爱华网“——投资人和创业者，谁是老板？”有些创业者认为风投拿钱就出来做，不拿钱就不出来做，这种感觉很不好，特别是给天使投资人感觉很不好，这个感觉等于用别人的钱玩你的事，从我的兜里掏钱，你让我跳火坑，你先跳，投资人就很高兴。”——我不入地狱，谁入地狱？“天使投资主要是看人，你要想办法给天使投资人证明说，你做这个事是认真的，你可以把你的裤子输掉，你也不会输天使投资的钱，把他们的钱很认真对待，你如果只是说，你要给我多少钱，我能做多少，这个不行。天使投资人不相信这些，天使投资人要看整个市场，还有你这个人对这个事多投入，这个是很关键的问题。 初识Entrepreneur 邓锋，被称为硅谷最成功的5位华人企业家之一，他和两位好友一手拉扯起来的公司NetScreen，在美国创造了40亿美元的并购神话。 在完成人生的第一个传奇后，邓锋重回清华园，开始了他人生的第二个梦想——做一个“掘地的农民”，孕育和培养世界级企业家。 像农民一样发现好种子，然后播种灌溉，直到长出最出色的果实。每一个风投项目，无不体现出邓锋的投资理念和理想。他常说：“投资人不仅仅需要眼光，同时要有耐心”。 渴望做“英雄背后的英雄”的邓锋，用自己瘦削的肩膀，成就着更多的传奇与精彩。 邓锋有两句名言。第一句：骄傲使人进步；第二句：留级使人骄傲。第一句名言揭示了他传奇经历的内心动力。第二句则是影响他炫目人生的初始源泉。 小时候，邓锋并不突出，甚至可以说天资平庸。由于父母工作的原因，需要经常搬家，邓锋的学业难以保证。他曾经上过三次二年级。 留级往往会对学生的心理造成不好的影响，但对邓锋的影响却相反。因为留级，老师教的知识邓锋早就懂了，许多同学便向他请教。在同学面前，邓锋俨然是一个小老师，这使得邓锋的自信心逐步建立起来。为了维持自己的骄傲，邓锋便更加努力地学习，从此越学越好。 凭着这种骄傲，邓锋最终以优异的成绩考入了清华大学。甚至有人调侃地说，邓锋令人骄傲的辉煌经历是从他小学二年级留级时萌芽的。 作为一个成功的创业者，一家价值40亿美元公司的创始人，邓锋颇具传奇色彩的经历让人目眩。但是让邓锋引以为豪的并不是创立NetScreen公司，而是他在清华大学求学的经历。邓锋说，自己一生中做得最对的一件事就是在清华读书。 在清华的学生生涯对邓锋后来的事业产生了巨大的影响。可以说，邓锋创业前的锻炼，创业领域的选择和创业团队的建立都与这一段求学生涯不无关系。 中国最活跃的天使投资人邓锋：?风险投资红人馆滴水之恩，涌泉相报。更何况是对培养自己成才的清华呢？回国之后，邓锋向清华捐献了1000万美元，专门用于资助清华学生的国际交流活动。在邓锋创办的北极光风险投资基金的十几个投资项目中，有多家公司的创业者就是清华出身。目前，邓锋还担任清华企业家协会主席和清华大学基金会董事。在公共场合，邓锋更是极力推崇母校清华，感恩之情，溢于言表。 在1986年本科毕业前夕，当时对硅谷还闻所未闻的邓锋，在一个偶然的机会拿到了一本介绍硅谷创业的书——《硅谷之火》，书中介绍了惠普、苹果、Oracle、思科等IT著名公司的创业历程。这些激动人心的创业故事深深吸引住了邓锋，他废寝忘食，一口气读完了这本书。邓锋从这本书中知道了硅谷，知道了“Entrepreneur”（创业者），并且做起了“Ｅntrepreneur”的梦。从那时起，创业的梦想便种在了邓锋心里。 非常巧合，正是在他读到这本书的1986年，安永会计师事务所设立了后来在硅谷有相当影响力的“美国北加州科技企业家年度奖”。谁能想到，16年后的邓锋便和NetScreen的另一创始人柯严（邓锋在清华大学同宿舍的舍友）获得了这项大奖。获奖后，邓锋回忆说，是那本好书改变了自己的命运。 由于家庭条件的限制，邓锋早早便开始勤工俭学。整个本科和研究生期间，父母只给了他600块钱，其余的费用都是邓锋凭借自己的努力辛辛苦苦挣出来的。 事实上，无论在国内还是国外，从大学时起，邓锋就一直在寻找创业的机会，有的成功了，有的失败了，NetScreen只是他尝试成功的一个。 读本科时，邓锋就开始运用自己所学到的知识，通过提供科技咨询来勤工俭学，干起了“科技个体户”。 1987年，已经开始在清华大学读研究生的邓锋当起了小老板，在自己的宿舍旁边租了3间房，领着一帮低年级学生成立了一个实验室。他在中关村接到各种各样的项目，比如电脑照相之类的，然后带领大家一起攻克，很快就小有名气。“清华的寝室就是我们的实验室，”邓锋说，“自己那时候就是‘Entrepreneur’了。” 百炼钢成绕指柔。“科技个体户”的经历让邓锋初尝了创业的滋味，体会到了其中的艰辛，也给了他最初的锻炼。 当时，邓锋还领导着清华大学的电子学会，这个学会有着辉煌的经历，在全国第一届挑战杯中获奖的清华项目全部出自该学会。当年动手做实验的经历，培养了邓锋解决问题的能力，也为他在美国硅谷创业打下了坚实的基础。同时，学会会长的经历也锻炼了邓锋的管理能力，给他日后组建具有极强凝聚力的创业团队和富有人性化的公司做了准备。 