爱华网AMT集团创立于1998年，是中国本土领先的“管理+IT”综合服务机构，向各行业客户提供管理咨询、信息化服务、IT技术、服务外包四大领域的专业服务。
从创办的第一天起，AMT就提出企业的理想：成为一家中国人创办的世界级咨询服务企业。作为一家专业服务机构，如何建立一个稳定可持续积累的架构，如何打造企业的核心竞争力，从诞生第一天起，AMT就把知识管理作为公司的战略来抓。一方面，AMT通过自身的知识管理实践，不断总结提炼知识管理实施成功经验；另一方面，通过对国内外知名企业的知识管理最佳实践研究，探索知识管理在中国企业的实践模式，为国内各行业领域企事业单位提供全面的知识管理培训、咨询及建设服务。通过持续的知识管理前沿理论的传播和实践，成为中国知识管理领域的领导者（见图1）。
AMT集团10多年成长，见证了知识管理理念在中国的发展与推广。AMT自身的知识管理建设，也正是知识管理在国内企业发展的最佳代表。总结AMT自身管理的经验，我们将向读者系统展示AMT如何进行知识管理建设。从稳定可持续积累的知识管理架构设计、知识共享文化的打造、以业务为主线的项目全生命周期知识管理、以人为核心的学习型生态系统打造、以及知识管理系统的全面支撑五个方面，阐述知识管理如何成为企业核心竞争力的一部分，通过十数年如一日的潜移默化，使共享成为融入AMT每一个细胞的DNA。
1 建立一个稳定可持续积累的架构
据相关统计数据显示，欧美企业的平均寿命是40年，而中国企业平均寿命不足10年。据《中国中小企业人力资源管理白皮书》数据，中小企业的平均寿命甚至只有2.5年。我们不乏“机会型”成功的企业，却鲜少有能够持续稳定发展十年以上的例子，为什么大部分国内企业都不能避免“归零”的命运？ 因为企业缺乏“稳定的、可持续积累的架构”。
缺乏稳定的、可持续积累的架构的企业在发展中可能会面临以下重大问题：
企业的流程组织等方面经常随意变动，很容易随意地否定昨天的做法，但很少有人反思为什么。
没有核心的运作体系，许多业务的开展都是走“野路子”，大多时候在“救火”，效率非常低。
各种基础工作不能持之以恒，严重损害竞争力。
企业运作多年，但能留下来的东西非常有限，许多事情都是一遍遍重做，许多错误也是一遍遍重犯。
企业的成功很多成都是个人的成功，企业的发展太多依赖域个人。
在为众多企业提供咨询和服务的过程中，AMT总结出了一个企业成功模型，如图2所示。
图2 AMT企业成功模型
稳定、可持续积累的架构包括了企业的管理体系和信息化建设各方面，知识管理是其中的重要组成部分。在AMT，稳定可持续积累的知识管理架构是由AMT研究院来整体建设和推动的。
AMT研究院成立于2003年，是AMT内部知识管理的负责部门。虽然公司发展经历多次组织架构调整，但研究院组织架构一直保持稳定，通过专职的知识管理岗位加上各业务部门兼职的知识复用经理，形成矩阵式的虚拟运作团队，持续的推动着AMT内部的知识管理工作常态化运作和持续优化。
围绕公司的战略目标实现和营销能力、交付能力的核心能力提升，AMT研究院形成了知识管理整体工作框架（如图3）。总体来说可以概括为四部分内容：
一是面向日常公司业务运作知识管理需求开展各项知识审计和知识服务工作，保证知识的积累沉淀，并提供各类型知识推送服务；
二是构建公司知识/资源综合服务平台，以支撑全国范围员工业务工作的开展，满足随时随地的知识需求；
三是基于知识资源质量升级要求及产品模块化应用需求，整合提炼公司标准化产品及方法论，提升企业核心知识产品竞争力；
四是面向市场、面向各行业领域客户推出知识专刊及系列专业书籍，传播先进管理理念和最佳实践，提升集团整体品牌形象。
图3 AMT研究院工作框架
AMT内部知识管理工作的开展，除了利用研究院本身的资源与能量，更需要集结集团内外部的力量，尤其是业务一线的知识工作者的参与。通过对全员知识管理活动的有序引导，构建了AMT的闭环知识管理运作体系（如图4所示），使AMT员工在日常业务运作过程进行广泛的知识管理活动。
