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当过兵，做过编辑，写过诗歌出过诗集，发家于广告，现在是西安的知名地产商——这个人就是陕西省政协委员、西安高山流水集团董事长、陕西省川渝商会会长徐彦平。经过多年的摔打和磋磨，他悟出了一种全新的企业管理理念——知音文化管理。
人物小传徐彦平，1958年生，重庆市酉阳县人，陕西省政协委员，陕西省工商联川渝商会会长，西安高山流水实业集团董事长。当过铁道兵、诗人、媒体记者、编辑，后下海经商。2000年从北京转战西安地产业，其旗下公司打造的“高山流水”品牌，被评为“中国文化地产经典品牌”。西安高山流水别墅项目，在2004年第三届全国城市雕塑成就展被建设部和文化部评为“特别贡献奖”，其高山流水品牌价值为4.23亿元人民币。2005年4月，倡议发起成立陕西工商联川渝商会，致力于促进陕川渝三省“市”经济发展，为增进“西(北)西(南)合作”架设桥梁，现任陕西省川渝商会会长。徐彦平是“陕川渝西部(核心)经济圈”的首倡者，近年来一直在为这个梦想的实现而奔走呼号。
商会会长系列访谈①
编前语
活跃在各地的商人，基本都有自己的“老乡组织”——商会，而商会会长无疑是老乡中的翘楚。今日起，本报将推出系列报道“商会会长系列访谈”，为你展示他们创业的故事、管理的独特理念等等。
文化时代和文化管理
记者：高山流水是一个传诵不绝的民间故事，您是出于什么样的考虑把高山流水作为企业名称、作为品牌来经营的？
徐彦平：这个故事形象地表述了我们的企业精神和核心价值观。我们觉得，高山流水的故事所指的不仅是俞伯牙和钟子期感动世人的情谊，还道出了盘桓于每一个人心中永恒的旋律——对知音的向往。知音难求，甚至一个人可能终身都难以遇上，正因为如此，知音才越发珍贵，对知音的向往才越发强烈。知音之所以成为诗词、绘画等艺术形式反复吟诵、描绘的主题，原因也正出于此。我们相信，人和人唯有成知音，彼此之间的关系才真、才久、才纯、才诚。
现代社会，人际关系淡漠，人与人之间隔膜、封闭，需要有更多的知音精神让人敞开心灵，让社会回归温厚。尤其是做企业、搞管理，更应深刻地理解知音文化、知音精神。为什么呢？只有做好客户的知音，才能赢得口碑、信誉；只有做好员工的知音，才能换来他们发自内心的忠诚；只有做好合作伙伴的知音，才能携手合作，互惠互利。所以，我们把高山流水作为我们企业精神的象征，以知音精神自勉。
记者：您为什么要从有点“玄”的文化入手来抓管理呢？
徐彦平：一个时代有一个时代的管理思想。现代管理最早出现在西方，即所谓的科学管理思潮。这种管理思想与机器大工业的时代背景吻合，主要是解决生产效率的问题，因此特别注重研究工作流程的标准化以及工人薪酬的差异化。后来西方社会工人地位上升，工会的力量大增，非常注重维护自身的权益，以有组织的力量来与资方谈判协商。这种形势下，管理思想不能只把工人视为牟利的工具而忽视工人的各种心灵需求，由此出现了行为学派，强调工作环境、人际关系对工人行为的重要影响，特别关注工人在工作中的参与感和成就感，以此来激励工人的积极性。到了上世纪80年代，伴随着日本经济表现出的强劲的发展势头，日本企业的管理方式、思想为西方所侧目。与西方管理注重组织、规章、技术等相比，日式管理更关注企业价值、目标、仪式等文化因素，这令日本企业表现出极强的稳定性和竞争力，刺激了西方管理思想的转向，开始研究文化在管理中的作用。这标志着文化管理的新时代的到来。大概地说，传统西方管理注重硬性控制，而文化管理则注重软性协调，现代管理思想呈现出了由“硬”到“软”的转变。
