爱华网平均每两个武汉家庭，就有一家从他旗下的企业购买过电器。
仅仅十年时间，他让一家曾经徘徊在生死边缘的国企，成为全国家电连锁第四。
十年，中国家电界群雄并起，硝烟弥漫。在一轮轮资本的碾压和清洗后，李丰率领的工贸家电，8年来一直稳居湖北家电市场销售第一。
本月，工贸家电迎来十年华诞。向来低调的李丰，终于向媒体敞开心扉，解密工贸家电的成功故事。
冲破航母围剿
2009年8月14日，工贸家电唐家墩总部。
在李丰的办公室，记者第一眼就看见一艘刻有“工贸家电号”字样的舰艇模型。约两米长，颇有乘风破浪之势。
“这是工贸家电号航母吗？”“不，这是驱逐舰，专门打航母的！”
李丰的笑声爽朗、响亮。
作为国内竞争最为充分的领域，家电零售业过去的十年，可谓疯狂。群雄并起，资本逐鹿，竞争之惨烈超出想象。
武汉恰恰是全国家电零售的主战场。十年来，李丰指挥着“工贸家电”这艘驱逐舰，劈波斩浪，开疆拓土。这艘一度不被看好的驱逐舰，经十年经营，如今已成为拥有60多家分店的庞大舰队。它还不是航母，但为航母所尊重和敬畏。
武汉人应该记住“工贸家电号”和它的“舰长”。业内有专家直言，没有工贸这个本土企业，市民购买家电的价格至少会比目前高10%。
它是所有国内大城市中，少有的没被其他“全国家电连锁航母”击沉的舰只。
事实上，早在7年之前，业内就有传言：工贸家电很快就会被其他全国连锁巨头收购。
传言的缘起是武汉中商出售家电业务。当时，国美、苏宁、永乐等全国性家电连锁商攻城略地，区域性家电商纷纷成为他们的囊中物。很快，“下一个会是工贸家电”的传言沸沸扬扬。对此，工贸一直没有作出正式回应。
七年后，李丰笑着说出了真相。“从来没有任何全国性家电连锁商来和我们谈过，这不过是竞争中试图瓦解对手的手段。”
为什么是唐家墩
唐家墩，在武汉市民心目中不过是个普通地名。
这里是工贸家电总部所在地，其唐家墩店年销售额在5亿以上，无论是卖场面积还是销售额，都是全国名列前十的大店。如今，唐家墩商圈更是云集了工贸、国美、苏宁三大家电巨头。
这本身就是一个奇迹。曾有业内大佬慕名前来考察，放眼武汉之北的唐家墩，偌大一块地盘，没有百货卖场，没有扎堆的商铺，只有家电卖场隔街对峙。
这是国内唯一一个非闹市区的家电商圈，也是唯一一个没有百货业的家电商圈。
为什么选择唐家墩？
李丰的回答同样出人意料：“选择唐家墩，当时是出于方便客户进货的考虑。”
1999年，工贸家电的前身，工贸五交化公司在尚是城市边角的唐家墩建起了一个家电批发市场。谁知，刚建起来就遇到国内家电销售形势剧变：批发已无市场，零售渐成主流。家电市场开业之日就岌岌可危。
李丰临危受命，带着团队出外考察。“要感谢国美、苏宁，是他们举起了家电连锁的大旗，让我们看到了这个新生业态的活力。”
1999年7月，工贸家电唐家墩店开业，成为湖北家电市场第一个专业家电零售卖场。工贸家电就此由批发转做零售。两年后，已有四家连锁店的工贸家电成为江城家电零售霸主。
可以说，唐家墩是整个武汉家电零售业腾飞的肇始之地。外来的闯入者如想有所建树，必须先过唐家墩这一关。天长日久，这个武汉北的普通地界，慢慢变成家电商的必争之地。
“工贸家电能有今天，1999年果断转型很重要。这种时机以后不再有。”李丰说。
学习是最大的秘密
2002年，一全国性家电连锁商进军武汉，选址与唐家墩的工贸家电距离不过两站路，给近在咫尺的工贸家电巨大压力。
工贸家电几乎所有的高层都到竞争对手的卖场里参观，连夜制定应对方案。
他们迅速发现：在占到家电卖场销售额30%的空调领域，卖场给空调厂家的结算方式通常是延期三个月付款。
工贸家电当即决定，一次性筹集2亿元，先付款再提货。工贸家电的“诚信先行”，令空调厂家感动万分，由此赢得了长期的货源与促销政策的支持。
这只是10年中工贸家电营销战里的一朵浪花。按照国内家电界的传统，每有传奇必有经典案例，这些案例最终都成为“一战成名”的传说。记者问李丰：工贸家电最经典的那一战是哪次？
沉思片刻，李丰说，工贸家电对每一场营销战都高度重视，准备充分，十年来大大小小数百场较为激烈的营销战役，每一场都很重要。
与狼共舞的时刻，要不被狼吃掉，工贸家电的办法，是不断地向对手学习。向强者学习，方能“遇强愈强”。