图4 AMT知识管理闭环运作过程
在AMT内部，知识积累、共享、更新、提炼升华过程，核心体现为以下四个环节：
外部知识补充：推动集团内部专家的发掘与培养，并扩展纳入外部专家资源，以及外部各管理领域前沿理论知识的研究；
业务知识更新积累：结合项目全生命周期的知识管理，推动公司一线业务知识不断更新创造并有序积累，沉淀为组织财富；
内部知识转化：推动人和知识的结合，促使员工快速学习与成长，使知识转化为员工内在的技能与竞争力；
知识标准化提炼及知识产品研发：推动内部积累的知识成果进一步提炼升华，形成标准化知识产品和方法论。
其中专家资源开拓及外部前沿理论知识的研究引入、标准化经验提炼与知识产品研发由AMT研究院统一组织开展，而内部知识的运营则更多地结合了AMT的人才培养体系、项目管理体系来运作，确保了每个公司员工都成为知识的贡献者、分享者，以及公司知识管理的受益者。
2 打造以共享为核心的企业文化
知识管理工作是需要全员参与的一项工作。要想企业的员工能够主动地共享工作中的经验成果，积极的参与交流互动和知识创新，企业首先需要把“共享”的精神放在企业文化建设的显要位置上。在AMT，共享是企业文化价值观的核心。为了更好的践行共享文化，在员工整个职业发展过程中都贯穿共享的理念（见图5）。
图5 AMT共享文化的打造
AMT的所有新员工在进行入职培训的时候都会接受到公司高层亲自讲授的AMT企业文化培训，高层领导向新员工们讲述文化体系的内涵，强调共享文化的重要性与意义。每个新员工人手一本《企业文化手册》，里面记录着大量的共享案例小故事，在新员工训练营中通过舞台剧演练，使新员工快速的融入和理解共享文化的内涵。新员工转正汇报时也必须包含自己对文化的理解和在试用期过程中对共享文化的行为实践，作为转正评价的指标之一。
在员工日常项目工作中，会有具体各环节的知识审计，从制度上保证知识共享（详见案例第三部分项目全生命周期的知识管理）；每月的部门内部知识交流分享会，也给每个员工提供了一个自我展现和分享交流的平台。
知识分享也和员工的职业生涯发展息息相关。作为知识密集型组织，对每个专业序列的员工职级晋升都有对应的知识贡献指标衡量，知识贡献积分包括了担任讲师、导师、专业文章写作、课题研发等多种形式，来激励员工各种方式的知识贡献。事实胜于雄辩，排名前20名的知识贡献者基本都是公司高管人员，充分的体现了领导的以身作则是文化传播的最有效手段。
所有员工都有导师，在AMT，导师制是终身制的，即在员工发展的每个阶段，都有高层或者更资深员工作为导师，进行知识经验的分享和文化的传播，层层传递着AMT的共享文化。
共享是信任与合作的基础，“共享文化”是AMT所有员工所珍视的核心价值观。AMT的共享口号是：宁可流失一千，不可少共享一个。其隐含的意义是，那些可以被共享的文档、信息和经验不是AMT的最终竞争力，我们的最终竞争力恰恰来自于最充分的共享行为本身，以及因为这种充分的共享行为，所带来的整个AMT团队的无可比拟的旺盛创新整合能力。
AMT提倡的共享精神，不仅仅局限于内部，AMT推崇从内而外的知识分享，共享行为不仅仅体现为海量知识文档的分享、同行项目之间的知识经验传递分享，还涵盖了资深人员和新进人员之间的经验交流，也包括上下级之间的意见建议交流、AMT员工与客户/合作伙伴之间的知识互动等方面。AMT的知识共享活动无处不在，这里分享两个小案例。
AMT内部共享案例：我没有见过你，但我愿意与你共享！
咨询顾问W赴广州为一家医药企业提供管理提升咨询服务，由于动身匆忙，他急需一些医药行业标杆公司的研究资料进行快速学习。在和公司交付中心的知识复用经理联系后，知识复用经理通过公司内部平台发布求助信息，该顾问的知识需求很快得到了同事的回复，获得了大量参考资料。知识复用经理同时还告诉该顾问哪位专家顾问比较熟悉医药行业，可以在公司专家库中查询到该专家的联系方式并发起在线求助。通过公司知识库、知识复用经理的协助，导师和专家的远程支持，该项目进展顺利，咨询顾问W也得到了客户认可。客户高层在听取了项目成果汇报后，赞许到：“2011年做的最正确的事情就是请了AMT咨询公司”。咨询顾问W的成功，也是AMT所有后台支持人员的成功，是组织智慧的深刻体现。
