爱华网郭广昌，1967年出生，浙江东阳人。现任上海复星高科技(集团)有限公司董事长、上海复星实业股份有限公司董事长、复地(集团)股份有限公司董事长。在他十多年的创业经历中，他体验出“你最真诚相信的东西，往往就是最有力量的。”、“我们不惧怕死亡，是因为我们每天面对危机。”、“任何人必须要为你做的每一个决定付出代价。”这三句话。郭广昌横跨多产业投资逾百家，现在拥有700多亿资产，100多亿现金。
郭广昌人生三大转折点
第一个转折点
初中毕业：放弃中师改读高中
对我们大多数人来说，大学毕业前的这段时间的人生轨迹基本上都是被确定了的：小学—中学—大学。
在这段时间里，我们的人生几乎没有选择的余地。
可是对于郭广昌来说，他人生的第一个转折点就出现在中学时代。
郭广昌出生在浙江东阳的一个贫苦的农民家庭。人杰地灵的东阳，在经济上还是比较落后的。像大多数的农家父母一样，郭广昌的父母也希望自己的儿子早日跳出“农门”，因此父母让他报考了师范。一方面可以减轻家里的负担，另一方面也可以跳出“农门”，就这样，成绩优异的郭广昌报考了师范。
拿到中师录取通知书的郭广昌，就像拿到人生的判决书。难道这辈子就呆在东阳做一名乡村教师吗?自己的大学梦呢?东阳中学走出了那么多大学生、硕士生甚至博士生，难道自己这一辈子就只能是一个中师生吗?
经过激烈的思想斗争，郭做出了第一个改变自己一生命运的决定——放弃中师，改读高中。父母不允，他就悄悄卷了一床竹席，背了十几斤米上了东阳中学。高中3年，靠着每星期回家背几斤米和一罐霉干菜，他熬了过来。
正是过早地担受人生的风雨和苦难，使得郭广昌能够在以后的人生路上处变不惊，临危不惧。
今天的郭广昌，已经很少向人提及这段往事了，可是他自己知道，那是自己人生的第一个抉择。
这个看似很小的决定，几乎影响了郭广昌的一生。正是因为读了高中，才有了他后来的上大学的机会，他的眼界也由此而更加开阔，这为他以后在资本和产业这条路上一路飞奔奠定了坚实的知识基础。
第二个转折点
1992年：受邓小平南巡讲话影响，放弃出国改而“下海”
郭广昌实现了他的大学梦。从东阳到上海，郭广昌发现了一片比东阳更为广阔的天地。在大学期间，他把更多的精力放在了接触社会上。
大学期间，郭广昌做了两件令他的同学津津乐道的事：第一件是在1987年暑期，他一个人不声不响地骑自行车沿大运河考察到了北京;第二件是在1988年暑假，他组织十几个同学搞了个“黄金海岸3000里”活动，骑车沿海考察，到了海南。
这两件事无疑帮助他在一定程度上了解了社会、认识了自己，更直接的结果是使他毕业时被留在了校团委。
在学校团委，他工作出色。但年轻的心使他渴望看到更广阔的天空，他想出国留学，并为此积极准备，先后通过了TOFEL和GRE考试，而且还向亲戚借好了出国所需的资金。
如果命运不发生转折，他也许出国做了一名留学生。
1992年发生的一件事情改变了他人生的这一轨迹。
这件事就是邓小平南巡。
邓小平在南巡中掷地有声的话，深深地打动了郭广昌的心。一个年事已高的老人热情洋溢的讲话，让25岁的郭广昌热血沸腾。
上海，也因这位老人的讲话而成了投资和创业的热土。在国内也可以大有作为!何必一定要到国外去呢?
