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改变在日常工作生活中是客观存在的，它会对员工的学习能力、适应能力、融入新技术与信息的能力提出挑战，而员工的动力是实施成功变革的关键组成部分。我们观察到，动力是大量探索、学习以及思考活动的主要话题，通常会给变革实施者带来挑战。而且，动力这一话题经常会被解释的过于复杂，以至于阻碍了这一领域的进一步发展。
但毋庸置疑，动力是实施变革成功的关键。本文会告诉你，如何才能够轻松地让动力变为工作/流程/执行层面的推动力。
动力以及为何动力如此重要
动力=目标+控制。“当人们觉得所做的事情目标明确，并且认为自己能够控制事情的发展时，那么他们会表现的很积极”(Hill, 2001, p19) 。如果目标不清晰或目标根本不存在，员工缺乏管理层的支持或缺乏做事所需的工具，那么他们会感到沮丧且缺乏动力。而如果员工缺乏动力去改变，那么创新或流程都将不会达到我们所预期效果。
工作/流程/执行层面
任何全新的或修改后的业务流程都意味着变化。受变化影响的员工会被要求去学习、适应，并努力将这种变化内化。要成功地做到这一点，他们必须受到激励。也就是说，他们必须了解和接受变革的目标，他们必须拥有相应的工具和信息去掌控这种变化，进而使这种变化成为他们工作流的一部分。就像Jim Hill所说的，作为一个绩效改进人员，在工作/流程/执行层面，你应该是“信息与性能之间的桥梁”。
好消息
有一个好消息是，员工同样希望能够通过改变以获得成功。员工倾向于做一份好的工作，想要的是正确的信息，比如明确的期望与详细的目的、目标。员工同样希望能够采用正确的方法，比如：跨部门沟通、激励机制与重要地位、领导力、固化的流程、奖励和认可 (Hill, 2013, p23) 。而绩效改进人员可以轻松地利用员工内在的动力来推动这项工作。
一个可用的模型
如果你是此专栏的长期读者，应该会意识到，我们一直努力从许多适用的模型和工具当中，挑选出那些与业务流程专家工作最为接近且可用的模型与工具。而在动力研究方面，存在着非常多好的模型与工具资源，我们选择了其中一个进行进一步阐述，以便使动力能够变得容易理解，最终能够用于在工作中提升工作效能。
4个动力开关
我们认为人的大脑具有4个内置的开关。当我们自觉或不自觉考虑一个行动或任务的时候，这些开关可表现为自我审问的四个基本问题：
1．我知道我需要开展什么任务吗？
2．我能顺利开展这些任务吗（对个人能力进行自我评估）？
3．我是否被允许开展这些任务呢？这和第二个问题属于同类型，只不过应用到组织能力层面，组织是否能为我的个人行动提供相应的支持，包括资源和指导等。这意味着， 我是否会被允许去开展这次任务并努力获得成功？
4．我想要开展这些任务吗？这个问题评估的是开展此次任务的价值。这个价值可以是外在或内在，不过执行者更倾向于通过与他们需要完成的其他任务的价值进行对比，以判断这个新任务是否值得他们去努力。
这4个问题会以上述顺序在我们的脑中进行自我审问。只要一个开关被移动到“关”的位置，就意味着，答案是“否”，此次任务将结束（Haig and Addison, p1）。需要注意地是，这4个动力开关与Geary Rummler的人力绩效系统模型（HPS）的元素是相匹配的（Rummler, p25），见表1。
表 1 动力开关
如何利用4个动力开关取得成功
每个人都是通过同样的方式使用这4个动力开关的，包括绩效改进人员也一样（Publications by Ajzen、 Bandura、 Latham & Lee）。因此，没有必要为如何使用开关来提供培训或方向性指导。相反，我们需要探讨地是，4个动力开关怎样才能够支撑业务流程变革项目的引进，以及帮助个人与组织的成功。因而，你怎么才能将你对开关力量的认识融入到变革管理计划当中去？
进行检查，从而确保经理和主管，以及他们的员工能够了解全新/修改后的流程，与对应的受影响的任务工作。当流程与工作的变化特别复杂时，你需要为他们提供额外的支持与帮助。
当全新/修改后的流程纳入员工的工作流后，如果员工存在是否能够成功应对这种变化的疑虑或担心时，你可以通过提供支援工具的方式帮助他们，例如工作援助等。
“我是否被允许开展这些任务”，本质上是对相应所需的工具、资源和组织支持的请求。你需要向员工肯定这些支援将被提供。
“我想要开展这些任务吗”，这对应员工个人动力以及激励的问题。因此，要确保相应的职能部门，如管理人员、人力资源、财务、法律、IT能够参与并且支持变革的开展（Haig and Addison, p2）。
提出变革承诺
绩效改进人员可以通过以下步骤创建支持4个动力开关的工作环境：
公开声明变革的目标。人们更容易坚持一个众所周知的目标。
设定不同层级的目标以便员工能够对其进行选择。人们更倾向于接受那些被鼓励完成且可行的目标，而不是强加给他们的目标。
帮助员工使他们建立个人目标与组织目标的关联性。如果个人目标与组织目标是一致的，员工会相信他们的领导者是在帮助他们在变革上获得成功。
设置团队目标。人们更愿意致力于团队的目标，或团体与个人的双重目标，而不是单独分配给每个人的个人目标。
帮助个人确定他们对自身的奖励和激励措施。这些可能比组织所提供的有形的奖励与激励更有意义，更鼓舞人心（Hill, 2001, pp. 19–20）。
工作规划
当实施一个全新的或者修改后的流程目标设定完成后，需要检查以确保4个开关已经被有效落实。如果存在一个或多个开关没有落实到位，需要明确责任者并要求他们提供所缺失的支持。
作为一种诊断工具
4个动机开关的简易性和可用性能够帮助我们诊断为什么一个人或一个团队没有执行全新的或修改后的流程标准??。这些开关的检测将直接指向上述问题的原因。
对于使用者的建议
4个动机开关不是什么秘密，笔者有一些使用的技巧，以确保结果更加有效：
与实施流程变革的团队进行动力开关的探讨。既然每个人都需要使用开关，那么帮助人们自我了解，就能够帮助他们取得更好的表现。
当你自己进行流程的设计或改进时，使用4个动力开关进行工作开展。这将提高你对正在开展工作的认识，并且帮助你清晰地表达那些变化点。
下载一个Moxie Coefficient的免费拷贝，这是由Jim Hill的Proofpoint Systems公司提出的。Moxie Coefficient是一个基础研究工具，提供了一个客观的方式，来确定你以及团队是否已经做好继续前进并且接受具有挑战性任务的准备。它可以用作了解一个复杂的任务环境的工具模板。
总结
动力=目标+控制。成功的表现是经过周密计划且沟通到位的目标，外加员工支持的结果。这种支持包括为员工提供的用于他们过程控制的工具和信息。4个动力开关是一个基础、可用的模型，能够解释我们是如何达到成功的。了解4个开关如何运作，以及帮助员工利用这个内置工具去执行业务流程的绩效改进，加强变革管理，是每一个流程执行的重要环节。同时，还可以让员工们充分参与到变革中来。
参考文献
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4．Haig, Carol and Addison, Roger. (2012). Retrieved from
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