这样的故事每天都在AMT发生，即使新进的同事也能方便地在内部交流平台上向部门的知识复用经理、公司知识管理专员以及任何一位在线的公司员工共享“他/她”的知识和经验，即使你没有见过“他/她”，“他/她”仍会全心愿意与你共享自己的知识经验！
外部知识共享案例：这是我们内部整理的助教的四页Checklist！
在某培训项目现场，客户发现AMT培训助教认真地把四张密密麻麻的纸贴在教室墙壁上。凑近一看，原来这是一张培训助教准备工作检查表，覆盖了培训前一周时间里、培训中、培训后的各方面工作，小到是用什么模板給讲师通知行程、每组学员的座位怎么摆放、每组学员准备几张大白纸和报事贴等，是AMT经历了无数培训项目，由这些项目的新老助教共同一点点摸索总结的经验教训汇总而成的助教工作Checklist。客户看了赞叹到：“这个表格真详细，这样新助教做事就可以不用问经理了，因为任何经理也不能说得这么详细啊。可以说你们公司实现了大脑联网，以往的所有老同事的经验都被记录在这里，在帮助新员工呢。”助教回答，“是啊，而且我也在记录我这次做助教的经验和教训，再不断补充到这个Checklist里面去，我也在大脑联网之中啊，前人栽树、后人乘凉。这份助教Checklist我们也提供给您，希望对您公司自己组织的或与其他公司合作的培训活动也能起到良好的借鉴作用。”
AMT愿意伴着客户的成长共同成长。我们顾问的经验知识、研究成果、总结的最佳实践，会通过研究院刊出的每月一期的《前沿论丛》，同步发送到全国的合作伙伴，与大家大脑“共联”，分享知识！
3 项目全生命周期的知识管理
AMT集团的核心业务多以项目制方式运作，每个项目运作过程中产出的知识，是整个集团重要的知识成果，也是研究院知识提炼与产品研发的重要知识输入，需要加以有效的积累和沉淀。由此，研究院设计了基于项目全生命周期的知识管理体系（见图6），以“项目+流程+知识”的方式，建立起AMT的业务知识管理模式。
图6 项目全生命周期的知识管理
项目管理体系标准化设计
首先对项目管理体系进行梳理，将咨询、软件、培训等不同类别项目，进行项目阶段划分、任务分解及阶段里程碑确定，明确各阶段的管理要求。
设计好项目标准体系后，进一步为每个阶段管控要点设计项目管理模板及管控流程。以咨询售后项目为例，项目管理办公室梳理了项目立项流程、项目预算审批流程、项目阶段完工流程、以及结项验收流程，为每条流程匹配设计了管控的模板，并用信息化手段实现了项目全过程的流程控制。
项目知识体系梳理
项目阶段及管控流程在项目管理体系设计中已经固化，但作为项目成果的知识文档，则需要进一步梳理，进行项目知识体系的固化，并对应和项目每个阶段的管控流程相关联，实现知识的有效积累。
同样以咨询项目为例，将项目划分为立项、调研分析、方案规划、变革推进、结项验收几个标准化过程。在每个阶段根据标准任务项，进一步分析明确阶段核心交付成果，如立项阶段的项目总体计划、项目管理制度、启动会材料等，结项验收阶段的项目AAR、项目典型案例、项目知识地图等，对每个核心交付成果设计文档模板要求，最终形成项目各阶段知识共享要求，同时也作为研究院对项目各阶段的知识审计标准。
项目过程中的知识管理活动
在项目全生命周期的运作过程中，核心开展的知识管理活动可以归纳为以下几项。
项目规划会：在新项目即将启动时，项目经理会向研究院知识管理员或者所在部门知识复用经理发起知识需求，邀请已往同类型项目的负责人或者相关专业领域的专家参与新项目的入场前经验知识交流以及思路沟通。通过这种面对面的沟通以及聚焦式的业务问题思路的研讨，使得过去的项目经验和项目成果得以更好的借鉴和复用，有效推动了新项目的运作，也确保了过往优秀的项目知识经验得以传承。