经过权衡和思考，郭广昌放弃了出国的念头，而是决定辞职，自己去闯荡一番事业，决定在上海的热土中根植自己的理想。
事实证明，郭广昌的选择是正确的。
也就是在那一年，25岁的郭广昌掘到了人生的第一桶金。他和同校4位同学凑足人民币10万元，办起了当时还相当少见的信息咨询和调查专业公司。机缘和努力让他在25岁那年就赚到人生第一个100万。
第三个转折点
创业之后，实施人才战略
此后的郭广昌，在人生的道路上可谓一帆风顺。
他和他的团队，在中国商界名声渐大。
做大了的郭广昌，对名利看得更加淡薄，对外界也保持着一贯的低调。
因为他知道，更大危机往往潜伏于顺利之时，这种“危机”就是暗藏于想做大企业过程中的不可预知的风险。
这是一种在外人很难领略到的“高处不胜寒”的心境。
因此，看起来一帆风顺的创业之路反而成了一种风险。
如何来度过这种风险也是人生的一大选择。
郭广昌深刻地认识到了这一点。他选择了“人才战略”来度过这个“危机”。
早在创业初始，郭广昌就深刻认识到企业的竞争归根到底是人才的竞争。
“青年人最需要的不是个人英雄主义，而是集体英雄主义。我们这些人，能力上可能每人只能打70-80分，但是我们要做能力的加法和乘法，在复星，我们最大的愿望，是培养一批志同道合的青年企业家群体和一个朝气蓬勃的青年创业团队。”郭广昌不只一次地说这番话。
在人才引进和培养上，郭广昌深化“以发展吸引人、以事业凝聚人、以工作培养人、以业绩考核人”的用人观念。
事实证明，“人才战略”是郭广昌最为明智的选择。
在郭看来，他的选择很多，转折点也很多，但是这三点，对他来说，无疑是至关重要的。
人脉巨大财富
在郭广昌的努力之下，15家中国民营企业“第一阵营”齐齐在民企馆亮相，选择标准是：“只选行业里最好的一家。”
“郭广昌现在就是上海世博会民企联合馆的形象大使。”说这句话的人是孙军，担任复星集团总裁助理的同时，他多了一个身份——上海世博会(中国)民企联合馆馆长。
郭广昌之所以被下属如此评说，起因为世博会民企馆。由于西门子的临时退出，复星集团在上海世博会倒计时近一周年之际接到上海世博局的邀请，决定承担2010年上海世博会第17个企业馆、也是当时最后一个企业馆的参展组织任务，郭广昌亲自挂帅。
这让人联想到复星的“对标”企业——GE。GE作为美国国家馆的首席合作伙伴是饶有意味的，GE的到来让因为资金短缺有缺席世博之虞的美国最终决定参展。此举挽回了美国的尊严，赢得了中国的好感、同时公司本身也获得了巨大的营销机会。而复星此次不但自己参展，还要联合一大批中国优秀民企共同参展，“这是复星17年来培养出来的一种大局观和开放的心态”，一位复星的内部人士如是说。
自此，郭广昌开始奔波，从上海赶到杭州，找阿里巴巴董事局主席马云，要商量一件“很重大、很重要”的事情;带着红酒去找美特斯邦威董事长周成建，也是商量一件“很重大、很重要”的事情……
从今年4月16日正式回复上海世博局接下“最后一个企业馆”的活儿，距离2010年上海世博会开幕仅有一年零半个月，很多创意设计公司甚至都不敢参加场馆创意设计投标，所以，在7月2日举行的上海世博会民企联合馆奠基典礼上，郭广昌笑言要完成一个“几乎不可能完成的任务”。
现在这个“几乎不可能完成的任务”已经逐渐清晰，11月底完成主体部分施工，明年1月内外装修将完成、3月完成布展、4月开门纳客。这，就是民营企业的效率。
更重要的是，在郭广昌的努力之下，号称“中国民企活力矩阵”的15家中国知名民营企业齐齐在民企馆亮相，其中包括阿里巴巴、民生银行、红星美凯龙、大连万达、苏宁电器等等。郭广昌称他的选择标准是：“只选行业里最好的一家，在经济危机中可以做到逆势飞扬的企业。”
“光是这么多很厉害的民企一起来做一件事，本身就是很好玩的。”郭广昌对于民企馆的推广不遗余力。不过，能集合15家“很厉害的民企”，无疑显示了复星的影响力和郭广昌的深厚人脉。
笑称自己当时正忙着应付金融危机的马云，对于郭广昌的邀请如此回答：“(上海浙江商会)会长交代的事，我一定会做。”
