爱华网2002年，彭扬名已有十余年的房地产和实业投资经历，并在广州拥有一家电子产品的制造厂，每年坐收可观利润，已经实现了财务自由。
有一天，湖南有个同学打电话问他：有没有兴趣收购一家研发和制造车载GPS(全球定位系统)的企业。这家名为深圳市伊爱高新技术开发有限公司(以下简称“伊爱”)的企业成立于2000年，到2002年初的时候已经负债累累，连续四个月发不出工资。
彭扬名当时完全是GPS行业的门外汉，他上网查询GPS的相关资料，注意到这样一条新闻：欧盟决定斥资34亿欧元用于“伽利略计划”，建立全球民用卫星导航系统。由此他判断GPS市场大有作为，便决定收购伊爱。
“市场调查欧盟已经帮我做了，而伊爱缺少的资金和管理，我都具备。”彭扬名豪情满怀，决定亲自干一番事业。虽然此前并没有真正操盘过一家企业，但多年的商界阅历让他对自己把控全局的能力足够自信。2002年6月1日，彭扬名完成收购，成为了伊爱的董事长兼总经理，第一次既投资又经营一家企业。
事实证明，彭扬名的入主不但使伊爱起死回生，而且伊爱在行业中树立了品牌，客户遍及全国200多个城市。2007年11月，世界500强之一的韩国SK电讯(集团)斥资1.07亿元，收购了伊爱65.525%的股份。这是SK在对中国GPS行业进行了将近一年的考察后做出的选择。
强势介入 解决病根
完成收购后，彭扬名发现，伊爱的情况远比他想象的糟糕。由于之前企业财务管理混乱，原来250万元的账上债务一下子又多出了400万元，整个企业危机四伏—经销商催着要货，供应商追着要钱，原股东都心存疑虑，员工们各自观望，产品质量问题频发，企业根本没有管理可言，一个乱摊子摆在彭扬名面前。
然而彭扬名的心态平和。他的原则是既然问题发生了，要敢于正视现实，不必怨天尤人，最要紧的是先想办法解决问题，找出问题的原因，然后避免重蹈覆辙。这种态度使得他处理问题条理井然，面对百废待兴的伊爱，冷静地抓到了企业沦陷的首要问题。
上班第一天，彭扬名制定了两张表，分别发给伊爱全国的经销商和内部员工，以新任总经理的名义恳请他们指出伊爱的问题所在。从回收的调查表中，他判断出产品质量是伊爱存在的主要问题，因此果断下令停止发货半个月，并召回过去所有存在质量问题的产品。结果召回的产品多达2000余台，而伊爱自成立以来，总共也就发货3000多台。
彭扬名不仅承担着这种经济上的损失，还要面对不少经销商的误解。客户那边催着要货，有的经销商就带着现金来到深圳，睡在伊爱的会议室里等着要货。为了表示解决质量问题的决心，彭扬名一边做好对经销商的解释工作，一边向全体员工下令：“在质量问题解决之前，停止招商，停止发货。”
紧接着，他发动全体员工把全国经销商反馈的各种问题进行分类整理，分别从产品设计、技术标准、材料选型和采购、生产装配调试到出厂检验等各个环节去寻找和发现存在的问题及原因，然后按问题类别将员工分成若干个攻关小组，每组选出小组长，由他们立下军令状，一个一个地限时解决。他还任命了一位质量总监，并从军工厂高薪聘请了一位质量副总监。质量总监享有一票否决权，只要他认为产品质量有问题就不能发货，其他任何人包括彭扬名都无权干涉。而如果出现质量问题，质量总监也要承担重大责任。
由于质量的提高，退货和返修锐减，企业开始步入了正常运转的轨道。现任伊爱首席市场官的刘绪红总结说，重组前伊爱的失败，的确是质量问题造成的。那时的伊爱忙于处理退货和返修，严重影响到研发和生产的进度，打乱了企业的正常运营。
管理变革 “忠诚”文化
伴随产品质量的提高，伊爱当年就实现了盈利。企业经营开始步入正轨，彭扬名便开始着手解决内部管理问题。他根据企业需要，重新设计了岗位和组织框架，宣布免除所有人的职务，然后设置六个职能中心，每个中心设总监和副总监各一名，对每个职位划定明确的职责范围，并在公司内部实行全员竞聘上岗。在当时管理混乱的情况下，这种扁平化的架构既有助于彭扬名快速掌握信息并作出决策，而且节省了很多人力成本和无形的管理成本。
每一种变革都可能受到挑战，而彭扬名的这次变革却进展顺利，原有团队基本上都留在了公司。
2003年起，彭扬名开始将大量的精力花在团队的打造上。
首先，他通过多种途径和员工深入沟通。例如，找核心的团队成员一个个谈心，了解他们对企业的看法，同时也表明自己的态度和立场。刘绪红对第一次谈话记忆深刻，彭扬名当时说了一句话：“以我现在的经济能力，可以过得很好。我来伊爱是为了做点事，希望我们共同把事情做好。”
由于家在广州，公司在深圳，彭扬名就在公司附近租了一套房子，重新过起“单身汉”的生活。在最初的半年里，他连相邻的马路都没去过。每天他比员工提前一个多小时上班，晚上也比员工晚下班，为加班的同事买盒饭或请大家一起用餐，借此和他们深入沟通。