项目过程知识的积累：每个项目在启动时都要求指定一名项目中的知识专员，负责项目成果文档在公司知识管理平台的及时发布。在立项、阶段完工、结项验收等流程中设置知识审计管控节点，由研究员的知识管理员对各阶段核心交付成果的知识文档在内部知识管理平台的发布分享情况以及文档质量进行检查，未上传成果文件或者不符合文档模板要求，则无法通过该阶段的流程审批，或者通过知识审计公告的形式予以通报，从而保证了项目成果的及时积累和满足质量要求。
项目知识提炼与经验总结：在每个项目阶段结束或者结项前，项目经理会发起项目经验总结会议，由项目成员一起进行经验教训、改进思路、项目亮点的总结，形成项目行动后总结（AAR）、1页及10 页的典型案例等。在项目结项前，项目组的知识专员将按要求编制整体项目的知识地图，形成整个项目全过程完整的知识指引，方便其他同事学习和借鉴。
项目后期知识的推广应用：项目完成后，AMT主要通过两项知识分享活动来推动项目知识的推广应用，每周的Knowledge Flash和每月一次Home Friday。研究院知识管理员不定期对项目知识进行的挖掘提炼，整理为更为实用的知识点，如“怎么帮助客户进行营销费销比指标的切实改进”、“怎么帮助客户优化“总裁办公会”的议程”、“怎么帮助客户进行直销网点店长综合能力提升？”等客户价值点精华，应用每周Knowledge Flash工具进行知识推送。而各行业线、交付中心的知识复用经理则会在每月一次Home Friday，邀请各项目负责人，进行项目核心成果的演讲，推动持续的知识共享。
4 建设学习型组织的生态系统
知识管理工作对公司业绩的提升，必须通过“人”这一因素发挥作用。因此知识管理工作也必须从以“知识”为核心转变为以“人”为核心，致力于帮助员工实现快速成长，为员工提供便捷的知识服务。2010年，为满足公司平台化运作和跨越式发展战略目标对人才的要求，依托AMT研究院的知识力量，集团成立了AMT大学，致力于实现知识和人的有效结合和互动，全面打造学习型组织的生态系统。
4.1系统化的人才培养学习成长路径图
很多的企业家希望将鹰作为企业精神的象征，仅仅是鹰的强健的体魄和犀利的眼神就让不少企业家心生敬意。AMT建立了以鹰为标志的人才培养体系，围绕公司战略实现对人才的要求，按照员工的学习成长路径，建立了新鹰、飞鹰、雄鹰、金鹰和老鹰的“五鹰”人才培养体系（见图7）。
图7 AMT员工学习成长通道
“五鹰”分别代表了不同成长阶段的员工：刚进入AMT的新员工被叫做“新鹰”；那些能成长为优秀项目经理的是AMT的“飞鹰”；能围绕一个客户深度综合持续服务的称作“雄鹰”；“金鹰”则是AMT的中流砥柱，不仅能负责好客户和项目，而且具有市场开拓和战略意识，能带领团队，达到经营生意的目标；最后“老鹰”代表了AMT的合伙人，为下个10年能继续俯瞰猎食，他们需要学习老鹰怎么涅槃。
对于不同级别的鹰，AMT大学制定了相应的能力素质标准以及技能发展要求，同时明确了不同鹰班的进入标准和毕业标准。基于不同鹰的技能发展要求，整合公司的各方面知识资源，提供全方位的学习培养。
以新鹰培养为例，AMT设计了针对新鹰基础的一整套入职培养流程：入职指导1小时+新鹰班集中训练6天+进阶学习计划12周+导师每周指导+转正考试+转正汇报。这种培养方式下，突破了简单授课的模式，把新人的成长实时地跟踪并监督起来，通过导师、直线领导等综合的指导带教，加速新人和公司的融合，更有利于新人明晰自己的长远职业发展。公司的新员工也只有通过并完成这一系列的学习，能力达到了相应要求才可以毕业成为AMT的正式员工。
为了促进员工从被动学习向主动学习的转变，AMT大学也围绕各级鹰的技能发展要求，将公司各种的学习资源进行了整合，设计了整套的学习地图，提供全面系统的学习指引。以咨询顾问序列新鹰为例，基于AMT新鹰顾问“从职场菜鸟到职业化人士，快速成长为一名合格的咨询顾问”的成长目标，分别从顾问基础素养、必备技能、基础知识三类展开，细分为10个能力项（如下表1），针对对应能力项进一步梳理相关学习资源。学习资源包括网上大学课程、手册/工具包以及推荐阅读资料、书籍等。如新鹰学习地图，基于10个基础能力项进一步细分为21个知识点，组织对应的学习资源，链接了公司内外部共计100多个知识源，使新鹰能够随时根据对应能力提升要求找到所需要的学习资源。
