爱华网中国企业终于落回到地面，开始走正常之路。
过去30年，他们走得异常顺利，做什么都能赚钱，不仅能赚钱，10%以下的增长或者百分之几的利润率，都会觉得太没劲，太慢，必须要赚快钱。这种心态导致企业对创新产生惰性—不创新都能赚到百分之十几的利润，谁还为多挣百分之几而创新呢?
金融危机让经济增长的助推力消失了，创新惰性也随之被击碎，不用创新即可赚钱的年代再也不会回来。过去企业有很多选择，而今天，他们只有两个选项：活着或死掉。他们被迫开始思考如何创新，如何卓越运行等问题。
日本和欧美经历的变化，就是我们将来要经历的。在日本经济陷入长期停顿，甚至负增长的时候，仍然有很多日本企业获利，并且持续增长。而这种稳定成长的能力，是绝大多数中国企业所不具备的。
东软是个例外，在过去18年中，它的成长轨迹很值得我们研读，它依靠创新及卓越运行，自我掌握着企业成长的节奏，创新浸透到这家企业的各个环节：商业模式、技术研发、国际化进程……是名副其实的稳定成长的推动力，而非口号。
2008年，东软总收入37.1亿元，净利润4.91亿元，两项指标的增长分别为10%和18%。东软集团董事长兼CEO刘积仁对《经理人》说：“虽然遇到金融危机，但2009年上半年的情况，要好于去年同期。”金融危机之下，东软稳定成长的背后，将给我们带来什么启示?
长线战略
《经理人》：中国经济几十年高速增长，使得多数企业习惯了赚快钱，不愿意做长线投资，这种惯性思维今天仍然存在。东软一直坚持长线战略，你们从中得到了怎样的回报?
刘积仁：长线战略是东软顺利发展到今天的关键因素，我们的任何投资都基于长线考虑。东软从1991年成立，一直到1999年，我们投资了很多基于未来的项目，这些投资是我们今天获得持续发展的重要基础，也使得我们面对当前的金融危机时感觉很从容。
举个简单的例子，我们启动社会保险系统开发的时候，中国还没有启动全面的社会保障系统建设。我们当时判断，中国不可能永远没有社会保障体系，具体哪天到来虽然我们不清楚，但早晚会有。
成功的创新往往都来自于长线投资，短线成功的可能性很小。比如说，现在电动汽车很热，三五年前做是一回事，今天才开始做是另一回事，没等你做完，人家产品可能就出来了。
一家可以持续发展的企业，他一定要为未来担忧，他会思考，现在这种获利方式，未来可能不会持续。因此，他需要一种新的模式。企业领导者应该用长线战略去考虑，而非以投机或者短期的心态做事。
《经理人》：根据企业的实际情况不同，长线战略的适用范围也将受到限制，在你看来，能保证长线战略顺利执行，并且得到良好收效的关键是什么?
刘积仁：长线战略也意味着给企业带来更多风险和成本。我们在做长线创新项目时，会为这些项目做适当的“保险”，让企业不会因为这个风险或失误彻底失败。1999年以前，我们做了很多长线项目的投资，之所以敢投入，就是因为我们做好了“保险”。当时我们的国际业务做得不错，从这部分收入里，拿出1/3投资这些长期的项目，成功当然很好，不成功也对我们造成不了太大伤害。
事实上，我们很幸运，投一个成功一个，第一个是做超级电子档案系统(SEAS)，投了几百万，赚回几千万;之后做房地产交易管理系统，做电信、电力等行业，都赚钱了。这使得我们对创新越来越有激情。如果因为创新产生的风险，而导致企业死亡，这说明企业还没有为创新而准备好。
创新不惧风险
《经理人》：企业都知道创新的重要性，对于刚刚“亡羊补牢”的企业来说，他们尚不具备这些能力，东软在创新能力和创新系统的构建上，都已非常成熟，你们的经验是什么?
刘积仁：首先要把握好市场的需求，也就是了解未来的市场，做出基本判断。我们不仅要有创新的理念，还要有一系列创新的策略，使得你的创新结果与别人有所不同。举个例子，我们的CT机成功打入美国市场，一台几百万元，这个意义，就相当于中国的汽车卖到美国一样。我们的做法是：先做一个泌尿科的软件，然后将这个软件捆绑到CT设备上，再卖给泌尿专科医院，从而打开了美国的市场。
CT的主要使用者是医院的放射科，很多公司都在做CT的创新，但是，开发泌尿科的影像辅助诊断软件，东软是第一家。我们通过这种创新，制造出市场的差异化，在细分市场里找到机会。另外，在未来的汽车辅助驾驶领域，东软现在有700人在做技术研发。我们可以做到什么?我们能用比别人更省钱、更快的速度，达到和别人同样的水平，或者比他们还要好。总结起来就是：了解市场需求，然后制定一个好的创新路线，核心的是有创造性的团队和人才。
《经理人》：不是每个创新都能获得成功，对于创新的风险和失败，你是怎么考虑的?