李丰毫不讳言，工贸家电能有今天，离不开向全国性家电连锁商学习。他说，开业之初，他曾多次率队到南京苏宁考察学习，苏宁的高层慷慨相授，这些，都对工贸家电的成长起了决定性的作用。
新的机会正在降临
2008年，工贸的销售额是43亿元。但目前从全国来看，国美、苏宁的销售额都在百亿以上。“我们尚不是一个等级。”李丰对记者说。“我们目前仍然是深耕湖北市场，做好区域性连锁商。”
十年风云看惯，谦和的李丰谈起工贸的战略，现实而低调。他告诉记者，五年前，工贸家电尚有成为全国性连锁商的机会，“但当时我们自己没有准备好”。而现在，已经错过了走全国性连锁的最佳时机。
但情况看起来并没有那么“悲观”。
工贸十年，已成国内区域性家电零售无可撼动的老大。稳定的管理层和学习型的企业文化，让这艘自称为“驱逐舰”的区域性巨头，始终在创新和学习中稳健而扎实地迈步。
少有人知的是，在企业管理方面，工贸家电首创的“进销存、财务、物流、售后”四网合一供应链信息网络系统，曾经获得国家科委科学技术进步三等奖。听起来，这可不像是一个卖家电的企业所干的活儿。
现在，李丰，这个十年前就开始用变频空调的男人，正在等待机会。“无论全国性家电连锁商还是区域性家电连锁商，当前面临的共同问题都是：经营模式选择。即，是继续按照百货方式经营家电，还是由渠道企业走到一线？选择得当，选择的时机得当，就会进入另一个新的发展期。”
2008年以来，工贸家电加大了业态创新力度。今年8月，更是挟势入驻高端百货新世界国贸店，试水高端营销，获得良好反响。“你看到的也许仅仅是展示形式的转变，看不到的，是我们后台巨大的转变，那才是内核。”李丰说。
当整个产业面临升级的时候，往往是新的机会降临的时候。工贸家电，难道真的没有借机出海的“野心”？李丰未置可否。
全省开到100家店，实现年销售额100个亿。这是工贸未来三年的规划。
让一切交给未来。
-印象
“负翁”李丰
2004年6月，沿河大道166号。阳光照在街旁林立的深蓝玻璃幕墙上，一栋破败的四层老楼淹没其间。从满是空调洗衣机的店面里上楼，越过摆满电饭锅、饮水机的大大小小的商铺，再穿过昏暗而漫长的走廊，记者四处寻找李丰的办公室。
不过五六个平方米的办公室，如果不是隔壁会议室墙上挂着一台当时尚不多见的，50英寸的等离子电视，难以让人相信，这就是那位正冉冉升起的本土家电新贵的司令部。
5年后的2009年8月14日，唐家墩工贸家电总部。记者再次采访李丰，李丰没变，笑起来依旧爽朗。
变的是他的企业。当年尚在负重爬升的那个工贸家电，如今，已是全国家电连锁业中排名第四的企业，也是国内最大的区域性家电连锁商。
掌控年销售额达43亿元的企业，拥有214名员工托管给他的股份，李丰告诉记者，他其实是个“负翁”。
四年前，工贸家电进行改制，由于工贸家电当时前景未明，一百多名员工要求退股，李丰只好和高层们分头借钱，买下股份，如今，他还有不少借款未还。“不仅不是富翁，而是‘负翁’。”
不过，相当一部分员工给了他前行的动力。“他们当时坚定不移地支持我，说，我们信任你，我们把全部家当放在公司。”李丰说，他深深地感谢他们。
李丰热爱NBA，每周会和员工们打一至两场篮球。有一年，工贸家电的年度答谢会，李丰即兴上台，客串现代京剧《沙家浜·智斗》中刁德一一角，艺惊四座。
-茶座
两个战略可供选择
工贸家电十年来的成功，主要是把握了三点。首先是顺应了市场变化，在零售成为家电流通链条中价值最高的环节时，及时实现了从批发向零售的重心转移；其次是理顺了体制关系，创造了良好的内部条件；第三是战略选择的清晰，集中区域、重点突破。
当前，国内家电市场供给日趋集中，消费者需求正向更高层次演变。在这两种趋势的影响下，家电连锁的发展推动力正从规模扩张向效益推动转变。综合竞争力建设包括信息化建设、物流建设、管理水平提升将成为家电连锁下一阶段竞争的焦点。工贸家电的发展，有两个战略可供选择，一是走出去，这需要资本和人力资源支持；其次是延伸“家电”概念，从单纯的卖家电商品转向为消费者提供生活方式选择，从而获得更高的利润空间。
此外，建议对这些充满活力，在行业内已具备相当地位的企业，给予适当的政策支持，使之进一步做大做强。
