爱华网昔日一个120家农户、二分日值的青花峪小队，今日已成4000名职工、11亿资产的青花集团。20多年的变迁，始于王守彬的创业、创新，系于王守彬的责任感、民族感、财富观、人才观——
青花集团是大型非公有制企业集团，位于辽宁省营口大石桥市。集团以生产碱性耐火材料和各种不定形耐火材料为主导产品，年生产能力60万吨。产品除销往国内钢铁、有色冶金、建材、轻工等行业外，50%的产品远销日本、韩国、俄罗斯等40多个国家和地区。可是有谁知道30年前它竟是一个村办小厂，而集团的董事长就是当时的村小队长王守彬。
“穷花峪”把地种出“花”依旧吃不饱
青花集团前身是青花峪小队，一个贫困落后的小山村，被人称为“穷花峪”。1974年，王守彬担任小队长，实行了“以产计酬、按劳分配”，走出了“农副并举、以副养农”的道路。棉花和小麦单产都位居黄河以北之首，但这并没有改变青花峪贫穷落后的面貌。
1984年初，王守彬带领青花人利用当地丰富的矿产资源建成了年产1万吨的镁砂厂，至此，一个以工业为主导，工农业一体化的企业初具雏形。在当时低水平的无序竞争中，一大批镁砂企业在价格战中相继倒下。王守彬带领的青花人没有像其他企业那样靠卖资源赚钱，而是努力寻求突破，向科技含量要效益。到1992年，集团投资8000万元，建成两条国内最先进的超高温隧道窑生产线，生产出替代进口产品的优质镁砖，成为集团的拳头产品。
如今，企业员工4000多人，资产11亿元。去年实现产值19.5亿元，销售收入19.2亿元，利润1.7亿元，税金1.2亿元，出口创汇5300万美元。被国家六部委评定为大型企业，列全国民营企业500强第40位，连续两年排名辽宁省民营企业纳税第一位。
说起王守彬的发家史，既是青花集团的发展史，更是一个企业家对社会的贡献史。谈及这个过程，王守彬在2004年全国“两会”期间，在胡锦涛总书记来辽宁代表团听讨论时，他的发言平实而感人：1974年，我28岁当上青花峪二小队长。领着大伙种小麦、种棉花，产量节节攀升。可是，把地都种出“花”来了，还是脱不了贫。我带领120多户乡亲采石头、烧石灰，被当作资本主义尾巴拽去游街。但我认准了致富才是硬道理。游街回来照旧摸黑“拉脚”运货。改革开放以后，我们青花人抓住机遇，利用本地资源优势，进军耐火材料行业。在钢铁行业飞腾的烈焰中，青花被锻造成国内耐火材料行业的豪门。产值2亿元，利税数以千万计。
1999年，青花集团才开始运作股份制改造。之前4年，企业改制就可以运作。只是我没想好，没看准怎么改。其实最大的症结不是我怎么得手收购，而是一个挥之不去的情结——共同富裕。让全村乡亲共同富裕，让与我创业的人共同富裕，这是一个企业家的胸怀和责任。
当然，自己把企业买到手最合算。企业发展与我王守彬努力密不可分。可是作为共产党员、全国人大代表、全国劳模，我在任何时候都不能忘记群众的利益。在总结企业改制得失利弊的基础上，我们采取了一个特事特办的方式进行股份制改造。
改制的具体做法是：采取先售后股的方式，将原来模糊的集体产权人格化，量化为清晰的个人股权。经过对企业资产进行清查、评估，到1999年1月1日，企业净资产为8567万元，由我以法定代表人名义购买。按当地政府规定扣除30%的法人股后，将其余6000万元中的5000万元按工分、工龄量化分配给村民。拿出1000作为贡献股，奖励给高级管理和技术人员。虞啸松、高心魁等国内一流的耐火材料专家被聘为副总经理，还获得了一定的股权。股东如果想要变现，可以把股权卖给其他股东。集团的元老孙太丰分得95万股，他留下50万股，变现45万元，许多村民也都采取了这种方式。
股份制使青花集团的产权实现了人格化，村民变成了股东。如今，我这个村家家住别墅，开小车。
没有民族工业，国家就没有脊梁
在世界经济日趋一体化的今天，国内外市场并无明显的分野，国内市场往往是国际市场的重要部分，青花集团挺进国际市场的前哨战就是在国内各大钢厂打响的。
在青花崛起之前，国内耐火材料企业基本上都陷入出卖资源价格的厮杀中，在低端市场争得你死我活。国内钢铁企业需要科技含量高的优质耐火材料只能花高价向国外购买，对年产超亿吨的钢铁生产和镁资源第一大国而言，这是莫名的悲哀。而青花人正是率先从这种悲哀中醒悟，从这里发现了广阔的市场空间。
上海宝钢是国内钢铁行业的排头兵，过去进行炉外精炼的RH炉所需耐火设备100%得进口，每吨镁铬砖的进口价格高达2.8万元。青花开发出技术达标的同类产品后，以1 .2万元的价格杀入宝钢，逼迫国外一家名列世界500强的大公司将市场价格降至1 .5万元，仍被挤出中国市场。转制前的青花，镁铬砖产量只有3000多吨，到2002年已经达到2万多吨，完全代替了进口，在国内实现了100%的覆盖率。期间，那家外国公司硬着头皮将价格又降至1 .2万元，青花随即降至0 .97万元，对方便不再接招了，而且，青花的镁铬砖经过不断改进，在宝钢的典型炉龄提高到250次，远远高于对方的前世界纪录201次。