研究生毕业后，邓锋的全部心思都放在做“科技个体户”上，并不准备出国，他觉得眼下正是创业的好时机，准备大干一场。但出国深造是女友的心愿。为了保持和女友的这段感情，邓锋忍痛停下了在国内的事业，出国读书。 据邓锋回忆，当时本来已经与女友分手，但没过两个星期，觉得还是不能放下这段感情，因此在开学前一个星期，邓锋终于下定决心，与女友一同出国读书。不过，这时的邓锋仍旧痴心不改，还想着先学习两年后再回国创业。 就这样，邓锋来到了硅谷，来到了世界IT中心。 硅谷车库：创业之火在燃烧 硅谷位于美国加利福尼亚州旧金山市南端，是旧金山市和圣何塞市之间一块30英里长、10英里宽的狭长地带。硅谷气候宜人，风景优美，背靠太平洋海岸山脉，面对旧金山湾，为山海所环绕，是高科技人才的理想工作地。硅谷地区集中了近万家大大小小的高科技公司，创造了无数经济奇迹和财富神话。惠普、IBM、英特尔、SUN、eBay、苹果、施乐、雅虎、亚马逊、Google等一大批著名IT企业都诞生在这里。 硅谷的特色就在于它孕育了这些企业，形成了特殊的硅谷文化，融入其中的最好方法是遵从硅谷盛行的商业哲学：鼓励开放、学习、信息共享、创意共生、灵活性、互相反馈及对机会和挑战的迅速反应。硅谷为所有人提供了一个支持持续创新与创业精神的充满活力的栖息地。 硅谷，是一个让人无法不想到创业，无时不想到创业的地方。在硅谷这个“创业者的乐园”中，人们每天都能听到有关创业成功的故事。在那充满激情甚至创业冲动的环境里，每一个人都会充满灵感和奇思妙想，而且在这种创业文化的激励下，都会不断地尝试，创业已经成为年轻人的生活方式之一。在硅谷文化的感染下，到美国不久，邓锋的创业热情很快被点燃，并且一发而不可收。 从1990年开始，邓锋先后在美国南卡罗来纳大学电脑工程系攻读硕士学位，在沃顿商学院攻读EMBA。但是，博士学位读到一半时，不安分的他就“跑出来”加入芯片巨头英特尔做工程师，过上了待遇优厚的“金领”生活。在英特尔，邓锋开始认真学习大公司的管理模式，为他以后在NetScreen的杰出管理做了准备。直到后来，邓锋回忆起英特尔的管理模式，仍旧觉得自己从中受益良多。 当时，英特尔认识到网络安全将是影响未来网络应用的重大问题，并着手这方面的研发。邓锋在英特尔工作期间参与过网络安全项目，但因为缺乏有效的解决办法和风险太大等原因，这一研究最后被英特尔搁置。竟然有英特尔解决不了的问题，这件事引起了邓锋的注意。 邓锋慢慢意识到，随着互联网的发展，网络安全领域将会获得飞速发展，其中蕴涵着巨大的商机，他开始和好友商议创立公司，专做网络安全产品。 “一个好汉三个帮”，在硅谷，邓锋遇到了清华大学同宿舍的同学、当时在思科工作的柯严。1997年，邓锋在打篮球时又结识了第三个伙伴谢青。三个充满理想的年轻人凑在一块，开始盘算NetScreen的模式。开始，三个人都没有辞去各自的工作，而是在邓锋家的车库里，每周六就创业项目碰一次，后来每周两次，再后来每天晚上都见面。两头的忙碌让邓锋感到有些吃力，他开始考虑是否辞去英特尔的工作。 此时，邓锋已经在英特尔工作了4年，按照英特尔的惯例，工作满5年的员工将获得大把股票和期权。从邓锋进入英特尔到此时，英特尔的股价从60美元涨到了390美元。这意味着邓锋如果再等一年就可以轻而易举地得到价值数百万美元的股票和期权。 一边是唾手可得的、大把大把的股票、期权和任何初创企业都无法给予的安逸生活，一边是不可预知的创业艰辛和巨大的创业风险，而且，此时的邓锋，还要面对需要供养一幢房子和一个孩子，而且妻子正在读书并没有收入的现实。 最终，第一次的犹豫后，邓锋没有辞职。 由于缺乏启动资金，邓锋他们想到了寻求风险投资的资助——用别人的钱来实现自己的创业梦想。 他们对网络安全的设想很快被一位投资中间人看好，但却迟迟没有等来投资人的回应。让人意想不到的是：半年后，邓锋发现这个中间人已经自己成立了一家网络安全公司并获得了风险投资，后来这家公司还被北电网络收购了。 这个邓锋创业历程中的插曲，让他意识到了机会一定要主动出击，等待只会错过时机。这一次，邓锋下定了决心，辞职创业。这件事还让邓锋明白了一个道理：要想让别人掏钱，首先得自己掏钱。 没有投入，哪来回报？空手套白狼是不可能的。 邓锋从英特尔辞职，柯严、谢青也相继辞去了原来的工作。三个人成立了NetScreen公司，走出了创业的第一步。 然而，创业并不是一个华丽的名词。不是刚一创业就能轻而易举地日进斗金，其中的艰难困苦，只有创业者自己知道。 如果仔细研究苹果公司的斯蒂夫·乔布斯、亚马逊的贝索斯、雅虎的杨致远与大卫·费洛、Google的拉里·佩奇和塞吉·布林等人的经历，审视这些世界IT巨人成长初期的历史，会发现一个有趣的现象：这些人的创业都是从车库开始的。 硅谷的车库似乎有一种魔力，很多知名公司都从这里起步，并迅速发展壮大。没错，这就是硅谷的经验：创业要从车库开始。 乔布斯在车库里面发明了苹果电脑，盖茨在车库里面搞成了微软，雅虎的创办人杨致远与大卫·费洛是在斯坦福大学共用一个拖车内的办公室，其实也是一个小车库。