4.2社区化学习动力圈的打造
移动互联网的应用，使学习的模式发生了根本性的变化，使传统的课堂学习向实时化、碎片化方向转移。作为AMT核心的顾问人员的能力培养，一方面要能够通过系统化的学习建立起结构化的思维模式，另一方面又需要结合实际项目开展，不断的创新知识，解决新的问题以获得突破。
针对这些基于业务模式要求的学习特点和能力提升需求，AMT大学也在推进各种专业领域的实践交流圈。以AMT知识社区以及微信、QQ等移动互联工具为基础，将公司员工按专业技能域划分为多个专业交流群体，推动跨组织跨区域的员工进行同专业领域的知识交流，包括学习分享前沿知识、案例经验以及项目难题的讨论。反过来，这些碎片化的学习交流创新成果又通过及时的知识整理形成系统化的知识产品（见图8）。
图8 专业技能域的运作模式
以公司知识管理交流圈子为例，圈子群体范围除AMT内部致力于知识管理领域研究的顾问，也包括了AMT客户方的知识经理、外部知识管理专家等。内外部知识管理专家和AMT项目顾问们经常在圈中发起各类专题讨论，开展例如“个人知识管理工具与经验分享”、“知识管理管控模式讨论”以及“主流知识管理系统的功能比较”等等的在线交流。平时，也经常有正在开展项目的同事将项目中遇到的难题，在圈子中发起问题求助，马上会有盟友提供各类的解决方案，或者提供支撑材料以协同该同事项目问题的解决。AMT各类圈子都在日常工作、学习中，不断激发着大家学习思考，推动各领域知识的分享与问题讨论。在这样被层层环绕的学习圈和学习群体里，AMT的员工永远不会感觉“孤单”，身边总有许多愿意随时给予指导的“知识教练”，有无数同样坚持不懈地学习奋斗着的“伙伴”，共同构建形成了生机勃勃的学习动力圈，不断激荡脑力并凝聚形成为AMT的集体智慧。
4.3立体化的学习型组织生态系统
何谓生态系统（ecosystem），百度找到的答案是：“生态系统，是在一定的空间和时间范围内，在各种生物之间以及生物群落与其无机环境之间，通过能量流动和物质循环而相互作用的一个统一整体，生态系统是生物与环境之间进行能量转换和物质循环的基本功能单位。”AMT大学致力于打造这样一个学习型组织的生态系统：每个人在这个生态系统中都能随时随地的学习、交流、互动，并及时的总结输出；在整个的生态环境中，个人能够不断的汲取养分，快速成长！组织能够持续积累，核心能力不断加强！
在这个生态系统中，我们定义了多个知识传播角色，包括了公司高层、直接经理、导师、讲师、专业领域带头人、知识复用经理、项目知识管理专员等等，每个人都可能承担一个到多个角色，由研究院和大学统一组织策划，成为不同层次的“知识教练员”，群策群力地把知识大脑开动起来。
公司高层：“走到哪里即刻为其他同事进行培训交流分享应是领导者随时随地应开展的工作！”这是高层面向公司全员发起的倡导建议。公司高层以身作则，不管走到哪里（各区域、各项目组）都要随时随地开展培训和指导，激励员工学习成长，推进公司共享文化；“领导导师化”，即作为一个团队领导要将培养和发展下属作为重要的一项工作，对团队实时的培养指导也是对个人领导力、影响力修炼的最好方式。
直接经理：员工的直接经理是人才培养的第一责任人，负责下属员工的计划分工、工作过程指导以及定期的绩效沟通，促进员工们的“干中学”。
导师：导师是员工的全程的“良师益友”，既负责企业文化的传承，又要负责员工职业发展及技能提升辅导。从新员工进阶计划的执行跟踪及转正评价，到正式员工的定期能力提升计划执行跟踪与沟通指导。
讲师：内外部讲师由AMT大学负责组织选拔、培训和考核，包括了各领域的资深专家、优秀的项目经理等。AMT大学根据不同的培训需求推荐到各层级的培训课堂和跨部门的home Friday上进行分享。
专业领域带头人：负责组织带领具体的专业领域前沿理论研发、知识产品提炼、专业领域的问题解答和人才培养，不断发起各种主题培训，提升专业领域的核心能力。
