爱华网时装与地产，在普通人眼里是两个完全不同的行业，然而对于在服装行业闯荡了二十年的欧通国来说，却是两个拥有完美嫁接空间的相关互补行业。
二十四年前的一个早上，一个惠州青年踏上了闯深圳的旅程，他兜里装着不多的一点钱，还是他的母亲卖掉了一头本应补贴家用的猪换来的。此前，这个年轻人已经高中毕业了六年，一直在家鼓捣一点服装生意，仅供维持家计。当建筑工人的父亲也觉得，该让他出去闯荡闯荡了。
这个青年就是欧通国，他出门闯荡的初衷非常简单，只是想能够以小小的身躯为父母撑起一片天。他应该不会想到，自己在十几年后、二十几年后能够数次革命性地推动中国服装(000902)产业的成长。
异业资源的革新式嫁接
欧通国，是服装界的一个传奇。他的事业生涯里，开创了许许多多的“第一”：第一个引进国际品牌的代理；第一个使用“专卖店”的概念；第一家在香港联交所上市的本土民营企业；直至后来为他刷新更多记录的ITAT.
早在80年代初欧通国便开始从事他的服装、纺织品买卖生意。1990年他创立了“金盾”男装品牌并于1998年成功在香港主板市场上市，但后来因遭到恶意收购而不得不以失败告终。2000年的他再次企图通过代理法国“幸运”服饰重振旗鼓，但结局仍令人惋惜。
2004年，欧通国再次抬起头，打量起这个正在变化的世界。
中国众多服装企业们主要凭借国内的廉价原料以及劳动力，为国外的客户代工赚取微薄的利润。但在2004年，他们都在面临着相同的考验：国际上的反倾销逼迫，国内原料价格急升，关税壁垒，人民币升值等。这些因素驱使着国内服装企业不得不走上出口转内销的道路。
经历多年的外贸生产磨合，国内服装生产企业无论从人才、设备乃至生产经验都已具备了国际级的水平。但是分销网络和品牌优势的缺陷，制约了大部分服装企业转型的脚步。自行开发代理商和分销商，不仅费用昂贵，而且风险巨大；选择进货商场、超市等分销渠道，又不得不忍受其高额的进场费、不平等的扣点以及漫长的结算期。
国内的服装企业正在陷入进退两难的窘境。
同样陷入窘境的还有国内二线城市的商业地产商们。因为消费能量的不对等，一、二线城市的商业地产们，也面临着完全不同的境地：一线地产因为处在黄金(203，0.28，0.14%，吧)地段而受到众多商家的争抢，二线地产却无人问津，二者被现实的消费能量导向到一个资源利用率十分对立的层面。
时装与地产，在普通人眼里是两个完全不同的领域，然而对于在服装行业已经闯荡了二十年的欧通国来说，却是两个拥有完美嫁接空间的相关互补行业。
在如此的环境之下，是否有一种能把这些非合理配置的资源再一次串连整合，从而做到充分发挥资源效益的营运模式呢？要重新整合供应链，前提是需要每一个环节的积极配合；要充分发挥资源效益，就必须尽可能地精简供应链，把被精简出来的那部分转化为效益。这一切不停地在欧通国的思绪中翻滚。“必须要有一种新的商业模式把资源重新组合起来。”他一贯以来的创新思维被再次点燃，一套崭新的构想慢慢在他的脑海内浮现。
“三角链”模式
2004年7月，欧通国把自己的构想付诸行动。以“优质、廉价、时尚”的经营理念，在深圳地王大厦创立了第一家“ITAT国际品牌服装店”。发展至今，ITAT已拥有700多家专卖店，网点遍及全国各地，而这些仅用了不到五年的时间，甚至其专卖店的数量仍在以每天两位数的速度增加。是什么成就了ITAT这样一个“奇迹”？回首成长历程，不难发现ITAT的成功与其独特的商业模式是分不开的。
自我定位
ITAT对消费市场的定位，不再仿照其他国内新生品牌那样追求高端、高价。而是利用高品质、低价位的产品征服国内最庞大的消费群体——中低层消费者。
这种似曾相识的定位，容易使人联想起国际上已经非常成功的服装零售连锁企业ZARA及H&M.他们的产品同样以“优质、价廉、时尚”为主旨，并牢牢地掌握了最庞大的消费群体，他们把握住了这部分消费群体的特性：“并不富有，但同样渴望时尚”。在了解目标消费群特性的前提下，他们也成功完成产品的定位。