如今身价超过70亿美元的亚马孙书店的贝索斯，当年也是带着4个工作伙伴在自家的车库里开始了创业的梦想。 后来，惠普、Google等公司又纷纷斥巨资买下了自己当初创业的那个车库。如今这些车库已经成为旅游胜地。无数充满梦想的热血青年每年来到这儿，像朝圣一样来参观这些创业神话开始的地方。 1997年春天，如前面所述的各个IT巨人一样，邓锋等人在自家的车库里开始了创业之路。这也似乎预示了他们也会像乔布斯、盖茨等人一样取得非凡的成功。 “当时，我们就是想找一个已经存在的市场，这样就不用承担‘教育’用户的工作。最好是还不太热的、又有很好增长势头的行业。”邓锋说。他们很自然地将目光投向了网络安全业。当时，这个市场总规模一共不过100万美元。 他们认为，尽管当时世界上有30多家公司做网络防火墙，但软件的方式大大降低了网络速度，这严重阻碍了防火墙的发展。邓锋指出：“Cisco在路由器方面的成功告诉我们，将防火墙、VPN、网络带宽管理等功能全部集成在一个统一结构的硬件平台中，是网络安全市场未来的发展趋势。” 这正如当年思科在路由器市场上的创业模式——早期路由器的功能亦是通过软件实现，而思科则将软件功能“移植”到硬件设备之上，从而取得巨大成功。“和路由器一样，网络安全设备同属网络市场。我们也要将以往由软件实现的防火墙及虚拟网络功能，改由硬件设备实现。” 创业并非易事。对于这三位来自中国的年轻人而言，唯一的生存机会就在于推出“Disruptive Technology（革新性的科技）”，Cisco提供了成功的模式，只要能在技术上实现这一想法，随着网络安全市场的不断发展，硬件集成防火墙技术肯定能获得巨大的成功。怀揣这一梦想，三个年轻人在简陋的车库里开始了充满激情的创业之路。 天使护翼下的硅谷式成功 起初，三位创始人每人拿出了1万美元。三个人的创业资本加在一起也不过3万美元。“我们当时的想法一个是互相之间的一种证明，说明对于这个事我们是认真做的，这是团队之间的信任，给伙伴一个信心，还有一个是给投资人信心。” 于是，他们用这笔钱在30天内初步做了一个产品的雏形。 因为缺少资源，NetScreen在创业之初并没有引起硅谷风险投资家的关注。一个月之后，原来创业的三万美元都用光了。三个青年只好去找天使投资。“天使投资家不是很懂技术，他们主要看这些人的能力如何，负责态度如何。看你过去的经验、经历，还有你有多认真，我们当时已经把过去公司的股票放弃，自己又放钱进来。” 破釜沉舟，背水一战，三个年轻人赢得了天使投资家的青睐。 两周后，凭借这个产品雏形，他们从天使投资者处筹到了第一笔风险投资——总值100万美元。这笔天使投资买下了NetScreen公司20％的股权。“当时参与投资的有十几个人，每个人投几万到十几万美元不等，大家一共凑了100万。”三个月后，他们又顺利拿到了第二笔100万美元的天使投资。 天使投资方式恰当地说明了硅谷网络型社会文化特质，因为硅谷人都相信，敢于创业的人至少都是技术精英，他们有着成功的基础与信誉。 1997年10月，NetScreen正式成立。那时的NetScreen公司虽然拥有一支完美的创业团队，但产品开发只是处于试用阶段。不过，这并不妨碍真正的风险投资商对NetScreen公司的青睐。 公司创立五个月后，在天使投资人的穿针引线下，1998年年中，以投资雅虎而闻名于世的红杉资本等多家风险投资商正式向NetScreen投资370万美元。自此，邓锋开始从最初与天使投资接洽转变为开始与风险资本接谈，一年后，红杉资本又追加投资1080万美元。 红杉资本的资金注入加速了NetScreen公司技术转化为产品并投放市场的速度。之后在NetScreen的数次中小企业融资行动中，该公司都没有缺席，总投资额超过2000万美元。从公司成立到上市，NetScreen先后从天使投资人和风险投资那里获得了8800万美元的资金。 思科、英特尔、SUN、雅虎、Google，还有NetScreen，这些公司有什么相同之处？除了家喻户晓的成功之外，所有这些公司还有一个共同特点，就是它们都曾获得风险资本。 创业者就像是体育比赛中的运动员，他们在比赛中角逐，如果赢得比赛就可获得无数荣誉。而风险投资家则是创业者身后的教练，他们凭借资本投资原则选择可以参赛的运动员，给初创企业提供有力的资金支持，站在创业者背后摇旗呐喊，指导并鼓励他们，为他们的成功创造最有利的条件。在IT巨头的成长身影中，都站着一位或数位头戴耀眼光环的“天使”。这也是为什么人们赋予天使投资人如此美丽的名字。 风险投资，特别是天使投资，在邓锋创业的过程中起到了举足轻重的作用。 NetScreen成立之初，业界还没有看到网络安全带来的问题，网络安全的市场还不是很大，邓锋决定在市场前景上赌一把。 邓锋提出的生产网络安全相关的电脑芯片，用硬件来解决网络安全问题是个全新的思路。这是一种有悖于当时主流技术发展方向的竞争策略，正是这一点，让邓锋等创业者取得了巨大的成功。 和竞争对手相比，NetScreen产品的优势十分明显。