当王健林被问及参加民企馆是因为世博会还是郭广昌时，王健林答曰这种事交给广昌就放心了。“复星集团是牵头企业。这个团队看重的项目，一定会动用他们最精干的部队。郭广昌自己在这件事情上也几乎都事事亲为，我做的是一件既放心又省心的事情。”
实际上，每一位进入民企馆的企业家很大程度上都是出于对郭广昌的信任。新光集团董事长周晓光说：“复星看重的事情，一定是个好项目。”爱仕达董事长陈合林说：“跟着复星干，没错。”……当然，郭广昌也积极为信任他的14家企业增加附加值——自从成为“世博会代言人”之后，郭广昌讲到最多的不是复星，而是14家伙伴企业，如数家珍一般。
“他们处在民营经济里最活跃的行业，又是行业里最强的企业。他们既代表了前30年民营企业在想什么，又能让人看到之后民营企业要做什么。譬如美特斯邦威，他们要做品牌、创意、连锁;譬如分众，江南春创造了这个行业;我们还有华谊兄弟……一看你就知道，中国的民营企业是生机勃勃的。”
这14位企业家，无论哪一个，单独站出来都是沉甸甸的分量，他们在竞争充分的市场中，都是理性的投资高手，没有把握的事情不轻易出手。但对于郭广昌的“振臂高呼”，却都是在第一时间就举旗响应。对于做投资的复星，无论在选择项目和融资渠道上，郭广昌的这种号召力无疑是一笔巨大的财富。
资本多渠道融资
在郭广昌看来，中国太大、机会太多、企业家发展企业的野心太大——包括他自己。在不断出现的机会面前，企业可利用的资金、资源永远是不够的。
对于现金流，郭广昌一直认为它代表了企业捕捉机会的能力。“这次金融危机，巴菲特账上有250亿美元的现金，李嘉诚则有1000-2000亿人民币的现金，而复星只有100多亿人民币的现金，这两个级别基本反映了差距所在，我们还要努力。”
在郭广昌看来，中国太大、机会太多、企业家发展企业的野心太大——包括他自己。“无论是A股上市也好、H股也好、或者是红筹也好，包括跟私人资本合作，包括商业银行合作。”总之，“手中有粮，心中不慌”。
“做任何事情资源都是有限的，比如人际资源，比如金钱资本。资源分散的前提下，怎么才能让每一个企业都发展得很好呢?”这是郭广昌思考的问题。早在2005年，就传出上海浙江商会欲建民营银行的消息，当时已任商会会长的郭广昌就说将先建商会基金，为融资难的会员企业服务。现在他依然为建立商会之间的融资平台而努力：“我们浙江商会互通的风气越来越浓厚，大家平时是企业之间的好朋友，当一个企业有困难时，因为朋友之间是知根知底的，这个时候求银行是不行的，因为银行永远是锦上添花，不会雪中送炭。不能求银行的时候，你可以去求兄弟，大家会伸出手来帮你。当你要投资一个项目，没有那么多钱去投资，你可以和大家一起去做。”
不过，这一平台尚未完全成形，因此，郭广昌的策略是复星的每一块都独立地去对接资本市场，这也直接引出复星自我总结的经验与教训，“注重现金流、注重多渠道融资，除了资本市场直接融资以外，也注重长期的债券融资。”
譬如今年9月23日，复星集团与中国医药集团总公司于2003年共同设立的国药控股(01099. H K)在香港上市，马云等人入股国药;9月，复地(集团)股份有限公司发行19亿公司债券;复星旗下的南京钢铁联合有限公司2月，发行过25亿企业债。
不过，资本运作在中国仍旧是个敏感词语，牛市与熊市的变换、交替，产业经营与资本运营互动加剧，无形中放大了多元化扩张带来的负效应。对此，复星选择通过增强透明度赢得公众支持，主动邀请安永会计师事务所出具财务报告，郭广昌认为赢得资本市场支持并不难，“要懂得为投资者创造价值，其次要透明、规范，让人相信你，愿意把钱投给你。”
早在2004年，外界就已经看到了复星对于利润的追求，在出售了客车及个别银行的股份之后，复星集团首席执行官梁信军表示：“亏本的买卖不是复星的追求。”
同样，郭广昌也表示：“我坚信，企业应该盈利，应该创造利润，企业不盈利就没有生存和存在的必要。有社会意义而不盈利，那是社会公益机构做的事情。”
不过，他也强调：“一些人讲来讲去就看出我们很懂资本市场，其实如果离开了复星含辛茹苦地培养这些产业，含辛茹苦地去创造利润，含辛茹苦地一步步提升我们的管理，资本市场会认可我们吗?不可能的。”
收购当好股东角色
