爱华网高建平有着雷厉风行的工作风格。他的做事之快正是基于对整个中国经济形势、金融发展的敏锐洞察。
6月24日，正值欧洲杯如火如荼之际，在兴业银行福州总部，董事长高建平接受了本刊记者的专访。这段时间，对于高建平来说，白天筹划兴业发展大计，是一家全国性股份制商业银行的掌门人:晚上则挤出些时间看看欧洲杯，俨然又是一个标准的铁杆球迷。闲暇之余，高建平喜欢看书，品味那强虏灰飞烟灭之间的历史。他还爱听音乐，“喜欢听古典乐，也喜欢周杰伦等唱的流行歌曲。”
高建平在兴业银行“当家”已8年有余，银行资产规模从2000年初的不到500亿元发展到如今的近万亿元，净资产收益率连续多年列国内主要商业银行首位。
“循规蹈矩”的协调人
董事长如何给自己定位，其权力边界何在？在中国的公司，董事长搞一言堂的现象绝非鲜见。
高建平对自己的权力有着准确的定位，“我们要深刻认识到，董事会不是行政首长负责决策机制，不能董事长怎么说大家就跟着怎么做。作为董事长，我只是一个协调人，要做好沟通、协调的工作。”把自己界定为协调人而不是首长，这不是低调，更应是种清晰的角色定位。“他是一位出色的领军人物，但从不以家长自居。”当记者要求兴业银行董事王国刚用一句话来评价他们的董事长时，他如是说。
高建平的这种角色定位也反映在其和行长的关系上。根据监管要求，银行的董事长不得兼任行长，其精神实质是坚持董事会的分权与制衡。当然这也带来问题：董事长如何处理好同经营层的关系？自认为“我不是一个很细致的人”的高建平善抓大事，他认为董事会是一家企业的决策核心，要善于把方向、定战略、议大事，之后必须留足空间，支持经营层放手执行，才能确保公司治理的各层级各司其职、有效运转，保证银行的长治久安、健康发展。
缺乏监督的权力必然导致独断专行甚至腐败。在上市公司中，监事会被寄予厚望。而监事会往往由于在人力、财力等方面受制于董事长、管理层，其监督职能常常大打折扣。当我们问到兴业银行的监事会是否敢于监督董事长时，高建平笑了：“我觉得不存在敢不敢的问题。我个人感觉，我们的公司治理包括监事会运作是规范的，法律和制度赋予了他们相关的职责，他们如果不做，我认为那是失职。无论是董事会还是高管层，我们都没有觉得监事会不该多管闲事，没有这种想法。”
除了担任董事长之外，高建平还是银行的党委书记。当被问及党委书记对于兴业银行的公司治理来说是一个怎样的角色、是否会影响到规范的公司治理时，高建平表示：“党的领导体制在我国是写入宪法的。所以，从法律角度看没有太大矛盾。关键是，决策过程不能违法。党委的决策不能取代股东大会、董事会的决策。如果想把党委的意图变成银行的实践，那就必须通过法律手段，按银行章程明确的决策程序去走，否则就不能付诸实施。这么多年来，我觉得，这两个角色之间不存在什么矛盾。”
首次公开发行上市定价问题涉及多方面利益，对老股东和银行而言定价越高越好，但新的市场投资者却不希望定价过高，监管层也希望兴业的定价能给市场预留一定利润空间。作为董事长，高建平在平衡和协调各方利益方面显得游刃有余，但从根本上，他仍坚持全体股东和银行整体利益至上。“就在我们准备出发路演的前一天，证监会临时通知我到北京谈最后一个问题。令我没想到的是，当我和董事会秘书唐斌飞到北京后，一些意向投资者已在酒店等我们了，当天我们先后与四、五拨人谈到次日凌晨三点多，他们无非是希望我们定价低一些。虽然外面呼声这么强烈，但我们没有那样做，一方面要维护银行的市场形象，另一方面也要对老股东负责。”最终，兴业银行发行价格确定为15.98元，较好地平衡了各方关系。“发行价格低一毛，银行资本金就少了一个亿”，唐斌补充道。
说到法律，有个例子很能反映出高建平对法律的尊重。一次，行内研究一个贷款纠纷案。由于贷款分行在操作程序方面存在一些瑕疵，法院认定银行要负一定的责任，分行的同志对此有些看法，认为法院判决“忽略事实”，请求总行支持其上诉。对此，高建平的意见是，第一，要实事求是;第二，要尊重司法。
这样看来，高建平可谓是一个“循规蹈矩”的“协调人”。当然，不以规矩不能成方圆，规则之内的天地，才能尽显一个人的才艺。
不断挑战自我
高建平刚接任董事长的时候，兴业银行的公司治理结构远没有现在完善，这就意味着有内部人控制的机会。然而，新官上任的高建平选择了另一种意义上的机会，即找人加强对自己的监督。此举或可谓“引火上身”，但高建平却将它视为一种挑战自我。“我2000年就担任了兴业银行的董事长，如果想比较舒服的话，还是一个人说了就算比较省事。我一上任，就提出要挑战自我，优化股东结构。2001年增资扩股和2004年引进外资后，均对董事会进行了大幅度的改造，包括引入外资董事，建立独立董事制度，引入经济学家担任独立董事，从而保障了董事会的独立性、专业性。这是一种自我挑战。”截止今年6月30日，兴业银行前三大股东分别持股20.40%、12.78%、4.00%，董事会中外资董事3名，独立董事5名，形成了较为合理的股东结构和董事构成，董事会制衡机制已较为完备。