当时，网络安全产品普遍面临着“性能瓶颈”——加装了防火墙等软件以后，网络的带宽就会下降到原来的1/10，而NetScreen通过硬件解决网络安全问题，带宽速度不会受到影响。“我们就从这一点来切入市场。”“用不同的方法，解决同样的问题。”这在当时的业界，属于“破坏性技术”。从而避免了与传统的行业做激烈的竞争。 ASIC安全芯片与生俱来的速度和效率使产品刚一投放市场，便以其优良的性能成为诸多大公司客户的首选网络安全产品，成为新一代防火墙的标志。邓锋本人也一举拿下有关芯片设计方面的五项专利。这些专利技术能有效消除传统防火墙的性能瓶颈，能实现最高级别的IP安全，先进的系统级的设计允许产品提供多种功能。NetScreen科技公司为业界在虚拟专用网领域设立了新的安全解决系统的标准。所有的功能全部放在有关专有的硬件平台的盒子里，并且这些功能都具有无与伦比的性能。 在1998年4月举行的数据通讯杂志的评测中，NetScreen?100的VPN吞吐量是第二名的2?5倍。 1998年6月，NetScreen?100被HP公司选为它在防火墙方面的新合作伙伴。HP的合作伙伴是在全球范围内为HP提供集成解决系统，并增强用户在Internet上的应用。NetScreen是HP选中的两家防火墙厂家的一家，而且是唯一一家基于硬件的产品。 在1998年的8月和9月，NetScreen?10和NetScreen?100通过了ICSA（国际计算机安全协会）的防火墙认证。 1998年9月，NetScreen推出了VPN远程存取客户端软件。 1998年10月，NetScreen宣布推出NetScreen?1000，这是第一个支持千兆位传输的具有防火墙和VPN功能的产品。 1998年11月，NetScreen公司再次荣获“测试者选择奖”，这是数据通讯杂志的年度奖。在同类产品中，NetScreen是唯一把防火墙、虚拟专用网（VPN）、负载均衡及流量控制结合起来，且提供100M的线速性能的产品。 1998年12月，日立公司宣布它将在日本推广NetScreen产品。 团队，是邓锋谈论最多的话题。对于他来说，遇到知音柯严、谢青等人是其最终在硅谷一举成名的关键。邓锋个人一贯低调行事，但是一旦谈论到企业的发展壮大，他首先说的一定是团队。 太多的事例说明，在硅谷要想取得成功，必须首先学会“诠释团队合作”。 “我们之所以成功取决于两个方面，一个是很好的团队，另一个是执行力，”邓锋指出，“而所谓的视野、工作热情，则都是其次重要的。”这话听起来好像是煽情，与真正的商战相去甚远。但在NetScreen公司以及更多的硅谷企业中，“团队合作”价值非凡。 在硅谷，人们很少空谈什么是团队合作，硅谷人认为团队合作是一种实践，而出色的团队合作是一个结果。正如克里斯托弗·艾弗里在《团队合作是一项个人技能》一书中所指出的那样，“无论你的权威级别是什么，学会熟练地与别人一起完成更多的工作，都应该是你提升自身价值所能做的最重要的事情”。 NetScreen公司遵循了硅谷这条成功定律。红杉资本公司在对NetScreen作出第一轮投资之后的1998年11月，将原Sun公司的执行总裁罗伯特·托马斯请到了NetScreen公司作CEO。而作为公司创办人，邓锋、柯严等则组成CEO下面的一个六七人核心决策层，决定公司重要决策，但不再有具体的管理职务。柯严一直专注于技术研发，出任软件工程副总裁；邓锋则转至产品开发管理，2003年底起主管商业策略事务；谢青则在1999年离开NetScreen公司再次创业。到NetScreen公司上市之时，谢青所持股权为4?8％，而邓锋及柯严的股权分别为5?7％和5?8％。 邓锋等人没有沉溺于NetScreen统管者的地位，而让位于更加有经验并适合市场的罗伯特·托马斯也成为了NetScreen公司成功的重要因素。 在NetScreen公司，邓锋等创业者的角色是提出“破坏性技术”，并保持这一创新的连续性。然而，创业不是技术、精英意识的盲目比拼。享受团队合作的乐趣，往往能够产生生命中最丰富的体验。邓锋也格外强调了这一点，“我们的团队非常地热爱这个公司，”他接着说到，“我经常在想，我要创造一个快乐的环境。什么是快乐的环境？首先，员工在这里能觉得学到东西；第二能有挑战性；第三，人人都能有贡献；第四，同事之间的团队合作非常好。” 如果一家硅谷创业公司能够创造以上团队合作氛围，成功也许就会像邓锋所接下来描述的那样自然而至。他说：“我和很多硅谷成功人士谈过，大家都有同样的感受。越往后面越能感觉到天时、地利、人和的重要性，当然，运气是一定要有的。” 邓锋最初的想法是把公司做到一定程度就卖掉，这样后半辈子就衣食无忧了。可NetScreen公司显示的强劲发展势头让邓锋感到意外。 在不到6年的时间里，NetScreen已经拥有500多员工，开发了16个产品，在全球设有30个销售办事处，在90多个国家中拥有25万多用户，在全球安全市场中成为思科、Check Point之后的第三位。 在NetScreen的运作上，邓锋的思路完全体现了硅谷的方式。“国内很多人创业的做法是从技术到产品再到客户，而我们当时的做法是从客户、市场、产品到技术。”