复星会在短时间内将其自身的民营企业的活力、机制与文化渗透到被投资项目当中，手法颇多，例如郭广昌常说的：“股权结构也是生产力。”
复星有没有让一个投资项目持续升值的能力?按照现在的数据支撑，我们对复星这一能力毫不怀疑。是以国药控股为例，“6年前我们投资的时候，国药只有几千万利润。”郭广昌说，而就在今年上半年，国药已实现利润6.48亿元。
不过，看复星对被投资项目的支持，除资金注入之外，其表现更像一个“甩手掌柜”。复星自称不推崇派出总裁、副总裁到被投资项目里“掺沙子”的做法，其实是他也没有足够多的人力资源去“掺沙子”。一般情况下，复星只会从集团派出包括财务总监在内的两三名人员到被投企业。
因此，有复星旗下企业的员工指出，被复星投资后，复星对下属企业的经营参与并不多。而复星的这一做法，是基于对原团队的水平、能力及理念的高度认同。
对于这一说法，郭广昌说这是对复星集团本身的要求：“两句话：一不越位;二不缺位。”
郭广昌说，他跟很多被投资企业一直说一句话：复星不可能帮助你来做对的事情，因为在这个行业里，你一定懂得比我多，该怎么去做，这是你的事。复星最主要的功能是让你少做错的事情。
复星的这一做法，与做实业出身的很多投资者不同。诸如朱敏，在32亿美元将自己的网讯卖给思科之后，成立赛伯乐投资。在投资的企业里，朱敏对自己的定位是共同创始人。企业发展到高速成长期的时候，朱敏几乎每个星期都要开一次头脑风暴会。“我不会像财务投资者那样，每三个月去看一次报表，当然，我也不会每天管着他们，我是跟他们共同患难的兄弟，他们有任何事情都可以来找我。”
但复星通常没有这种想法，“如果让我来说‘老娘舅’该怎么做、钢铁该怎么发展，是有难度的。”所以，复星依靠专业团队和组织团队的方式来帮助被投资企业。
郭广昌认为，和多元化对立的并不是专业化，而是专一化。“不要自己去经营这些产业，一定要找到行业里最专业的团队来具体运营。经营房地产，我就要找一个‘万科的王总’来经营，当然找‘王总’非常困难，但王总第二、第三还是有的”
郭广昌总是被外界评价“整合”人才很有一套。“很多团队每个人都很强，分裂后能做得更好。我们4个人(复星的4位创业者)呢，大家都觉得自己能力不足，留在一起反而可以做得很好。我始终对自己的不足有充分了解，所以总希望凝聚一批人一起去做事。”
也正因为如此，郭广昌才选择了这条看似“捷径”的路，以复地地产为例，郭广昌指出，在专业人士的操盘之下，营销团队的战斗力和专业性显著提升。
同时，复星也会在短时间内将其自身的民营企业的活力、机制与文化渗透到被投资项目当中，手法颇多，例如郭广昌常说的：“股权结构也是生产力。”
让经营者参与价值分享，这是复星为其入股的国有企业设计的提升方案，根据不同类型企业的具体情况再区别对待。
复星进入后，南京钢铁联合有限公司大大小小600多个员工成为股东;在国药控股这样的央企里，经营者持股暂时无法推行，便采取相应的中期激励方式;在豫园商城(600655.SH)，一开始推行经营者持股也因体制内力量反对而受阻，于是复星回避存量，先做增量激励，比如先在豫园的异地扩张公司里推行新制度，逐渐再将一些原来的资产托管过去……总之，“创造价值者分享价值”是复星坚定要注入投资企业体内的文化与制度。
复星赋予被投资项目的价值既以资本又以产业的眼光来衡量，因此，对于复星而言，他们对企业管理能力提升的贡献其实也不小。当然，复星的快速扩张主要还是由于其投资眼光很准，而这一点是大多数人乐于观察和学习的。
眼光秉持价值投资
市场疯狂的时候，买的再便宜的东西也是贵的;市场非常理性或者是超低的时候，只要在一个区间里，买的再贵也是便宜的。
从决定让复星整体上市的那一天起，郭广昌就开始揭开蒙在复星身上的面纱，一直努力让这家以产业投资为核心业务的企业变得开放而透明。面对外界的质疑，复星5年前就拿出两份有分量的报告，“国研报告”与“安永报告”，以证明自己的清白。
在2009年初内部员工讲话中，他这样说道：“每个行业里都会有企业倒下，有企业活下来。无论倒下的还是活下来的，这个时候都应该思考这样一个问题，平时都在赚钱，但是我们有没有问过自己，这里面有哪些钱是我们真正凭自己的本事赚来的，哪些钱其实是行业的繁荣帮你赚的?”
