质量，还可以促使负责人员优化工作流程、提炼成果，为后续工作提供指导，为成果的共享提供条件。
设立全面预算成果提炼共享机制，在预算编制工作的过程中以及工作完成之后对实操性的流程、方法、经验、进行记录、整理和提炼。这样一方面能够使得成果的延续性得到保证，另一方面也可对自身的工作做出总结和归纳，能促进提高工作效率，也可避免将来重复性建设工作，同时还为全面预算管理向更高一层发展提供基础
4．建立预算管理报告体系（事后控制）。
集团及各子公司应当针对在预算执行中存在的差异，做到以下几点：
（1）差异分解、落实责任。对于需要进行定量分析的重大差异项目，首先由预算管理办公室对预算差异进行分解，并将预算差异按成因的不同类型进行分解，将责任追溯到相应部门。
（2）对重要差异进行解释。各级责任中心要对其经营活动进行深入的分析，解释重大差异产生的原因，并对其可控性及在后续月度可能产生的影响做出判断，并提出消除不利差异措施的改进方案。
（3）差异原因的报告与纠正。各责任中心将差异原因分析报告上报。经公司相应管理层审查确认后，各部门采取相应控制措施，调整经营计划并作为业绩考核的依据之一。重大差异要报集团预算管理办公室备案。
二．资金统一管理。
资金的统一管理主要体现在资金的使用权、决策权和融资权（资金的“三权”）的高度集中，从而提高企业的资金使用效率和规模效应。
1．使用权：集团公司通过集团财务部统一管理，建立“收支两条线，零余额管理”的资金集中存放、使用和平衡的资金管理体系实现企业资金的收支平衡、提高资金的周转效率、减少资金的沉淀、控制资金的流出量。
2．决策权：集团公司应遵循集约化经营管理，本着“把握企业整体优势，发挥企业规模效应，实现企业价值最大化”的指导原则，坚持资金决策权高度适当集中。对内投资决策可采用集权基础上的适当分权，集团公司对控股公司的分权程度要大于对全资子公司的分权程度。流动资产投资决策权以及简单再生产范围内的技术改造权利完全交与子公司；在扩大再生产范围内的固定资产投资，应给予子公司限额投资决策权，超过限额的投资项目必须由集团公司公司审批，或者按子公司自有资本的一定比例确定内部投资权；在一定时期内，无论投资项目多大或投资额多少，只要投资总计不超过比例，子公司都可以投资，超过比例无论项目大小都不能再投资。
3．融资权：集团公司融资部等相关部门，应当在集团公司的战略规划，经营计划、资金计划及实际的资金余缺的基础上，在充分利用自有闲置资金的基础上，保持合理的资本结构。统筹考虑资本市场和货币市场实际变动趋势，科学设计和整体调控整体融资规模、结构、方式和渠道。集团公司应牢牢把握以下融资决策权：重大投资项目的融资，超过资产负债率安全线的举债融资，增加子公司注册资本的融资，子公司的并购融资与租赁融资，发行债券、发行股票，以及子公司改制中所涉及的融资问题。集团公司在集中重大融资权的同时，赋予子公司的融资决策权仅限于：在资产负债率安全线内的限额举债、提存的折旧费、税后利润留成、与自行决策的投资相配合的融资，如流动资金借款、拨改借款；子公司自行决策的融资项目，则应由集团公司审查或备案。
三．推行财务人员“统一委派、集中管理、定期轮换、严格考核”制度。
财务人员“统一委派、集中管理、定期轮换、严格考核”制度是集团公司总部向所属子公司统一委派财务人员，并对他们的任免、调遣、考核、奖惩、工资和福利待遇进行统一管理的一种财务管控人事安排。实行此制度，可以使集团公司及时了解子公司的动态情况，有效防止所属子公司的董事会、经理办公会、企业的经营班子在重大经营活动中的决策失误；可以及时制止所属子公司不按集团公司的规定对外担保、私设小金库和设账外账，并可减少财务人员对本单位领导人员的人身依附，使其敢于抵制领导人员授意、指使、强令的财务舞弊。
四．实施信息化系统，搭建信息化平台。 财务管理信息化，实质上就是企业价值管理的信息化，企业管理信息化包括了企业业务管理信息化和财务管理信息化两个大方面。企业资金信息是各类信息的交汇点，也是支撑经营决策的基础。企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心，也就是现在大家共认的财务——业务一体化，哪里开展业务，哪里就会发生经济活动，哪里就会消耗资金并创造价值，哪里就有管理会计活动，财务管理信息系统不可能独立于企业管理信息系统而单独存在。企业应当全面实施信息化系统，建立企业信息化平台，并分步实施，对各子公司实施全面覆盖。另外，企业应大力建设遍布全集团的企业网，实现远程财务信息监控，增加业务操作的透明度，使保护企业经营资源成为可能，从而极大地改善了集团与子公司信息不对称的情况。
五．建立健全内控体系，并强化审计监督职能。
1．内部控制制度是现代企业管理的一项重要制度，也是企业内部财务管理和会计核算的基本规范，一套完善规范的内控体系，能有效起到保护单位资产的安全完整，防止、发现、纠正错误和舞弊行为，保证会计资料的真实、合法、完整的作用。集团公司应对内部控制有关的规章制度进行修订，建立健全客户资信管理、资金集中管理、财务预算管理、绩效评价管理、审计稽核等多项内部控制制度，实现管理约束机制的规范化。
2．审计是现代企业的“第三只眼睛”，企业的一切经济活动离不开审计监督，集团建立相对独立的内审体系，审计稽核独立于被审计单位，只对集团负责，而且独立于集团其他职能部门和被审计单位的主管领导，只对董事长负责。在强化内审独立性的同时，审计方法、对象及范围也进行转变，在方法上由原来的传统财务收支审计转变为风险导向型审计；在审计对象上由以报表帐目为主转变为以内部控制系统为中心，加强对重点子公司、重点业务、重点问题的审计；审计范围由常规财务审计、离任经济责任审计、专项调查转变为逐步涉及多方面的内部控制审计，重视制度建设，评估风险，促进管理。
总结
总之，加强和改善企业资金管理是实现财务管理整合的关键，只有真正建立和完善财务资金管理运行机制和信息网络，集中管理，动态监控，才能进一步增强企业对下属公司的财务监控力度，最终实现财务管理体系的六大整合：1.战略规划、业务计划、财务预算和业绩评价的整合；2.战略层、经营层、作业层三层组织机构协调流程的整合；3.财务活动和业务活动互为支持的整合；4.目标体系、计划体系、指标体系、报表体系和绩效考核体系从“出题”、“解题”到“评分”的整合；5.预算从制定、调整到考核评价周而复始的整合；6.业务流、资金流、信息流和人力资源流的整合。