邓锋说，“在传统网络安全市场以‘破坏性技术’创业，我们不需要教育客户，减少了市场风险。”虽然NetScreen在邓锋的创业构思中并不是最好的、也不是最早的，但NetScreen却是最符合硅谷的。 “9-11”后再起飞 然而，没有哪家公司能一帆风顺地发展壮大，伟大的公司更是要经历艰难曲折，方得凤凰涅?，修成正果。 2000年4月纳斯达克崩盘之后，新兴科技公司经历了普遍的困难期。NetScreen曾试图逆流上市，但未能成功。当时，有家公司曾意欲收购NetScreen，双方甚至已经签好了协议，收购价格为9亿美元。但还没有来得及实施，对方股价在网络股泡沫破灭的风雨飘摇之中大幅跳水，收购交易最终搁浅。 后来，邓锋这样评价那一段历史：“我们经历过成功的上市和没成功的上市，我上市的前两天，人家说我们不做你们了，多失败；我想买公司，两个公司没买成；我想卖自己，订婚戒指都拿了，最后退婚了，当时你看起来一定觉得这个公司挺烂的。” NetScreen的机会在2001年“9·11”事件后再度闪现。当时整个股市虽笼罩于阴霾之中，但“9·11”的悲剧令美国投资者深感安全技术的重要性，而这正是NetScreen的机遇。紧锣密鼓的上市路演迅即展开。NetScreen预计IPO发行1000万股，每股认购价格在8美元至10美元之间。结果路演反应热烈，获得30倍超额认购，每股发行定价随之跃升至16美元。2001年12月12日，NetScreen在纳斯达克首发上市。上市当天，股价就上涨了50％，飙至24美元。而NetScreen也是美国股市在“9·11”事件后第一家提出上市的高科技公司。 日本日经BP社曾在一篇报道中以“硅谷模式青春依旧”为题，高度评价了NetScreen公司逆境上市过程。住友商社董事中井户信英也指出，“即使是IT每况愈下，但仍可以从硅谷找到很多在网络安全等高速成长领域大有前途的风险企业”，该财团在NetScreen创建之初就与红杉资本等风险投资商一起向其投资了4亿日元。 NetScreen公司能挺过困难期，根本原因还在于业务发展迅猛。“Right product，right market，right timing（合适的产品、合适的市场、合适的时机），”邓锋说，“NetScreen是幸运的公司。” 邓锋在硅谷创造的神话还远不止这些。上市后，NetScreen的发展更为迅速，在全球90多个国家中拥有数十万用户。公司2002年度全年销售收入额为1?38亿美元，而2003年前三个季度的销售额就达到了1?73亿美元，增长速度惊人；其主要产品防火墙/VPN（虚拟私有网）平台则占到了整个市场的15％。 2004年2月，NetScreen公司被全球第二大网络设备制造商、美国Juniper公司以40亿美元收购。 这是一次成功的并购。“思科是我们共同的敌人”柯严说。在路由器市场上，思科是Juniper最大的竞争对手；而在网络安全设备市场上，思科又是NetScreen的强敌。此外，“Juniper一直专注于电信市场，NetScreen则能帮助Juniper进入金融领域，拓展客户群”。 其实，思科和Juniper都是NetScreen的竞争对手。悲观主义者可能无法看到与这样的强手进行竞争的机会，邓锋、柯严却在技术特长和市场发展上找到了竞争对手的空当。而什么时候是敌人什么时候是朋友，则完全取决于三方对未来竞争格局和市场发展的判断。 随着NetScreen的逐渐发展壮大，其在这场博弈中的地位日渐重要。现在，正是与Juniper化敌为友，共同对抗思科的最好时机。 当时，市场研究公司Infonetics首席分析师杰夫·威尔森曾对硅谷这一重大收购事件作出过如此评述：“Juniper在电信路由器市场上有实力与思科竞争，但要与思科在企业市场上竞争就需要有安全产品线，因此买下NetScreen揭开了下一波竞争的序幕。” NetScreen公司被许多人看做是华人企业家在硅谷创业所取得的最大成就，邓锋因此也在2002年获得美国“北加州年度杰出企业家奖”和2003年最高创新奖。这一年，距离邓锋第一次看到《硅谷之火》这本书，整整过去了16年。 对于NetScreen的成功，邓锋总结为三点：良好的管理团队、良好的执行能力和良好的满足用户需求的能力。邓锋认为做企业与做人有很大关系，做人需要诚信，做企业更需要诚信，诚信就是确实解决用户的需求问题，NetScreen的成功离不开以用户需求为中心的理念。 在硅谷，许多从事过技术工作的人在功成名就之后，都愿意成为一名风险投资家，在技术、资本、市场之间架起持续创新与创造新财富的桥梁。邓锋等人今天的成功背后也始终伴随着天使投资人和风险投资家的身影。没有这些人的鼎力支持，邓锋也不可能有今天的成就。 “公司是我们一手创办的，现在卖了个好价钱，心情就像Father of the Bride（新娘的父亲）。” 邓锋所领导的NetScreen公司在美国创造了40亿美元的并购神话，就像北极光一样在天空划出了一道淡绿色的光芒。