复星确实依靠行业繁荣赚了很多钱，在行业选择上，郭广昌从来没有犯过致命的错误，善于先人一步逢低介入。1994年进入房地产、医药产业，2000年涉足商业零售业，2003年进军钢铁业、证券业，2004年屯兵黄金产业，2007年投资矿业。今年，他的判断是“加大对资源类、金融类、消费类等行业的投资，适当提升轻资产在整个资产中的比重”。
从复星所涉足的行业，我们不难看出，与其说是郭广昌提前判断了行业繁荣，倒不如说是借了两个大势进行投资，一个大势是中国经济整体的高速发展，另一个大势是部分行业的先富起来。由此，复星形成了一套选择行业的“中国动力”理论逻辑：巨大人口带来的巨大个人消费市场;跟个人投资需求有关的投资品市场;城市化进程;全球产业转移给中国制造带来的机会。
郭广昌撕开复星盈利的面纱是有目的的，“我一直跟公司里面的兄弟说，大家千万不要以为自己做得太好了，我们是一俊遮百丑，有多少是靠品牌，靠经营带来的，这个要算清楚。现在重要的问题是，在所有人都不行的时候，你还行吗?”其实，我们完全可以把这些话看作经济危机到来之后，郭广昌的战前动员。
“这个冬天，我们不仅要穿棉衣御寒，还要出去结网、捕鱼。”这是经济危机到来之后郭广昌的话，“因为每一次大萧条之后，都会产生一批伟大的公司——1929年大萧条后的摩根财团;1973年美国经济危机后的巴菲特;1997年亚洲金融危机后的韩国三星;2000年IT泡沫破灭后的Google、苹果。”
这就是郭广昌的价值投资：“我们要抓住资产价格暴跌的机会，加大对已上市公司尤其是海外上市公司的投资。”郭广昌告诉周围的人，在大家都觉得很困难、都表现出“懦弱”的时候，“我们要勇敢一点”。
去年底、今年初，郭广昌就是遵循这样一些基本原则，收购了江南春创办的分众近30%的股份，一跃成为分众第一大股东。
“以前分众在60美元的时候，我肯定是不感兴趣的，它再好我也不感兴趣;但是它到7、8美元的时候，已经被严重低估了。当然我不会看出哪里是最低点，我没有这个本事;相对来说管它是7元、8元还是9元，只要有这个投资价值就可以了。”市场疯狂的时候，买的再便宜的东西也是贵的;市场非常理性或者是超低的时候，只要在一个区间里，买的再贵也是便宜的。这是郭广昌反周期价值投资的操作过程。
在郭广昌眼里，除了行业周期之外，企业以及企业管理者的经营周期也被考虑在内，例如“一定要投那些栽过跟头的企业”。
就像郭广昌对于分众的描述：“很多人会觉得分众有这样那样的问题，我觉得你看一个企业不要在它出问题的时候，你只看到问题;而它在光芒万丈的时候，又只是去看它的光芒万丈。在我看来，分众已经把所有的问题都暴露出来了，而这个时候其实是企业最扎实的时候。作为一个企业，迈过这么多坎也会更成熟。从个人来说，江南春迈过这么多坎，说明他是有战斗力的。从长远发展来说，一时得失不是最重要的;今年多做一个亿，少做一个亿，不是最重要的。以前，虽然也很风光，但是实际上不断地有很多敌人冒出来跟他打，这是很危险的，因为你不知道敌人从哪里冒出来。现在这场仗一打，我已经看不出有哪些敌人还能跟他争夺整个阵地。当然小的还有，但是大的已经没有了。在打的过程中，可能有失败，有各种得失去检讨。但依目前的状况来说，是最好的状况，基于这些判断，我们非常看好分众长期的发展。”
如果问及复星未来的投资方向，郭广昌说他会支持那些在转型、提升当中胜出的企业，而民企馆的15家企业，就体现了复星的投资方向。
复星的产业投资思辨