在各类国际品牌服装发布会上，都能找到ZARA的设计师们的踪迹。设计师们把发布会上的最新设计，以廉价、时尚的方式转化到自己的产品上，从而迎合其消费者的胃口。事实上，ZARA每年因版权纠纷，被索赔的金额是个天文数字。但ZARA似乎并无悔改之意，甚至有点变本加厉。是什么让ZARA无视巨额的赔款，仍然坚持走自己的路？或许对ZARA而言，这个消费群体带来的利润与赔款相比，更加有吸引力。
由此可见，中低层消费群体实质上是一个巨大而赋有潜力的市场，而ITAT正是相中了这个消费层。
招揽供应商
生产厂家在ITAT链式共营模式中，充当着供货商的角色。首先，厂家提供的所有货品，均可以选择使用自己或ITAT旗下的商标进行销售。为了让生产厂家更加容易融入此模式，ITAT更是通过控股、并购的方式从国外收来了百多个二三线品牌，以满足那些想从代工转型做品牌的企业。其次，所有货品进入ITAT卖场，无须像一般商场那样交纳产品进场费用及任何形式的杂费，在代销模式下，ITAT也不需对厂家支付货款，而且可以将滞销的货品退回厂家。卖场内产品的售价是根据厂家提供的成本价，经双方协商决定。对于最后卖出的货品，厂家将根据商标使用的不同，进而得到58%~62%的分成。货款的结算期非常快速，一般为30天。对于某些大型的供应商，ITAT甚至会每7至15天结算一次。
同时，为了让所有ITAT的供应商都能及时掌握自己货品的销售情况、存货数量等信息，ITAT重金委托微软公司为其开发了一套完善的ERP系统，对于每一家ITAT的店铺，只需装上该系统，当天的销售情况，便能清晰快捷地展现在总部以及众多供应商面前。
虽然，在这条链上的厂家必须承担起货品滞销的压力，但ITAT的零进场费、零销售费、快速结款以及巨大的销售网络足以弥补这一点。厂家的货品通过ITAT的销售网络可以很容易地流通至市场，并瞬间销遍全国。选择利用现成的ITAT销售网络，厂家不仅能省下一笔庞大的渠道拓展费用，而且对于毫无营销经验的生产企业来说，更能借助ITAT的成熟营销管理，积累市场经验、提高资金效益、降低投资风险。衡量利弊，厂家更愿意在这条供应链上与ITAT共同成长。
诱惑地产商
对于ITAT供应链条上的另一合作方——商业地产商们，ITAT采取了合营的方式——“同盈同亏”。由地产商们提供场地，ITAT则不需要为其场地支付租金，而是视该店当月销售情况，支付地产商10%~15%的分成。
ITAT为了取得地产商更多的信任，其店内的销售系统也对地产商们开放。透过系统，地产商们能清晰地了解到自己能得到的分成情况。在这一模式下，地产商原来的定额租金在ITAT的供应链内以另一种形式被转化为了浮动租金。苦口婆心的ITAT拓展团队们，为地产商们描述的是一个拥有远大目光以及巨大潜力的ITAT形象。
创新的共营模式、雄厚的资金底蕴、飞快的发展速度，对于商业地产商，尤其是正在陷进窘境的二、三线地产商家们来说，他们看到的是另一种希望：不用再苦苦纠缠于“招商”及“闲置”的难题中，却有机会得到更大的回报。
在ITAT链式共营模式下，ITAT卸下了许多别人无法规避的“货品资金”和“高额租金”的“包袱”，轻装上阵，更能集中精力与资金在销售网络的扩展上。对于只承担店内营运费用的ITAT来说，供应链内风险得到他方共担，而自身则保留下雄厚的资金用以发展。
ITAT彻底把服装供应链简化，直接把生产厂家、地产商、以及卖场管理者三者串联起来，通过减少中间环节从而令货品成本降低。由厂家提供产品，地产商提供场地，卖场管理者负责销售营运，三者依各自成本及所承担的风险为据，按一定比例分成。从而形成一个闭合的、和谐的供应链。