记者：“软”是东方哲学的重要特征。老子就是这样理解的，刚硬就是僵硬，容易消亡。柔软的东西反而生命力长久，就像草，像水。这是不是说明管理思想逐渐在向东方智慧转向？
徐彦平：日本的很多东西都是从中国传过去的，如果做一番仔细清理，都可以在中国传统文化中找到对应物，找到源头。这绝不是说中国的传统文化就是解决西方管理弊端的灵丹妙药。文化管理的出现最重要的还是适应了时代的需要。现在社会已经进入了文化时代，虽然人消费的是物质，但吸引人消费的却是文化。比如，餐厅的基本功能是准备可口的菜肴，让客人吃满意，至多在环境布置再下一番功夫，在愉悦客人的口的前提下再愉悦客人的眼，但日本东京银座有一个叫三笠会馆的餐厅，这个餐厅的老板别出心裁，还要愉悦客人的耳。他认为大城市里的人几乎没有机会听到乡村里自然的虫鸣，就在餐厅里布置了很多虫，客人在品食之暇还能享受到虫鸣的情趣，这就把满足顾客需求想透、供足了。想想，吃东西跟听虫鸣有什么关系？后者不就是文化吗？这说明，现代社会，吃东西已经不再是填饱肚子的简单生理行为，而是一种属人的文化行为。
文化是最适合人的本性的。在充分竞争的市场条件下，几乎没有企业能保持技术的独占和垄断。同时，产品功能差异的特性已不足以有效区分产品，形式、样态、风格、设计、品牌等文化因素在产品区分中已经越来越处于决定性的地位，只有能让人觉得“美”的产品、让人真切感受到“文化”存在的产品，才能真正赢得市场的青睐。进一步看，文化除了能增加产品的价值，其自身也是价值，是消费品。现代企业中，从业人员的主体不再是过去的体力劳动者，而是接受过相当程度教育、具有专业技能的知识生产者，以创意、智慧为工作任务和手段。面对这样的员工，“硬性”的管理方式显然不再适用了。总而言之，所有因素都说明文化时代的到来，这一形势必然要促使管理思想随其转向，适应文化时代的文化管理必将兴起。
记者：这是否意味着日式管理将成为现代管理的主流呢？
徐彦平：是文化管理成为管理的主流，而不是日式管理。实际上日本的管理方式有很大局限性。它深深浸透了大和民族的民族意识和价值意识，用于日本国内没有什么问题，但是当日本企业走出国内、迈向世界的时候，由于其价值观缺乏普适性，不大可能得到非日本人的有效认同，这就提示我们：真正的文化管理应该是立足于普遍人性的立场上，否则，一种狭隘的文化价值观将产生极大的排他性，最终陷入自我孤立或者自相矛盾的窘境中。
记者：您所倡导的知音文化管理是否具有普适性呢？
徐彦平：如同前面所说，在我们看来知音情结是植根于人性中，绝不是某一类人、某一国人心目中的特殊观念。这就说明，立足于知音情结的文化管理方式乃是适合于人本质性需求的管理方式。我们相信：无论哪一种类型的企业、组织，知音文化管理均能适用。
知音与知音文化
记者：您是怎么界定“知音”的呢？
徐彦平：知音是人的一种普遍性的情感需求，就是说每个人内心中都有强烈需要他人认同和理解自己的需要。“知音”只不过是较为雅致的说法。音乐乃心声嘛，知音就是理解并能呼应他人心底隐藏的声音，即与之共鸣。每一个人都有着对知音的遐想和期待。
记者：能否更详细地解释一下呢？