被迫多元化
在郭广昌看来，未来中国的民营企业会分为两类，“一类是专一的做一件事情，做的很大;一类是从投资的角度，支持前一类企业做的很大。”而复星在某种程度上就承担支持者的角色。
这是一家将多元化植根于基因里的公司。确切说来，是以郭广昌为首的复星团队在历史中选择了这一基因——四个年轻人为了创业梦想不得已而为之。
“广昌创业的时候刚从复旦大学出来，有什么钱?他只能每个行业试，每个行业找，看哪个赚钱”杉杉控股董事局主席郑永刚曾经这样跟《英才》记者说。
“当时什么都不懂，唯一想的就是赚钱养活自己。”回忆创业初期，郭广昌觉得侥幸。“复星从一开始就是多元企业，走多元化的道路并非自觉，而是被迫。”创业之始，“复星五人组”只能从熟悉的领域着手，有三个人是学生物遗传的，于是就做医药;郭广昌在复旦大学求学期间就从事市场调查，所以开始对房地产的调查，自此而始四个人同时涉足生物医药、房地产。
在梁信军眼里，经历过检验、在反复试错中前行的历程使得这一模式能完全为复星掌握，且不会被颠覆。“复星才两岁时就同时搞了两个产业，所以复星的多元化在我们创业之初就种下了‘因’。我们创业虽然只有17年，搞多元化已经15年了，我们对多元化里面会遇到的问题、多元化需要的资源与结构支持，体会得特别深刻。”
不过，郭广昌也意识到复星可能因此遭遇的困境，“我们比任何人都关注多元化的风险，这对我们来说关乎生死存亡。”在前几年，几乎在每一个场合，郭广昌和复星都会被纠缠于多元化的是非之争当中。郭广昌对于一些多元化企业出问题这样解释：“多元化本身没有问题，有问题的是这些企业没想清楚，他们把所有产业捆绑起来，一个业务亏了，就用其它业务赚的钱来补，风险不断积累，但看上去挺好，最后真出问题时，就是致命的。复星想得很清楚，从来不会这么干”。因此，他为复星的多元化戴上了一顶帽子——产业投资。
让郭广昌和他的创业伙伴赚到第一个亿元的，是做一种肝炎诊断试剂。然而，郭广昌认识到资本“四两拨千斤”的魅力是在1998年，改制后的复星医药(600196.SH)(原名复星实业)上市，复星集团一次性即募集资金3.5亿元。从那时起，在肯定多元投资的基础上，郭广昌开始思索如何将产业与资本对接。
不专一但是专业
一个公司同时涉足各个领域，也可以在每个领域都做得很专业。
“王石一直问我，他说即使去爬山，也可以把精力全部放在房地产上，而你既要关心房地产，又要在意钢铁，精力肯定会被分散掉的。”郭广昌赞同王石的假设，也认可综合类公司首先要防止的就是核心团队精力的分散。
而郭广昌反复强调这样一个理念：多元化对应的并不是专业化，而是专一化。专一化的确容易把一件事情做专业，但只做一件事情就是最好的，郭广昌则不敢苟同。
“专业化很大程度上包含了正面的价值判断，而专一化才是更准确的客观事实描述。多元化并不等于不专业，至多只是不专一。一个公司同时涉足各个领域，也可以在每个领域都做得很专业。”
郭广昌认为，人们反对多元化，并不是说多元化不是一种成功的经营模式，人们主要反对的是盲目多元化。多元化经营模式受到批评，主要有两点：因为业务多，一方面会分散最高管理层的精力，另一方面也分散了公司的财力。这两点也被称为多元化的陷阱。
然而，在郭广昌看来，没有发现的缺点才是陷阱，缺点已经被发现并加以弥补就不是陷阱了，而且任何商业模式都不是十全十美的，都有其强项和弱点。