然而，就在大家赞叹这美丽光芒的时候，邓锋却悄然转型，又马不停蹄地开始筹划自己人生中的“第二件事”。 转变：从创业者到VC 邓锋理想中的“第二件事”很快变成了现实。2005年，邓锋带着妻儿和在美国得到的“第一桶金”悄然回国，在北京清华科技园科技大厦这座刚刚落成的写字楼里做起了风险投资。而邓锋给公司取名为“北极光”，似乎预示了未来邓锋在中国这片投资的海洋中会再一次发出瑰丽而多彩的光芒。邓锋重回清华园，开始了他人生的第二个梦想——做一个“掘地的农民”，孕育和培养世界级企业家。 从企业家变成投资者、进入中国年轻的风险投资领域，并非邓锋一时的“心血来潮”。在美国时，邓锋就是“华源科技协会”的会长，一直致力于帮助在美国的华人成功创业；他也曾作为天使投资人，支持华人创业，在成立北极光之前，就已经有很多个人投资。2005年，邓锋在美国组织了中美IT企业领袖峰会，李彦宏、张朝阳、马云、丁磊、杨元庆等都参加了这次峰会，此次峰会还促成了雅虎对阿里巴巴的战略投资。 其实，卖掉NetScreen之后，创立一个创业投资机构并不是邓锋的首选意向，邓锋此前也没有专业的投资背景。 “起初我想用一半时间做天使投资人，其余时间在国内做一个智库，利用自己在美国的资源优势，帮助更多的中国企业走向国际化。”43岁的邓锋认为，如果人生可以分成两个阶段：赚钱和制造影响力，那么自己正处于第二个阶段的起点。但是，如果国内没有一个平台，“谁会知道邓锋是谁？” “我的一生只想做两件事，第一件事已经完成了，在卖掉NetScreen时我就在想，我要做的第二件事是什么呢？第一我希望这件事有Influence（影响力），第二我希望Happy。”邓锋并不讳言，创立创投基金，是他非常个人化的选择。 邓锋想做“有影响的事，不再为钱而奋斗，”又要“跟中国有关，既要有意思又要有意义”。 在其创业公司NetScreen中，邓锋担任的是技术工程副总裁的角色。他关注技术创新，对技术变革带来的商业机会非常敏感，而从技术出身转做VC则是硅谷VC的常规路径。 NetScreen的成功，邓锋走过了一个完美的创业历程，同时也让他对创业VC有了更深刻的理解，虽然此前他也做过许多天使投资，但是邓锋还是选择做一个专业的VC，燃起了“打造一批像NetScreen一样的世界级企业”的梦想。 2005年10月，邓锋开始在中国内地进行投资。也正是VC这个新的身份，使邓锋为更多的中国人所熟知，邓锋的影响力逐渐增强。而与他一起再次创业的，正是NetScreen的另一位创始人，他的老朋友——柯严。 北极光创投成立后，由于不熟悉中国本土的市场环境，邓锋和柯严并没有马上开始募集基金，而是自己出钱在当年12月成立了一个小规模的“基金”，“Greylock和NEA也投了点钱进来，还有我的好朋友朱敏”。 2006年初，邓锋和柯严开始游走于美国老牌LP（Limit Parter，有限合伙人）的办公室。2006年5月，他们募集完成了规模为1?23亿美元的NLVCI（北极光创投基金）。NLVCI投资周期预期为3年左右，整个基金的周期则是常见的10+2年（其中的两年作为展期）。 北极光定位于中国概念的风险投资公司，专注于早期和成长期技术驱动型的商业机会。集中投资于与TMT领域（通讯、新媒体、高科技）相关的、具有中国战略的企业。此外，还关注大众消费品市场中具有技术或商业模式创新的公司以及新兴能源、新兴农业等。 “早期的公司、有跨境生意的公司、技术含量高的公司”是北极光创投重点关注的投资类型，这也和邓锋本人的优势相契合。 创办北极光之前，邓锋在美国硅谷和中国都有“非常多”的个人投资。“比如中文在线、神州亿品。”展讯通信在北极光创投基金成立前，也是邓锋个人的投资项目之一。柯严则常驻硅谷，负责一些跨区域平台的项目投资，“比如市场主要在美国的中国公司”。 北极光创投前面，有已经形成相对成熟的投资理念、有相对稳定核心团队的“本土老牌VC”如IDGVC、鼎晖投资、赛富。在国内几乎所有新近成立的创投机构都在招兵买马的情势下，入行不久的北极光团队明显势单力薄。尽管成立之初，北极光除邓锋和柯严之外，还有陈大同和曹英伟两人。陈大同是展讯及Omnivision Technologies创始人，加入北极光后出任其高级顾问。Linksys公司创始人、现任思科高级副总裁的曹英伟则出任北极光创投的投资合伙人（Venture Partner）一职。2006年8月，掌上灵通原CEO杨镭加盟北极光创投担任顾问一职。 不过，直至投资9家公司后，北极光才迎来了“第三个”普通合伙人（General Partner）周树华。作为新浪前副总裁，周树华很长时间内都在从事企业电子商务和信息化方面的工作，离职前主要负责新浪爱问搜索引擎。 2005年底，邓锋回国“建立自己的关系网络”时两人相识，出于对“建立一个可持续发展的创业投资平台”的认可，周树华接受了邓锋的邀请。 2006年11月，周树华的加入结束了邓锋在国内单打独斗的局面。周树华具有明显的“本土特征”——没有国外工作和学习的经历，但对国内的企业市场非常了解。 