徐彦平：说知音是一种普遍性的情感诉求，从几个方面可以看出来。首先，在还没有成人的少年儿童身上都具有。比如一个小孩子考试考了95分，兴冲冲地把成绩单拿回家给父母看，得意非凡。而一般的父母总会说：呀，怎么没考满分。认同遭到拒绝，得不到如其期待的回应，这样孩子就觉得做父母的不能理解他，不能呼应他，长期如此自然会有叛逆倾向。叛逆就是离心，就是心声不协。相反，如果父母能保持适度的敏感并适时顺应这一诉求，孩子便会对父母敞开心扉，信任、留恋父母，会觉得父母体贴到心坎上了，真是知心。再者，有时候知音关系甚至发生在“敌对者”身上。比如，战国时代的大思想家庄子和惠施就是一对某种程度上的敌对者。惠施在魏国做相国，庄子跑过去，惠施知道庄子的才华，害怕他会夺走自己的权位，命人在魏国都城大肆收捕，庄子嘲笑他看低了自己的境界。此外，两个人还经常有思想的交锋。但是惠施死后，庄子异常哀伤。虽然是敌人，但很多时候真正的敌人可能才是自己思想、自己心灵最深刻的洞悉者，用我们的话来说就是知音。一个人的思想、心灵、智慧也只有经过他人的回应——通常是以辩驳、怀疑、批判、竞争的形式——才能最大限度地激发出来，我们甚至可以说有时候在敌人(或竞争对手)身上可以找到那种某种属于朋友的贴心的感觉。曹操和孙权也是一样，两个人是争夺天下的死对头，但曹操就从不掩藏对孙权的欣赏。这是人最可贵的地方，不会因为狭隘的利益冲突就遮蔽自己的眼光、降低自己的境界。
记者：是不是可以大胆地说——有伟大的敌人才成就伟大的事业？
徐彦平：可以吧，不过这样说不是去标新立异、耸人听闻。只是表明我们的观点：即便敌对关系也不能阻碍双方成为知音。反过来说就是知音可以超越敌对关系。今天我们大讲合作式的竞争、讲互利双赢，能实现这一点不就要靠双方成为知音吗！否则，所谓双赢不过是掩饰以大吞小或者以小哄大的幌子罢了。我们相信，随着人类社会的进步，人和人的一切关系最终都将回复到知音的原点上。或者说所谓人类社会的进步就表现在知音关系日益成为人们的共识并自觉去实现。
记者：还有没有别的情况能证明知音关系的普遍存在呢？
徐彦平：有啊。人非但可以和今人成为知音，甚至还可以和古人。时间不会成为阻隔知音的因素，反倒可以证明知音关系的永恒存在。此外，往极端来说，甚至自己对自己也是如此。自己可以成为自己的知音。老子说：“知人智，自知者明。”自己知自己是最难的，过了就自恋、自傲；少了就自卑、自轻。只有自己理解自己，才能做到自我欣赏、自我激励。不会一时有成就得意忘形，不会一时遇失利就心态失衡；不会别人夸几句就神气十足，不会别人贬两声就情绪低落。任何时候都能自己把握得住自己，以从容得体的姿态来面对复杂多变的人生。
记者：这就是保持平常心吧。
徐彦平：也可以这么说吧。有自知之心，就是自己能做自己的知音。自己能够做到自己的知音，就可以发现自身中潜在的亮点、优点，然后把这些优点加以放大，这就成了优势、成了专长、成了一种制胜成功的独特能力。很多人都以为成功者源于机遇、源于扶持，当然不排除这些因素，但最根本的还是在于自己——自己造就自己。如果能把自己的优点放大到终生坚守甚至信仰的人，那他或许还可能成为专家、学者、品性高贵的人。人类一切活动领域中的伟大人物也莫不是如此，都是懂得自己的人，懂得发现、发挥、发扬身上的优点，这才成就伟大。人越是往上走，越是去创造前人未曾有过的成绩，就越是孤独，理解、响应他的人就越少，这种情况下唯有依靠自己对自己的认同才能获得成功。伟大的灵魂是孤独的，但不会被抛弃，因为还有他自己。可见知音关系甚至还可以体现于个人身上。所以我们才说知音是人性的普遍诉求，无处不在，无时不在。
记者：诚如您所言，人的确渴求知音。这个也很美，不过至多出现在艺术中，现实中的人的需求非常现实，知音也过于遥远缥缈了吧。