知识复用经理：知识复用经理是知识管理和培训体系的业务部门接口人；一方面负责将本部门的知识需求及最佳实践提炼收集传递给研究院和大学，另一方面，组织本部门的Home Friday以及三讲活动，并将研究院推送的精华知识内容在团队内部进行传播分享。
项目知识管理专员：一般由项目中的初级成员担任，通过项目中的知识文档整理等工作，全面的了解项目知识经验，促进快速的学习成长。
5 IT平台，把触角伸到每一个知识角落
信息化时代，IT工具可以帮助我们突破时间、空间的限制，使我们可以把触角伸到每一个知识角落。构建一个可支撑随时随地充分“知识共享”的信息平台，对一个全国范围内提供知识服务的知识密集型企业至关重要。
AMT作为一家最早提出“管理+IT”咨询服务理念的公司，充分认识到了IT落地支持的重要性，早早就开启了信息沟通渠道和信息化共享平台的建设。建立的主要沟通渠道包括有企业即时通信工具（RTX）、企业协同办公及知识管理平台、知识社区、网上大学等，多个系统/工具统一集成在公司的内网internal平台上，形成AMT集体统一的知识/资源综合服务平台。知识/资源综合服务平台为全国各地的项目开展构建了一个可全方位支撑的信息交互平台，为所有员工提供了最为便捷有效的协同工作环境。顺畅的信息交流渠道是保障AMT分布在全国各地的员工开展工作的基础，可以随时支持AMT的项目运作以及知识学习分享平台也是AMT业务顺利运作的保障。
5.1即时通信工具：信息交流无处不在
AMT即时通信工具（RTX）是异地工作员工间交流信息的便捷工具。即使新入员工也可以通过通信工具中展示的组织架构和人员信息，快速搜寻到可支持工作的同事。RTX可以说是AMT“常旅客”的心灵依靠，那些经常出差的顾问和销售们即使身在异地，无论在什么客户现场，一上RTX“就有了上班的感觉”。
5.2 Internal共享平台：便捷的个人工作台与知识/资源库
AMT的知识共享平台（Internal）上，有员工日常办公所需的所有支撑模块（见图9）。包括：
项目管理模块：实现对公司所有项目的过程管控支持，系统根据预先设置好的项目阶段及流程进行多项目的管理跟踪，也帮助管理层对多项目进行风险、费用与进度的管控。项目在各个关键节点的资料文档、成果文件也都被记录下来，“项目+流程+知识”的管理理念得以通过系统落地实现。
各类日常业务及办公流程：如全员工作计划与日志的管理、客户维护流程、财务费用管控流程、人事行政办公流程、会议管理等等，支撑日常的协同办公；
知识库管理：各类型的知识文档、项目文档、研发成果、知识产品介绍、员工心得分享，以及各类型的学习知识地图和服务知识地图。
Internal共享平台吸引力之所以强大，是因其把公司所有的业务运作流程和活动都以流程的方式固化了，并将所有的知识都收集积累起来形成了海量的知识库。AMT所有员工很自然地养成了每天登陆内网系统处理个人工作事务的习惯，并不定期地在内网分享自己的工作成果和学习心得、以及不断“刷新”及时学习其他同事的知识与经验。
公司董事长曾这这样描述从他的视角感受到的internal知识共享平台的价值：
通过定制工作流，可以看到每个人每天做的每一件事情。
通过报表分析，可以看到每个部门、每个人、不同行业、不同项目在某一段时间内的收入贡献和费用支持。
把公司和我个人的思想、策略迅速贯彻到每一个员工。
让公司和个人的每一个经验教训都尽可能地记录下来，共享起来，让整个公司“有记性”。
员工和团队的学习、需求支持可以不依赖于具体的人，可以从积累的知识库中不限时间、地点的学习。
企业兼并重组和扩张的重要工具：迅速将信任融入进来，迅速建立各个区域公司、办事处的管理体系。只要给每个员工一个账号，他们的很多工作就能够按照所处管理体系的规定来进行了。
是公司的重要资产，会不断增值。
透明化的管理，让员工形成自律机制。不同项目组、部门、个人相互之间在干什么、干得怎么样，在系统里面都可以看到。大家的工作相互透明，就不会瞎搞，会比较自觉地按照公司的要求做事情。