其次，他在工作和学习过程中，特别注重对团队进行业务决策等方面的培训。例如，在准备给经销商打电话沟通时，他会把相关员工请到办公桌前，让他们现场观摩，事后再共同分析，以此来提高团队的综合素质。
最后，彭扬名把“赢的团队”定为企业的核心竞争力，企业文化则是提高团队凝聚力的黏合剂，因此他在企业文化塑造上动了很多脑筋。例如，在伊爱，忠诚被分为四个层次：第一层次是不做有损公司的事，不发表有损公司的言论；第二层次是多做有利于公司的事；第三层次是在面对不忠诚的言行时，旗帜鲜明地表达自己的忠诚；第四层次是帮助周围的人提升忠诚度。伊爱员工的“忠诚”正是这样一步步被熏陶出来。
彭扬名力推互相检讨和指正的文化。他要求以部门为单位，让员工给部门中的每个人都提三条意见，这些意见以不记名的方式用电脑打印出来，统一交给部门经理当面唱票。被指出不足的人不许辩解，而是自我反省。过年时，他会以兄长的名义给每个员工写贺卡，内容是员工的不足及点评，并安排专门的时间进行一对一的沟通。这样做的唯一目的就是帮助员工进步。渐渐地，伊爱的员工都习惯了这种文化。现在公司各部门之间的沟通非常顺畅，完全不用彭扬名出面。
2007年春节，彭扬名将同事的拜年信息转发给儿子后，又这样写道：“儿，精彩甚至更精彩的信息还有无数，如你愿意，以后再慢慢共享。创立、实践、打造、完善、升华一种独特而有效的文化，用这种文化去建设一个团队，经营一份事业，其乐无穷；用一种文化去征服一个人，征服一支队伍，征服你的合作伙伴和竞争对手，征服一个国家，那才叫成就……”
从我做起 言出必践
“赢的团队”和企业文化的形成，并非一朝一夕，而彭扬名正是通过自己的言传身教成为企业文化的引导者。他在为人处事上的表现也的确让员工折服。
苏孟良和彭及略是伊爱原创业团队的核心成员，现在分别担任技术总监和市场总监。他们清楚地记得，彭扬名到伊爱的第一天，带着一编织袋的现金，开着一辆小汽车，单枪匹马来到，没有带一个“自己人”过来，没有主动辞退过任何一个人。他到公司后的第一件事是马上通知员工到财务部补领工资，四个月的工资一次发完，并照单全收员工手中所有未报销的发票。对于公司混乱的旧账他也一概不追究，一不清库，二不查账，只是下发了一个通知，对这些旧账进行内部封存，并请原股东写一个资产负债清单，只要单子上有且属实的账目他全都接受。
彭扬名很少对员工承诺什么，但却悄悄地带给大家许多惊喜。到伊爱后不久，世界杯打响，他不声不响地买了一个大彩电放在会议室让大家看球赛。每年大小节日他都与员工们共同度过，并邀请员工家属参加。公司开会或搞活动时，他经常会掏出一些事先准备好的红包，这些红包都是精心设置但事先从不公布。随着企业效益日益见好，员工们的收入也逐年提高，他们最大的惊喜莫过于2007年韩国SK电讯收购伊爱股份后，彭扬名给每位员工都送了一个大红包，让大家一起分享企业发展的成果，有些红包甚至可以让某些人买房买车。这件事很快也在SK电讯传为美谈。
而一旦作出承诺，彭扬名绝对言出必行。“伊爱的人即使醉酒时的话也算数。”他的这句话被伊爱员工奉为经典。2006年9月，彭扬名承诺：只要制造部完成当月目标，每个人奖励2000元。后来有一天他喝了几杯酒，一激动就在餐桌上对其他部门的负责人说：“你们也不要嫉妒，如果完成目标，公司所有人都奖励2000元。”第二天，秘书提醒他这件事时，他已经记不得了，打电话向其他人求证，发现自己确实说了这话。结果各部门目标完成时，他果真兑现了自己的承诺。
现在彭扬名做任何承诺，员工们都深信不疑。这种言出必行的作风也影响着团队的行为。
着眼长远 大舍大得
彭扬名是个舍得分享的慷慨人，同时也厉行节约。进入伊爱早期，面对企业当时的高成本，他就曾经要求每个部门拿出方案来，千方百计从各个环节减少浪费，降低成本。
不过，该花的钱他却一点不含糊。公司的市场发展中心专门为各地经销商服务，他们每年都在全国各地跑，帮助经销商组建团队、搭建系统、实施培训和开拓市场。经销商来伊爱拜访，彭扬名都热情款待。而伊爱的市场团队去经销商那里，却主动要求一切从简，所以各地经销商对伊爱的忠诚度不亚于伊爱员工。曾经有竞争对手以更优惠的条件去争取这些经销商，都没有成功。现在伊爱在全国200多个城市的网络就是依靠这些经销商搭建。他们在彭扬名的倡导下，组成了“大伊爱联盟”，为流动的车辆提供全国性的服务。
有一个全国性的服务网络，在经销商中享有良好的口碑，再加上一个有凝聚力的团队、一个出色的领导人和持续的盈利能力，这些都成为2007年SK投资伊爱的理由。不过在收购这件事上，彭扬名犹豫了两个月之久。最终，为了伊爱有一个更好的未来，他作出了让股决定，前提是伊爱必须独立上市。
2007年11月29日，在和SK签约的晚宴上，伊爱的员工送给彭扬名一幅画，正面写着“大舍大得”四个字，背面是全体员工用手指印描绘成的两颗心。这个风雨同舟的团队，紧紧相拥……
