爱华网去宏基笔记本电脑事业部当主管，还是去管理明基。1991年的李耀面临着两难选择，当时的他，已在宏基拥有深厚的基础，又深得施振荣的赏识，继续在宏基，或许某天还能成为正式接班人。
当时的宏基，年营业额超过了100亿元，而明基全年的营业额才6亿人民币。要一棵大树，还是一片天空？
一个自由的人总是向往天空的。留在宏基，或许他也会有一片天空，然而只是一个风筝，那根线的主导权不在他的手中。而明基，却可以让他自由飞舞。
没有人知道未来这片空天将会怎样，只是李耀做出了选择。
这棵宏基在不经意之间栽种的小树苗，在李耀的照料下一天天长成参天大树。
重整明基
1986年，李耀第一次进入明基，那时的明基年产几十万台PC，是台湾最大的PC工厂。而那个时候的李耀，还觉得自己是Acer的人。也从没料到，日后他的成功恰恰就在明基。
后来出走，瑞士读书。等到1991年李耀被施振荣找回时明基只留下了显示器和键盘业务。剩下的电源供应器、工程工作站等业务全部返还了Acer，Acer不要的，就停掉。
虽然24岁就已进入宏基，在心底一直觉得自己是宏基人的李昆耀并不允许明基成为Acer的附属生产厂。业务方面，他将所有PC的业务都交回了Acer，要求Acer将所有的外设产品都交给明基做。财务方面，李耀也要求将两家公司彻底分开，他要搞清楚明基到底是在赚钱，还是在亏钱。
在明基的内部治理上，李耀也要求他的员工切掉和Acer攀比的态度。上台后不久，主管就换掉了一半。面对“无情”的种种指责，作风强硬的李耀并没有在乎。这一次，他没给自己留后路。
1992年，李耀回Acer挖了几个老同事，将他在美国的同事也招了回来，明基的架构慢慢建了起来。
1994年，李耀开始觉得明基不能和宏基靠得太近，他怕“一荣俱荣，一损俱损”。
这一年，李耀出人意料地踏上两条冒险之路——投资研发制造手机以及投资TFT-LCD。
对于当年营收只有近26亿元新台币的明基而言，单是TFT-LCD投资都要上百亿，稍有不慎，几个明基赔进去都不够。同样，当时也没人相信台湾能够做出手机，无论在宏基和明基，迎接李耀的是一片反对声。
李耀却坚定地认定，今后电视、手机、PDA和计算机都会转到LCD，LCD的需求会十分旺盛。
1997年，在手机还未彻底取得成功的时候，李耀很快又踏上了更加惊险的旅程——投资平面显示器项目。这是明基集团有史以来最大的一次高科技投资案，一旦投资失误，很可能将公司拖垮。这一次李耀不仅遭到了反对，更是被指为“狂妄之徒”。
而一路看着他成长的施振荣虽然也同样担心，却还是给了他机会，并没有制止李耀。
后来的发展，也的确证明了李耀当年的眼光。在手机领域，5年的辛苦耕耘换来了100多项专利，坚持到2001年，明基手机产品已做到700万部，成为台湾唯一以自有品牌行销的手机厂商。而在LCD领域，6年的苦苦支撑，近500亿的投入，也终于获得丰收。明基成长为全球第三大TFT-LCD业者。
伴随着明基产品线的不断延伸，“Acer”品牌已不足以涵盖明基，不可避免地发生了冲突。
深感于“OEM是一条不归路，技术的提升永远抵不过更便宜的价格”，李耀开始为明基寻找“永续经营之路”，当“品牌”这扇门开启时，这个代工企业的路径突觉豁然开朗。李耀决心自创品牌。
BENQ未来
2001年12月5日下午5时，苏州喜来登酒店。明基全新品牌Benq闪现的一刹那，李耀与施振荣抱在了一起，施振荣竖起了拇指，李耀跟着也竖起了拇指。台下响起了热烈的掌声。那一刻，李耀斩断了与Acer的名份联系，品牌由Acer换成BenQ，彻底单飞。而对施振荣的感谢也深埋在了心底。
BenQ——享受快乐科技。这个特殊寓意的名字很快给铭记带来了更响的声誉。
三岁，BenQ就已给出了一张漂亮的成绩单，不仅扩展全球版图，让紫色品牌闯出名号并飞速攀升，在产品设计上也获得了58个国际设计大奖，在创新技术研发上，更获得众多欧、美、亚等区的媒体评测奖项。
历时三年的BenQ也逐渐形成了从单“C”到“4C”的完整产品线架构，包括Computing(电脑系统产品)、Consumer Electronics(消费类电子产品)、Communications(通讯类产品)及Crystal Display(LCD液晶面板)核心技术。
BenQ，既是其独一无二的品牌主张，也是带动4C产品线齐头并进的核心。而4C产品线也需要互为支撑、共同发展，也是为了打通各项技术相互关联的经脉，进而让消费者真正生活在没有系统整合问题，各种设备都能完美结合的数字环境中。