这是一个“金牌团队”。邓锋相信：“北极光团队的成功创业，投资人的角色，尤其是曾经深刻体验过创业期的艰难和压力之后，我们会更从容的给投资者很好的指导。” “有相同的Value（价值观）才会组成一个好的Team（团队），我们创业中最深刻的体验和最成功的实践，在于好的事业一定要有好的团队作基础，通常我们不仅仅是一个事业上的Team（团队），而且会成为Life Friend（生活中的朋友）。” 邓锋、柯严、陈大同、曹英伟、杨镭以及刚刚加入的周树华，这个几乎清一色创业者出身的团队，也成为北极光区别于其他创投最显著的地方。 重新熟悉中国，是邓锋回国后首先要做的事情。“我有一半的精力都用于重新了解中国的市场环境”邓锋说。 当然，与美国硅谷的商业和创业环境相比，国内有很大的不同，“初来乍到”的邓锋并不能马上适应。至于各种场合频繁的应酬活动，更是让他应接不暇。 “在硅谷做风投，基本上大家都看不到风险投资在前台露面，一般来说都是在企业后面进行无形的帮助，很低调，但在中国就变得很高调了，好像变成是上电视的比较多。”这种情况让邓锋感到惊讶。 同时，邓锋也对国内的风投自己开大会很不理解，风投都应该是去和企业打交道，怎么在中国成了风投圈里自己与同行打交道了？ 经过一段时间之后，邓锋也认识到风险投资这个行业在中国还没有成熟，自己需要让客户、企业家知道你是做什么的，理念是什么，所以自己还是需要一定的曝光度。在一定程度上，“我们在中国也是再次创业，这也是在做创业公司的Marketing（市场）。” 北极光创投筹备创立时，遇到的困难还远不止这些。和一些在国内工作过很长时间的VC相比，长达15年之久的美国工作学习经历此时甚至已经变成了邓锋的劣势。“可能人家只需要找项目，”邓锋说，“但我要完成四项工作：建立自己的关系网络、组建团队、募集资金、寻找项目。” 环境的适应只是一个方面，在圈子和人脉的建立上，对这位硅谷归来的企业家也是一种挑战。原来在硅谷的一些关系和人脉在中国有时起不了太大的作用，一切只能重来。邓锋等人开始大量参与到中国的非营利性组织与协会之中，同时与全国工商联保持联系，让国内的企业界先接受自己。 由于中国风险投资行业的特殊性，中国的投资机会很多，对于中国的VC来讲，“对各个行业都要熟悉，每个行业都可能出现热点”。深入研究各个行业，也是邓锋每天的工作。 生当为筑通天塔：要做农民不是猎人 在邓锋眼里，北极光是他的“二次创业”。在追求高额回报的同时，他要像农民种地那样，用自己创业多年得到的经验、教训和理念，帮助中小企业成为世界级的大企业。 2006年初，北极光给LP们展示的PPT文件中，第一页有三句话：培育世界级的企业；培养世界级的企业家；成为中国一流的VC。也正是带着这种理念，身怀创业基因的邓锋开始了在中国创投市场上的耕耘。 与国内有些风险投资基金一年甚至半年就投完的速度相比，北极光投资的速度不算快，但和硅谷的风险投资相比，北极光创业投资基金的投资节奏并不算慢，至今已投资了18个案子，其中2007年6月28日，其投资的展讯通信成功在纳斯达克上市。 截至2007年8月，北极光创投基金在邓锋带领下，已经投资了珠海矩力（多媒体电子产品处理器供应商）、百合（中国网络婚介公司）、红孩子（母婴用品销售商）、展讯通信（无线通信专用集成电路开发制造商）、Mysee（影音文件视音频娱乐综合网站）以及连连科技（浙江一家提供便利支付服务的网络服务运营商）等项目。 对邓锋来说，投资不仅仅是为了赚钱——如果北极光投资了伟大的企业家，那北极光就是伟大的投资公司。 邓锋对于自己“二次创业”的解释，显示出他打“持久战”的决心：“我要做Farmer（农民）而不是Hunter（猎人）。投资银行是‘猎人’，打每一枪都要有收获。风险投资则是在种地，是在耕耘。风险投资的作用就像拉拉队，企业家在前面冲，我们在后面提供帮助，给企业家鼓劲。做风险投资不仅需要眼光，还需要耐心，如果只顾短期利益，可能就会丧失长期利益……做风险投资需要很长时间才能看到结果，做一辈子Farmer，又有什么不好呢？” 邓锋这个Farmer，在上海、北京和硅谷都有办公室，如今几乎成了“空中飞人”，很大一部分时间都在飞机上度过，在不同的城市之间穿梭，考察潜在的投资项目。“我最大的优点，也是最大的缺点，就是工作太玩命。我也知道这是在损害身体，可就是停不下来，天天都在说准备‘采取措施’，要去健身……很多人都说，你都这么有钱了，为什么还这么玩命？对我来说，玩命工作的过程是一种享受，要是坐在那里一天到晚没事做，我就会特别难受。” 在向邓锋的北极光寻求投资的公司中，有家公司的员工写了这样一段话，从中可以看到邓锋日常工作的繁忙程度：“投资人忙，忙到见一面都不容易。为了见北极光的邓锋，一个老板专飞一次成都，和他吃一顿饭；一个专门去首都机场接机，在回酒店的路上谈次话。好不容易约了个时间演示产品，也不过短短2个小时……” “作风险投资不能浮躁，不能急躁，不能说我今年投明年就回报，因为我觉得不能只考虑短期回报牺牲长期利益。”他认为做风投是跑马拉松而不是百米跑。