徐彦平：你说得不错。但是不要把现实理解得太狭隘，没有知音关系作为铺垫、作为基础，想现实也现实不起来。有了知音情怀，才可以让生活继续下去。比如许多人结婚之后关系逐渐淡然，很难再有激情。一对夫妻，丈夫在结婚纪念日突然送花，想浪漫一下，而妻子看见鲜花却说：花了多少钱？什么，居然要50块，你肯定被宰了，瞧你这个木头脑子也不知道还价……显然情感就这样相互错过，生活也变得索然寡味。生活失去了应有的情趣，变得琐细平庸，这不是生活造成的，而是我们不理解人心中的知音情怀，把它忽略了。人和人之间的联系是通过情感的不断共鸣、不断认同来加深加厚的，绝非自然形成。即唯成知音，才能醇厚、才有味道、才可长久。否则要么是乌合，一有机会就散；要么是无奈的叹息——睁一只眼闭一只眼将就算了。
就像刚才所说的，即便是最自然的父母和子女的关系，如果不建立在心意的相互沟通、认同和共鸣的基础上也会疏远，变得淡薄，最后剩下的不过是由传统习俗、道德所规定的义务了。因为人和人之间真诚而持久的情感不是现成的，不是注定的，而是靠彼此成为知音建立起来的。前段时间接到过一则短消息说：亲人是父母帮我们找来的朋友，而朋友则是我们自己找来的亲人，我觉得说得好。“知音”就是把异化的心予以同化，就是打破等级、地位、年龄、性别、种族、利益等一切差异而使人心重新同一的力量，甚至也是一种创造性的力量。
记者：知音关系是如何来处理现实中的利益问题？
徐彦平：你这个问题很好。不解决这个问题，知音关系尽管可以说得有如天女散花，终究是无补于实用。对知音关系构成最大挑战的恐怕就是利益纠葛了，人都是自利的，这个无可否认，也不必否认。争夺利益总难免发生冲突，把利益假设成一块蛋糕，面对蛋糕，谁都希望自己多吃一点，别人少吃一点。我们以知音自命，不是说我就不吃蛋糕了，全让给别人。我们完全承认追求利益的正当性，商人以此为天职，但不主张在利益问题上硬碰硬，寸土必争，锱铢必较。站在知音的角度上，我们希望和客户、和合作伙伴实现总体利益上的平衡，不争一时一处的得失，不争一事一情的是非，理不提倡谁输谁赢。在建立知音关系的大前提下，我们主张以退而不以进、以曲而不以直的方式来解决彼此之间的争端——有时候退是更好的“进”、“曲”是真正的“直”。我们相信将心比心，根据太极图我们得知，李小龙说，你如果要战胜对手，你一定要把你的眼睛放到对方的心里去，他由此创造了一种武术流派；我们说要成为知音，你也一定要把眼睛放到对方的心里头去，把对方读懂，同时一定也要把对方放到自己的心里，用心里去体味对方，感悟对方，理解对方，尊重对方，这就是太极图里白中有黑，黑中有白的启示，它已经不是传统意义上的“知彼知己”了；我们认为只要我们随时站在对方的立场来考虑问题，围绕中线、标准、承诺与合同，以及涉及利益时必要的退让将有助于双方良好关系的建立和巩固，这是最终实现共赢的基石，是我们全部管理工作的出发点和立足点。我们做了一个管理模型，叫“知音曲线”，很管用。
知音文化的管理与实践
记者：知音文化怎么样用于管理中呢？
徐彦平：对于管理也不可狭隘视之。一般理解的管理就是怎么样把企业中各种关系理顺，这要靠建立规则、章程和秩序，依照这就可以把人管住。这固然不错，但要考虑到规章从哪里来，根据是什么。如果建立在管理者个人的意志上，这样的制度恐怕无法赢得人心。管理的对象是人，只有明白人心，明白人心的本质性需求，管理才能有的放矢。再者，管理本身不是目的，不是管理者为管理而管理，而是手段——激起人的工作热情，最大限度发挥其才智去做事，去完成企业的目标。每个人都有自己的个人目的，这个正常。而且都是在一定关系中来开展他的工作，最基本的，他和同事之间的关系，即左右关系；他和领导之间的关系，即上下关系；只有在上下左右的关系中能感受到融洽、温情、自在，他才有持久的积极性。管理者所能做的就是创造并维护这么一种工作氛围，让他觉得个人目标和企业发展一致，在此中能完全实现和充分满足。这样的工作环境该怎么建立呢？还是要依靠对人心的正确理解。因此，我们提倡“上下左右”的关系是“知音关系”。