让有思想、有能力的员工有个迅速发展的平台。员工在internal的精彩文章贡献可以很快别识别并传播，来提升这个员工的个人品牌，获得更多的项目机会和发展机会。
当然，随着文档的积累，也会面临新的问题，“Internal是一个庞大的知识文档库，可是总搜不到最需要的文档，怎么办？”，针对这个问题，由研究院定期根据业务重点进行相关知识地图的梳理，对相关主题的知识进行系统的整理提炼；同时每周推送Knowledge Flash，对平台中新增的精华知识进行筛选和提炼（见图10）。
在共享的同时安全的问题也是必须要考虑的，研究院建立了《internal文档共享指南》，对不同级别员工的安全权限和不同类型文档的权限设置进行规定；同时通过知识审计，随时发现不合规的权限设置情况，进行纠正和指导。
5.3 AMT知识社区：充分交互的知识网络
“我困惑于一个供应链计划的问题，需要专家和专业资源参与，谁是合适的人选？我遇到专业问题时，除了向直接经理、团队内的同事或者自己认识的专家求助外，还可以向公司内外部的哪位专家提问求助？”
围绕员工的这些需求，IT建设的二期开发了AMT知识社区（见图11），包括专家资源库、知识问答以及知识维基三大支撑模块，是内外部专家、内部各行业线/知识领域资深顾问的集中“知识作坊”。在这里，内部和外部的专家们被按照不同领域进行分类管理，AMT员工们除了求助自己身边的同事，还能够随时与各领域专家的“外脑”链接，得到更加广泛和专业的帮助。
知识社区的知识维基和问答也是AMT员工开展在线的经验知识积累与交流的有力支撑工具。在内外部专家、全体AMTer（AMT员工的内部昵称）的共同脑力激荡下，知识社区中在线积累了许多咨询专业知识点、实践经验、创意工具，以供不同行业、领域的员工相互学习、教学相长。
5.4网上大学（Klearn）：随时随地的培训课堂
Klearn是AMT人才培养中重要的组成环节。每个新员工入职之后就会被告知在AMT在线培训学习平台的链接与账户（集成在AMT内网）。Klearn平台内分类管理了大量的专业知识培训课件、影音教材，员工可根据导师定制的个性化培训课程选择对应的培训视频进行学习，并进行在线的学习测试。
Klearn平台中最为珍贵的教学课件，是由AMT大学自行拍摄整理的培训课程。这些培训录像是紧密结合员工实际项目工作的经验，由资深专家顾问参与制作形成，包括所有五鹰培训课程，都可以在平台中检索出，顾问可以进行反复的学习。
Klearn保障了AMT员工即使无法出席培训现场，也能定时定量地完成知识学习的任务，也代替AMT大学行使监督知识学习的任务，是在AMT大学之外让员工在晋升过程中持续学习的有力工具，AMT积累的各类知识也是在这样不断地被学习和复用过程中，达到了知识价值最大化。
总结
历经10多年持续的实践运作与发展，AMT员工在不断为其他企业创新管理实践知识的同时，也将经验知识成果在内部进行了有效的积累，一线的知识成果不断在公司内网知识库中积累，通过研究院的筛选整合，将零散的知识产品不断优化改造，形成系统化的解决方案，相应成果反之为业务前线的顾问和客户经理们提供了有力的智力支持，全面打造了AMT在各行业领域专业的交付能力和营销能力的提升。
通过知识管理运作体系的构架，使公司越来越多地经典项目成果被发掘，优秀实践经验被不断总结，客户最佳实践案例也不断浮现。各类精华知识包括研究院的知识产品，都通过内网系统、对外门户网站、以及AMT书刊等多种方式对外传播，有利支撑了AMT集团品牌的打造。
知识管理实践为公司打造了稳定的业务架构和知识架构，有力的支撑了公司的平台化运作。作为一个专业服务机构，对公司和员工的能力都提出很高的要求，但AMTer普遍感受：“我们不孤单，我们不是一个人或项目组在奋斗，而是一个公司在为客户服务”。即使公司处于人员高流动的行业中，也能够始终如一地为客户提供优质服务，保持持续的客户签约和持续的战略合作。AMT的企业愿景：让每一个成功的企业背后都有AMT的身影，当然，这也是AMT所有知识工作者的目标。