国际品牌顾问公司Interbrand公布的调查数据显示，2004年，BenQ品牌价值2.69亿美元，比2003年成长35.03%，在台湾地区十大品牌中，是上升最快、成长率惟一达30%以上的品牌。
随着品牌经营的成功，李耀再次成为人人景仰的明星。
而从BenQ现在取得的成果来看，明基这三年实施的自有品牌和贴牌“两条腿走路”策略也被证明是很成功的。BenQ自有品牌业务的营收逐年成长，到了2004年第四季度，BenQ自有品牌的营收已经达到明基整体营收的40%。
单飞三年的明基已经从最初100多亿元人民币的营业额上升到而今的400亿元，三年增长了三倍。
而这两年来，李耀也带领明基成功实现了转型，从一家制造业见长的PC外设企业，最终形成涵盖从笔机本电脑、显示器、电视、投影机、移动电话、数码相机、个人影音，到大量的电脑外设产品的知名企业，并不断将产品推向更为广阔的国际市场。
或者可以这样说，明基已经走出一条华人品牌国际化之路。他让一个以制造见长的中国企业成为了一个走自我品牌发展的楷模。
“希望BenQ能永远葆有三岁小孩对世界的好奇，但要快点拥有成年人的成熟力量！”李耀道出了自己对BenQ的期望。
蛇吞象的品牌之梦
虽然“两条腿”走路的明基已经枝繁叶茂，但是李耀很清楚仅靠自己的“两条腿”走路，想与世界品牌比肩，争得全球市场前几的名头，尚需十几年。
做一个强大的华人品牌，才是他真正的的梦想。
而明基要实现飞翔之梦，要执掌无线通讯行业最终的话语权，必须要拥有自己的核心技术。对于当时的明基而言，李耀明白只有与拥有专利技术的国际大企业联姻，才能解决明基的发展之困。
机会终于等到。
2004年底，得知西门子高层开始考虑将持续亏损的西门子手机业务剥离时，李耀立刻通过花旗银行的朋友，主动找到西门子。
半年多的时间里，20多次会议，200多位员工的交流，收购已成为必然的选择。
虽然当时的西门子手机处于一个亏损的状态，但是，李耀却认为，西门子的手机部门亏损的时间并不久，而此前也是非常赚钱的，是一个优秀的团队。凭着这个团队优秀的素质和人才，加上明基，他很有信心扭转这一切。
而西门子手机部门李耀也看过，差不多有七千名员工，他接触过的几个高层领导都非常优秀，整个管理系统的严谨度都是他看过的企业里少有的。
同时西门子现在的手机业务事实上是欧洲第二名，在拉丁美洲也是名列前茅，而弱势的亚洲地区刚好是明基经营的重镇，互补性非常好。在李耀看来，接手这个架构系统，是一个很好的机会，若是自己做，非得花个七八年时间不可。
花了很长的谈判时间，包括核心技术在内的西门子几十项专利终于归属明基，而这才是让企业继续生存和发展的最大动力。
并购西门子手机，使得明基一跃成为全球第四大手机品牌，现在手机占到了明基业务的60%。
是并购后的文化整合。李耀先生在被问到面临的挑战时，第一个提到的就是企业文化的整合问题；无独有偶，联想的杨元庆先生也曾透露，两股文化如何交融，是他在整个收购过程中考虑最多的问题。大多数并购失败的原因是整合的失败，特别是人事，这最终可归结于文化整合的失败。
危机依然四伏
研究表明，全球并购成功的比例只有23%，明基能都有幸成为那其中的四分之一，是否能够借助西门子让BenQ很快传遍全球，这一切现在没有人可以下定论。
西门子庞大的人力成本，以及并购后的整合，都将给明基带来前所未有的沉重压力。而从手机代工一跃进入品牌经营，明基也失去了包括诺基亚在内的一些客户。
对此，李耀也无必胜把握，不过他依然乐观，他说：“真正的成功，是走到别人看不到的地方。”
习惯将逆境视作赶超对手好时机的李耀至今尚未失手，他常这样说，“在逆境里步子要迈得更大些、做更大幅度的布局，这样当顺境来临时你已经做好准备了”，“千万别让内部的调整牵绊住你的脚步。”“逆境的时候要走得步子大一点，因为只有这样才能跟竞争对手拉开距离。逆境让我们可以更扩大自己，做一些更大幅度的布局，可以因此在顺境来临时，有更好的准备。”
李耀认为，今天的任何规划，不要用今天的实力来看，要用两年、三年后的实力来看。四成把握即出手，险棋往往就是赢棋。
他坦言，他还将继续考虑手机领域以外的收购目标。或许，在正确的时间点上，永远要作一些超出自己熟悉范围的决定。这才是明基的风格，也是李耀的本色。