记者：知音情怀就是通往人心深处的入口。
徐彦平：对，正是这样。前面我们说过，知音是人的普遍诉求，每个人内心中无时不有渴求他人认同和呼应的情感，极端状况下甚至把自己化身为他人来识鉴自己。具体反映在管理中，管理者就要把握这一诉求，把建立知音关系当成管理的根本出发点，当成核心价值观念。这也就意味着管理者首先要成为员工的知音而不是高高在上的命令者、操控者、监督者。有知音在，人心才踏实，才安定，才觉得有寄托，才觉得可信赖，才会充满热情和干劲。管理就起到了管理的效果，否则适得其反，可能会造成空气沉闷，懒散颟顸，乃至人心离散，企业也就成了一个空架子。
记者：怎么样才能成为员工的知音呢？
徐彦平：要做知音，首先要排除妨碍成为知音的因素。第一个因素便是员工的人格得不到尊重。许多时候员工不是作为人来工作，是作为工具来工作。这绝不仅仅是管理者的主观意图所致、是管理者本身素质所致，很大程度上是客观形势所决定的。在某种氛围中员工自然有如此感受，自然会觉得自己的人格尊严遭受漠视，觉得企业中人际关系冷淡，觉得仅仅是机器上的一个零件，这便是严实而庞大的等级体系。本来企业作为一个组织必须进行有效分工，分工自然造就繁多层级，层级也自然具有各自地位和权限。分工和组织化本有身利于提高效率，但过度组织的结果是等级和权力压抑和窒息了人，无形中在管理者和员工之间制造了难以跨越的鸿沟。所以作为一个知音团队、作为一个以知音文化为管理导向的企业，要尽量避免过多的层级加剧人心的隔膜、拉开人与人之间的距离。不平等妨碍了知音关系的建立，因此要剔除，知音文化管理本身便暗含着人格平等的观念。
第二个因素是员工的价值得不到承认。每个人内心中都潜藏着做令自己得意的事的冲动和欲望。所谓得意的就是足以展现个人才智、风采的事。往简单点说，一个女孩子穿了件正好配自己的漂亮衣服会情不自禁地出去享受别人欣羡的眼光。说复杂一点，科学家奋其一生探究大千世界难以理解的奥秘，文学家呕心沥血创作结合自己运命、思考的作品，冒险家不计艰难深入于蛮荒凶险之地，都是在各个领域中享受生命舒展起来的活跃，这都是自我的价值所在，是令自己得意之处。所谓得意，是先要有“意”，其次才可有“得”。员工是企业的真正财富，企业的发展、成功必须依靠员工才华的充分发挥。所以一方面，管理者要放手让员工去做事而不是掣肘、牵绊，这是为其才华发挥创造空间、提供平台，让他的“意”、他的“价值”施展出来，实现出来。另一方面，对其工作的成效、业绩要予以恰如其分的考核、评估并合理分配。分配所得，有物质的，也有精神性的，更多的时候是以物质的形式包含着承认其价值的精神意义的形式。知音文化管理强调“义”、“利”并重的分配观念，“义”内“利”外。
记者：“义”和“利”的关系在传统文化中是一个争议极大的问题。