实际上，郭广昌追求的是“投资上的彻底多元化和经营上的彻底专业化”。复星对于多元化的方向，无不有着明确的标准和行业选择，这使他总善于先人一步逢低买入。无论是房地产、医药，还是零售、钢铁、矿业、金融，他都抢得了先机。
经过多年发展，复星已经打造了经营，融资的专业团队、投资的专业团队和持续管理运营的专业团队，并保持了高度的专业化。而这些都正是复星的核心竞争力。然而，这种对于投资对象的持续挖掘和对于机会的极少错失，在壮大复星资产的同时，难免会让复星面对管理困境。
即便复星的多元化基因允许并足够支撑企业按照现有模式走下去，但郭广昌在低买后没有高卖，就像郭广昌对《英才》记者说：“我们不是消极的投资者，是积极的投资者。退不是我们的主要方向，进才是我们的方向。”
“汇聚成长力量”是郭广昌在三年前提出的复星口号，实际上，多年以来，复星就一直在努力汇聚一切正向的力量，不管是人才、资本还是各种有形无形的资源。“我们复星的核心竞争力就是拥有一个优秀的企业家团队，我们能力互补，又始终有新鲜血液加入进来，在一起可以发挥出一种相乘的效应，能够带着复星走得很远很远。”
虽然复星的高管团队都还很年轻，但在很久以前，郭广昌就开始考虑企业传承这个问题。他把目光对准了GE，“GE给我最大的诱惑就是它能够百年传承，董事会都会选出这个CEO是最适合把GE带上往前走的人，这个很重要!所以等我们老了以后，复星是怎么样的企业，怎么样让我们选择好的CEO，让复星一步步下去，这已经不止靠一个人了。伯克希尔有巴菲特在，还看不出来以后会怎样，但是GE做到了，这就是文化传承，治理结构的传承太不容易了。我觉得GE的文化和管理这种深度和厚度来看，每年培养这么多的人才出来，这是不容易的，这是值得复星好好学习的方面。”
投新的但是熟的
“复星主要立足于自己的能力，如果投一些新的产业，但不了解，失败的可能性非常的大，所以复星还是依托于自己比较熟悉的产业，或者是相对熟悉的产业。”
复星能为中国民营企业创造多少价值?或者说，郭广昌做企业的野心有多大?
现在复星一直遵循着这种模式，“复星主要立足于自己的能力，如果投一些新的产业，但不了解，失败的可能性非常的大，所以复星还是依托于自己比较熟悉的产业，或者是相对熟悉的产业。”
而在这些投资过程中，郭广昌说自己是很小心的：“好多人都觉得复星发展得很快，其实并不快，比如，对海南铁矿的投资，复星从关注到签署合作意向书就用了将近4年的时间。又比如为了入股中小城市商业银行，复星已经跟踪研究了很久，从排名全国前列的中小城商行中选出了2—3家，跟踪研究，4年来每年都会去访问。另外，我们现在的负债率其实还可以，外面有很多误解，就觉得我们是风险偏好型，扩张、投资，但我个人认为，我是一个很小心的人。”
为了获得对产业系统的研究能力，复星“笼络”了三类人力资源。一类是集团既有的研究人员以及集团聘请的行业顾问，后者比如从武钢总裁位置上退下来的刘本仁，他现在是复星国际的非执行董事;其次是集团下子公司的研究人员，以德邦证券的研究分析师为代表;第三类，复星会不定期将研究任务外包给相关研究机构，比如国研中心，“他们每年会接受国家很多超前的政策研究，在不违反保密的情况下我们希望能够了解这些信息，同时希望他们能给我们做一些产业政策研究。”
郭广昌对外始终强调其创业团队在选项目与选人才方面的判断力，这是复星的核心盈利能力。在郭广昌看来，未来中国的民营企业会分为两类，“一类是专一的做一件事情，做的很大：一类是从投资的角度，支持前一类企业做的很大。”而复星在某种程度上就承担支持者的角色。