除了靠技术进步代替进口外，青花做市场也有板有眼，他们把眼睛紧紧盯住大钢厂的技术更新，每家钢厂都有技术人员常驻，了解耐火砖的使用情况，将每一项技术指标反馈回集团加以改进，再拿出适销对路的产品。这样使青花保持了在宝钢等国内前十名大钢厂的较大份额。同时，青花还严把质量关，并注重开发玻璃窑、水泥窑、有色金属冶炼行业市场，做到多点开花。
面对国外市场，青花公司充分发挥科研力量雄厚的优势，与世界上许多大企业进行贸易、技术、信息合作(如与韩国浦项公司、日本旭硝子公司、俄罗斯北方钢厂等)，认真吸收和消化国外先进技术，对自己的产品大搞技术攻关、技术创新，使企业生产的产品居于世界同类产品领先地位。公司研制并投入国际市场的镁铬砖、镁钙砖、镁碳砖等不论在烧成时间还是温度、炉龄等几个方面的技术指标，都令国内外同行所瞩目，企业产品远销日本、韩国、美国、俄罗斯、德国等40多个国家和地区，产品出口份额占耐火产品的60%。2002年，青花的产品出口创汇达到5200万美元。青花成了气候，众多国际对手十分头疼——青花的中高档产品附加值已经很高了，在对手看来仍是不讲道理的低价，跟青花打价格战连本儿都回不来。这样下去，不但在中国的大量市场份额要退出，连国际市场也要拱手相让了。
于是，这些老辣的国际巨头想出釜底抽薪的招数，直接抢滩中国建立生产基地，规避镁资源费，同样享用中国低廉的镁资源和劳动力。欧洲一家耐火材料巨头找到青花集团合作，但想控制技术和市场，遭到王守彬的断然拒绝。对方转而又提出与青花划分市场，王守彬回答得更干脆：“你不进亚洲，我就不去欧洲!”对方无奈，只得坐下来与青花研究公平的合资合作方案。
不要自己瞧不起自己。这是挂在王守彬嘴边的一句话。他认为青花已经有实力、有资格挺直中国人的腰板，向外国对手说No。正因为如此，王守彬在国际上赢得了众多竞争对手和合作伙伴的尊重。
黄金累千，不如一贤
资金和人才的配套，发展与人才的同步，是企业壮大的精神和物质保障。
王守彬常借用一位贤人之语：怀疑和不信任是公司真正的衰退之源。王守彬没有多少文化，也没有多少专业知识，但他有生产经验，而且更有用人经验。
青花的崛起得益于大石桥耐火材料厂的破产，青花没动一兵一卒，却成建制地收编了耐火厂的人才队伍，这一高起点的嫁接使青花实现了第一次飞跃。但随着市场竞争的日趋激烈和企业不断向海外拓展，青花停留在原有的技术水平上远远不够，必须培育完整的人才队伍和技术体系，使企业具备持续研发能力。
正是出于这一考虑，青花集团在改制时拿出1000万元给管理层和技术层。集团在人才培养上舍得花钱，多年来不断地送优秀员工到日本、欧洲去考察、学习、交流技术。青花始终坚持在全国范围内网罗人才，为了能招来人留住人，集团盖了几千平方米楼房给新来的大学生住。
智力投资和环境条件的改善，使青花峪这个小山沟成为聚集人才的“高地”。转制后，青花的人才队伍迅速壮大起来，耐火、机械、计算机、营销、企管等各类人才达到300多人，其中两名享受政府特殊津贴待遇的耐火专家成为青花技术队伍的领军人物。公司给他们解决了一切后顾之忧，让他们尽心竭力为企业发展贡献聪明才智。科技人员在产品开发，企业管理上确实起到了举足轻重的作用。高级工程师虞啸松、高心魁带领科研人员开发研制的浸渍镁白云石砖等新产品获国家专利。这种砖是专门用于精炼不锈钢的AOD炉的高端产品，在太钢炉龄从原来的20次提高到100次，在日本新周南80吨AOD炉龄达到106次，创出了耐火使用寿命的新纪录。目前青花集团生产的镁白云石砖已经覆盖了国内80%的市场。集团科技人员自主研制的中档镁砂、镁铝砂被国家科委等五部门评为国家级新产品；高级镁碳砖、优质镁铬砖等被国家科技部火炬高新技术产业开发中心认定为高新技术产品。目前青花生产的这几种拳头产品已经替代了80%至90%的进口。
为了增强企业发展的后劲，改制后的青花集团投资5000万元，与洛阳耐火研究院、上海宝钢研究院、中国建材研究设计院、北京科技大学联合组建了辽宁青花耐火材料研究设计院，聘请一批大学教授和专家为企业培养科技人才，开发研制新产品，使企业实现了向生产高科技含量、高附加值成品的跨越。
黄金累千，不如一贤。资金和人才必须同步增长，企业才能发展。这也是青花集团不断发展的又一例证。
王守彬现任青花集团董事长、总经理、党委书记。他连续当选为八届、九届、十届全国人大代表。