徐彦平：对。儒家主流中有强调“义”、忽视“利”的倾向。孔子是要人都做君子的，他说“君子喻于义，小人喻于利”，牟利的都是小人，这是从道德上贬低。孟子更反对讲“利”，他说“上下交征利，而国危矣”，一个国家如果上上下下都唯利是从，这个国家也就危险了。董仲舒进一步对立了“义”和“利”，他说君子应该“正其义而不谋其利”。不过儒家中除了占主流的道德派外，还有实务派，这一派反对空洞的道德宣教，特别注意经济对于民生的重要性，重新审视“利”。这就是宋代的永嘉学派的思想，作为儒家的一枝，在明清时代配合江浙的民间经济发展起到重大作用。“义”、“利”并重、统一本就是中国传统思想发展的应有之义。另外，根据德国社会学家马克思·韦伯所做的著名研究，资本主义的兴起有其精神的基础，这就是许多身为清教徒的商人以经商、以赚钱为天职，不是出于享乐的目的，而是出于神圣的信仰。如果不那么确切的比附，这也是一种“义”了。可见，“义”、“利”的对立仅仅是虚幻的假象。我们的知音文化管理主张“义”、“利”并重，还有更深一层的含义。分配员工以恰如其分的“利”本身就是一种“义”，它不以抽象的、形式的平等自居而鼓励员工充分发挥其创造性，尊重其绩效并予以相应回报。知其心、察其行、考其成而予其酬，不正好是知音关系的实现么？所以，在企业中建立知音关系便意味着真正的最大限度的尊重员工价值，以便实现市场经济条件下“效益公平”分配的原则。
记者：还有其余的因素吗？
徐彦平：第三，妨碍知音关系实现的第三个因素是对员工情感的漠视。工作当然要与情感脱钩，防止感情用事干扰正常的工作进程。但是完全排斥了人的主观感受、完全排斥情感需求的劳动是十足的异化劳动，这非但不会促进效率的提高，反而进一步影响人的状态，让人拒绝、逃避、反感工作，对企业的发展是不利的，对员工的成长也是不利的。站在知音文化管理的角度就是要在企业中建立有效的沟通机制、渠道和整体环境。情感的问题只能解决于情感的呼应中；心灵的焦虑只能消融于心灵的对话中。活力四射、朝气蓬勃的员工群体既是一个企业的精神风貌也是其发展、前进的最强动力。总之，对员工人格的维护、价值的承认、情感的重视乃是知音文化管理的着力点，于此鲜明体现出这种管理方式的人本主义导向，真正做到以人为本。
记者：知音文化管理如何处理与客户的关系呢？
徐彦平：员工和客户是管理的中心。一种好的管理方式就是聚合员工力量，提供优质产品和服务以完美满足客户的需求，建立企业的独特品牌形象，实现企业持续而稳定的发展。我们的知音文化管理同样强调在企业和客户之间建立起知音关系，唯有成为客户知音的企业才能赢得客户真正的忠诚和信赖，赢得持久不息的声誉。这就要求我们切实研究、发现、认可、尊重客户的有效需求，提供有针对性的产品和服务，自始至终贯穿着将心比心、推己及人的知音态度。我们相信，经此意识，产品和服务本身就是彼此心意的凝结。
知音文化管理是中国式的管理
记者：怎样把知音文化管理和其余管理思想、方法区分开来呢？
徐彦平：一言以蔽之：知音文化管理就是以人的心灵为出发点和归结点的管理，符合东方人的人文情结，一切依靠人，也一切为了人。
如果说简单点，知音文化管理就是在通过学习国内国外无数失败的教训和成功的经验后总结出来的，也是我们从过去的“学费”中成长出来的；我们已经深深懂得，在当今市场条件下，如果要有一种成功的管理，说白了，就是“没有你，就没有我”的管理，这种管理思想，朴素而简单。
如果说复杂点，知音文化管理，是从中国传统的文化中感悟出来的一种管理思想，是当今中国商人的义务与责任，继承和宏扬中国文化是我们这一代“商人”的使命，是中国式的管理。
记者：你写了很多诗歌，能不能用你的诗歌来对这次访谈作个结尾？
徐彦平：这是献给我朋友的诗歌中的一段：
我也终于在天亮之前从梦中醒来/为我的企业做十年发展规划/我不敢妄之：立什么心，继什么学……/我只想成为商人/这个民族到现在/怕穷……