针对时下风投热的现状，邓锋不否认风投在国内发展遇到了一个春天，但他认为这个行业已存在一些浮躁气息。 在谈到风投和创业者的关系时，邓锋称，“风险投资是帮忙，但是真正做企业的是创业家。在这一点风投不能够喧宾夺主。”他认为风投不能成为创业者的老板，与之相对应的是项目创业者也不能一味围绕着VC的指挥棒做事。 “投资人变成创业家的老板，这是一种极端；还有一种你给了我钱什么都不管了，你不要干扰我，这也是一种，实际上真正的在中间。创业家不应看哪个风投给我的估值最高，而是真正能给你带来的增值。” “真正让公司成功的还是创业家，风险投资提供的一定是帮助，不提供帮助就不应该投那个公司。” 与一般意义上的投资不同的是，他们投资企业，不是扔下钱后袖手旁观，而是要“挽起袖子自己干活”，是“孵化”。 从美国硅谷到清华科技园，由创业家成为投资家，邓锋这种跨越和转变在他身上表现得淡定从容、不露痕迹。 对邓锋来说，回国创立创投基金，支持中国的创业企业，不仅能充分发挥他在美国创业多年积累下来的丰富经验，同时能够将这种经验和价值传播开来，使企业家群体和社会受益。他对自己的投资事业抱有超出利润回报的更高追求。邓锋一直强调，“北极光不仅仅希望获得资金上的回报，更重要的是培养出国际化的企业家和世界级的企业。” 塑造英雄的“超级英雄” 邓锋早期的投资都是在自己的朋友中发掘的，所以邓锋至今喜欢向“自己人”投资。如果研究他的投资案例，你会发现他的案子几乎都是与他本人有着一定关系的人在做，比如百合和Mysee是邓锋清华的学弟在做，两家半导体企业更是很早就有私人关系而作为天使投资进入的。 邓锋说他选择项目的标准：“第一是人和团队，第二是市场，第三是创新。”邓锋特别强调，最重要的因素不是技术或者产品，而是模式。“理想的模式带来的回报不仅仅是钱，它要满足三个要求。一个是它的盈利能力，好的盈利是基础；一个是它的扩张能力，项目模式可以不断复制、快速成长；一个是它的持续发展性，不是一时的扩张，而是可以做到长期稳定的增长。” 发现项目其实也是在发现人。邓锋对“如何发现人”有非常独到的见解。“我最理想的被投资者，是那种你没做公司的时候我就认识，你有第一个想法就找我谈，可能我会否了你的想法，不过你有第二个或者第三个想法时我们就会有更深的了解和更好的合作基础。我们之间绝不仅仅是钱的关系，而是相互之间Value的认可，所以如果我能做的话，他们通常不会去找第二家。” 在邓锋投资的案例中，“红孩子”并不是他惯常方式寻找的项目，没有海龟背景，也没有熟识的业内关系，几个非常朴实的小伙子拿着自己的企业介绍，半个小时就打动了邓锋。邓锋像关爱自己的孩子那样说，“这是一个渠道的游戏，非常本土化的团队，几个年轻人很聪明勤奋，这是吸引我的地方。” “红孩子”是一家婴幼产品目录销售商，主要通过目标发行产品目录和网上订购方式销售婴幼产品，成立仅仅两年时间成长速度非常快，已经成为北方地区最大的婴幼产品零售商之一。然而“红孩子”的中小企业融资经历并非一帆风顺，而是一波多折非常戏剧化。 当时，他们见过很多VC，都没有结果。“红孩子”的CEO李阳都有些疲惫了。经过朋友的介绍，李阳获得了半个小时与邓锋面谈的机会。就是这半个小时，邓锋被“红孩子”征服。 事实上，邓锋早已对“红孩子”心中有数。“‘红孩子’的价值在于，他的渠道和客户有着与众不同的特点。婴幼产品的客户非常容易找，而对于刚刚成为爸爸妈妈的人来说，他们对产品的选择存在一个信息不对称的问题，所以他们更信赖医生、朋友和品牌、渠道。对这个市场来说，渠道将成为最有价值的环节。”“红孩子”让邓锋兴奋的模式在于它的“目录销售”，就是面向目标顾客群体定期发放产品目录的销售模式，这样的模式在全球都有非常成功的案例，但在国内非常新。 正式投资“红孩子”后，北极光为红孩子聘请了一位沃尔玛卸任的全球副总裁担任独立董事。在董事会，北极光并没有派驻执行董事，只是大约一个月开一次董事会，讨论一下公司下一阶段的发展计划。双方也曾就一些问题有过分歧，比如李阳曾经提出过开门市的想法，但被邓锋否定了。他认为门市的概念无法吸引美国资本市场，而且开门市的扩张成本太高，风险也大。“我们非常尊重邓锋的想法，他特别平易近人，不像一般的VC那么咄咄逼人。”李阳谦虚地接受了邓锋的意见。 像农民一样发现好的种子，然后播种灌溉，直到长出最出色的果实。“红孩子”的项目处处体现出邓锋的投资理念，要成功实现这样的投资理念，邓锋认为，“投资人不仅仅需要眼光，同时要有耐心”。 外表沉静、谦和，永远面带笑容的邓锋，看上去不像目光敏锐、创业“力道惊人”的商人，而更像一个慈善家。这个曾经的创业者正在努力塑造他投资人的新角色，他全力投入寻找更多的“红孩子”，帮助他们长大，实践着自己的下一个梦想。 “VC对企业的影响绝不仅仅是钱的支持，他伴随着企业的成长，可能等VC退出来时，钱不在了，但深远的影响是会一直存在的。”投资者与被投资者不是谈判桌上的对手，而是伙伴，VC也是被投资企业团队的一分子。 他说：“我不再是Hero（英雄），而是要Support Hero（塑造英雄）。”