至于为何要做这种“不舒服”的自我挑战？高建平认为这是必需的，也就是说要从根本上、从机制上来建立董事会决策的科学性，包括在决策过程中的自我纠偏能力，从而为兴业银行引好路。
除去一般意义上的建立独董制度，兴业银行还在2007年实行了独董差额提名，符合条件的，都可以推荐独立董事人选。应该说，兴业银行的这种自我挑战之举开了个“大口子”——当事情不在自己掌控中时，很可能会有“状况”发生。有人担心选举会“出格”，便请示要不要对提名、选举进行“引导”？高建平批示要相信投资者，不要设“框框”。实践证明他是正确的。
兴业银行改名的过程也凸显了高建平的自我挑战意识。1988年成立时，福建兴业银行被定位为一家地方性银行，在很长的一段时间里常常被认为是福建一家不起眼的小银行。1996年兴业银行开始寻求跨省经营，高建平主动请缨出任上海分行筹备组组长。分行开业之初发生的一件事深深触动了时任兴业银行首任福建省外分行行长的他。有个上海老伯开业当日到兴业上海分行存款，次日却坚决销户，理由竟是，“我老婆认为我把家里的钱都存到福建去了”。深感银行的长期发展一直为“名”所困，兴业人希望尽快“名”至实归。这在当时是需要极大胆识的，高建平以改革者的勇气和银行家的谋略，主动向省委、省政府汇报发展的思路，得到省领导的肯定。福建省委书记卢展工(时任福建省长)到兴业银行调研后表示:“福建兴业银行去掉‘福建’好，有利于在全国发展，有利于更好服务客户。”去掉“福建”，走向全国。此次更名为兴业银行的日后快速发展铺平了道路。
更大的挑战是变身公众公司。在实现全国战略后，高建平又率领兴业银行向上市发起了冲击，并于2007年取得成功。
我们看到，“循规蹈矩”者高建平敢于自我挑战，而且，这种不断的挑战富有成效;既成就了兴业的迅猛发展，也造就了一位优秀的银行家。
执政风格：强势或者弱势
董事会是公司治理中的决策核心，董事长在某种意义上是董事会的核心，其“执政”风格往往相当程度上影响着董事会的运作、银行的发展。
当被问及自己的执政风格是强势还是弱势时，高建平并没有正面回答，“当董事会有分歧的时候，我们原则上都不付诸表决。但这并不表明事情就不做了。比如收购佛山商行的事情，开始董事会内部分歧很大，后来经过进一步的深度调研，大家取得了共识，一些董事在调研过程中提出了很多建设性的意见。在董事会内部有分歧时，如果是决策的时机并不成熟，那么就缓一缓，经过一个协调的过程再来论证，这样是不是叫弱势？最终我们形成了共识，做成了事情，这是不是叫强势？”或许，这应该被解读为稳健与务实。此中一个细节透露出某种“强势”:高建平让对收购心存疑虑的董事安排出时间，一起到现场去寻找共识，“大家可以有不同看法，但不能说没有时间”。
高建平有“很强势”的时候。兴业银行近几年现金分红大致都保持在利润的三分之一左右。面对分红比例太少的质疑，兴业银行有自己的见解：要平衡公司的眼前利益和长远发展，对银行来说，一定要特别注意它是个风险行业，呆账坏账要处理，还要提足拨备、留出利润来保障发展。当今年年初的“融资门”迭出之际，有人担心兴业银行是否也会入“门”？得到的回复是兴业银行不会去凑这种热闹。有些投资者希望兴业银行送股。高建平认为，送股除了能够帮助一小部分机构乘机拉高出局以外，对广大投资者不会带来实际的收益，他坚持：兴业银行稳定持续的分红政策仍然是适当的现金分红。最终，这一分红方案在股东大会上获得高票通过。
“我做事是很快的，我不知道这是否叫强势？”高建平有着雷厉风行的工作风格。他的做事之快正是基于对整个中国经济形势、金融发展的敏锐洞察。兴业银行先后收购了义乌、台州、佛山、哈尔滨等地的信用社或城市商业银行，是国内同业第一家通过收购异地银行业金融机构来进行机构扩张的商业银行。当时有董事认为国内银行设立分支机构的政策会逐步放开，没有必要冒着风险去收购，高建平认为这么说有些理想化，“你看，到今天，分支机构的设立还是作为一种行政资源，一年只有两、三家的名额。我预计这种情况还会持续。”
强势，还是弱势？关于高建平的执政风格，或许根本就没有一个标准的答案。我们看到的，是一个务实、敏锐、敢于坚持的银行家。
2000年以来，高建平以他对法律规则的自觉遵循，不断的自我挑战，高度的大局意识，以及务实、敏锐、敢于坚持，“协调”出了一个合规高效的董事会、发展迅猛的银行。在这个意义上，高建平不仅是兴业银行的“首席协调人”，更是一个“出色的领军人物”。