刘积仁：首先你要认为它值得创新;第二要有好的策略;第三，真有风险也就认了。任何创新都有风险，反过来讲，要是担心风险，就没有什么创新可言。这么多年走过来，我的感悟是，创新时要想得到大家一致赞成，不太可能，往往反对的人比赞成的还要多。
作为企业领导者，要有勇气支持创新，也就是说，你要想到可能的失败，而失败就证明你做错了—因为很多人反对过，你还坚持。我们做医疗设备的时候，很多人都反对，因为东软是做软件的，把软件与制造结合，创造一个卖软件的载体，他们不认为能做成。当时有个跨国公司的负责人到我们公司参观，我们给他介绍东软在做CT，他说了一句话，“我不觉得软件公司能做成这事，如果能成功，软件公司也去做汽车吧。”他的话很刺激人。但是，要做这些创新，就要承担相应的风险，要有勇气挑战它。事实证明我们最后成功了。
加快服务转移
《经理人》：去年东软的净利润率大概在18%左右，这个净利率在行业内属于什么水平?今年上半年的业绩如何?
刘积仁：从今年上半年看，我们肯定好于去年。18%的净利润在软件服务行业，应该是很不错的，印度企业大部分也都在百分之十几的水平。但与英特尔百分之二十几的水平，还有一定差距。
《经理人》：要把净利润率再提高的话，应该从哪些方面去突破?
刘积仁：首先要有更卓越的运行能力。东软的商业模式与其他企业有很大不同，我们还有医疗设备、网络安全等产品，这些产品的市场份额还不够大，未来肯定会发生变化;其次是内部的管理和创新;第三是扩大规模，如果规模再翻三到五倍的话，我们的利润率也会随着规模效应而变化。
《经理人》：在金融危机之下，很多企业都调整业务模式、企业战略，东软有什么改变?
刘积仁：如果说有大的、概念上的调整，就是向服务转移，我们过去一直在加快服务业务的步伐。服务的收入会越来越高。比如，东软在医疗服务每年增长都在30%左右，我们卖一台医疗设备，可以收取一定比率的服务费。有点像卖电梯的，装了电梯，每年要交保养费。东软最开始就定位于大的社会基础行业，像社保、电力、电信、交通、金融等，它们的运行都需要东软提供服务支持。
敢于超越技术
《经理人》：“关注公司是否可持续发展的问题，完全超越了技术本身，没有长远的眼光，就不会有真正的安全，也不会有真正的技术价值的实现”。我们该如何理解这句话的深意?
刘积仁：当技术变为价值的时候，影响的因素已经远远超过了技术。比如，你的市场策略，整体战略的安排，时机的选择等等。
消费者对产品会越来越挑剔，他们挑剔是因为市场上同类产品越来越多，假如你要买一个手机，你可能会犹豫半天，搞不清楚哪个更好。在这种情况下，就需要有像iPhone这样的产品脱颖而出。这就是创新。而iPhone的成功并不完全靠技术，你会发现，有的手机跟iPhone很像，但却没人买。这其实已经“超越技术”了。
行与止的智慧
《经理人》：管理大师大前研一曾经评价，说你很擅长中国哲学，“当行则行，当止则止”，过去十多年里，东软有很多进入其他领域的机会，比如房地产，如何判断什么该做，什么不该做，你是怎么把握的?
刘积仁：东软有可能成为世界一流的IT解决方案与服务供应商，但我们没有信心可以成为中国一流的房地产商。一个企业，不能看到别人赚钱就想去做，如果连自己擅长的都没赚到钱，不擅长的事情能够赚钱的可能性更小。这个时代，已经不是可以随随便便赚钱的时代了，应该专注一点。
东软刚成立的时候，大家都在说，要做中国的微软，做中国的ORACLE，那时候做软件产品最赚钱，而东软却从产品转型去做服务，现在大家都认为服务是未来，但那时候很多人不理解。我们做国际外包业务比较早，当时的说法：外包是低级劳动，创新才是高级劳动，东软因为选择外包业务遇到很多压力，政府官员说你们应该做创新型企业，竞争对手说东软没什么技术，所以做外包。
其实，他们并不知道东软在做什么，我们做的第一个软件外包是技术出口，卖我博士论文的理论，这是东软的第一桶金，我记得当时卖了30万美元。基于这个理论，我们又开发了一系列软件产品。对外包服务我们很坚持，上个世纪90年代互联网很火，大家一哄而上，但我们却始终没动。曾经有个韩国的合作伙伴，本来是做医疗设备的，看到网络比较好，就把钱投进去了，结果死掉了。
《经理人》：在观察最近一些企业的商业行为中，您认为哪一件事情做得比较明智?
刘积仁：就说中国企业收购悍马这件事，不论是继续经营这个品牌，还是再卖掉，我觉得，这家企业首先要知道自己的定位是什么，需要冷静思考，未来自己要成为一种什么样的企业，然后再据此进行战略的部署。
附文：
刘积仁的并购原则
前不久，东软欲并购大连华信,引起业内振动，但最后关头,并购被终止。刘积仁表示，东软会继续寻找新的并购对象。“我们的并购原则是，被并购方感觉到很有必要。我们不是买一个不得不卖给我的公司，而是买一个高高兴兴想卖给我们的。卖公司的是股东们，但公司未来要靠那些员工。要让他们觉得与东软合作，对他们未来的生活和家庭会更好。”