“厂家—商业地产商—ITAT”三者的联合，就形成了“三角链”，这就是ITAT链式共营模式，把市场的风险分摊至供应链内各个环节，减轻链内各环节的负担，从而使这条供应链的运作更加高效。这个供应链模式的组成非常精简，易于复制。ITAT链式共营模式的“三方共营、低风险操作、简易复制”的特点，使得ITAT具备了飞速发展的可能。ITAT只需把这套模式一遍又一遍地复制到自己每一家新店内，该店便能立刻投入运作，大大提高了经营效率。
截至2008年5月31日，ITAT已开设各类连锁店800家，欧通国与他的ITAT已经爱上了这种“三角链”模式，而越来越多的服装供应商和商业地产所有者也参与到“三角链”中来。
三角链的软肋
ITAT凭借“链式共营模式”这个独特的商业模式，飞速发展着。然而随着发展，这个模式带给ITAT的不仅是发展的优势，同时也带来无法规避的问题。
(1)货品缺乏吸引力
在ITAT链式共营模式中，货品的研发以及生产由厂家完成。而ITAT在货品的选择权上显得非常局限，甚至陷进了“别人给什么，我就卖什么”的困局。服装潮流对于缺乏市场经验的生产厂家来说，未必能及时捕捉到从而转化到产品上，而对于缺乏货品绝对主动权的ITAT来说，产品的销售策略的制定也是困难重重。很多ITAT的合作厂家，更愿意把这条渠道视为处理现有存货的途径。产品对于市场的滞后性令ITAT场内的产品缺乏生命力与吸引力。随着ITAT的快速扩展，对货品的品种、数量的需求的日益激增，这种情况将会日渐明显。
(2)非主流地段的卖场
由于“浮动租金”的关系，一线地产商未必愿意承担这种风险。因此，ITAT卖场普遍分布在一些非主流的商业地段。这无疑对其产品的销售以及ITAT的品牌形象有一定的影响。反观许多国际品牌不计成本地抢占黄金商地，提升品牌形象的例子，ITAT在形象建设方面逊色不少。消费者在踏进卖场一刻起，场内的货品形象在消费者心里便被打了折扣。
(3)物流配送跟不上扩张速度
随着ITAT快速发展战略的施行，店面已经遍及全国各地，对于货品配送的要求也越来越苛刻。许多厂家也开始埋怨ITAT的配送效率低，货品迟迟不能上市。要如何做到又快又准地把货品送至各卖场，从而占领商业先机？完善的物流网络是ITAT快速扩张的一个必要前提。
机遇与隐忧
ITAT链式共营的模式既拥有得天独厚的优势，也存在着无法规避的问题，然而在独特商业模式中极低扩张成本的驱动下，ITAT就像一匹脱缰的野马，奋起奔腾，固有的缺陷反倒显得无足轻重。2007年，ITAT再次迎来了蓝山以及联合摩根士丹利等投资机构的第二轮融资。
ITAT集团CFO约瑟夫？奥玛拉在谈到2008年的扩张计划时，他只简单地留给媒体一个数字：“180~200万平方米。”这样的店面面积意味着将要比2007年全年的扩展面积还要大上一倍。而ITAT集团CEO李伟在被问到发展速度的问题时，也开玩笑道：“对我们来说，一天开60家也没有感觉很难，只是我们剪彩的时候感觉到很累，一家一家跑。”ITAT的高层管理们似乎都在为大家暗示着2008年的ITAT将更加迅速的发展。
在ITAT链式共营的模式中，厂家、地产商家以及ITAT组成的供应链是需要三方相互配合才能得到和谐、壮大。而配合的前提条件是建立在各方的利益关系之上，只有三方都能达到利益的提升，才能更加巩固、壮大这个供应链。
欧国通认为，规模决定成败。正是ITAT特有的链式共营的模式驱使着他不断加剧扩张的步伐。
然而，尽管ITAT起步之初便高喊着“优质、价廉、时尚”的口号，但由于厂家缺乏诱导，产品同质化以及价格欠缺统一等问题，致使这句口号如同空话。ITAT正是缺乏了对自身内涵的塑造以及经营理念的宣扬，致使品牌意义含糊；而自身的内涵以及理念反映的就是一个企业的文化与内涵，恰恰这正是一个企业的核心竞争力，是一个企业区别于其他企业的关键，是所有竞争对手所无法复制的部分。
因此，ITAT要真正立于不败之地，除了加快扩展规模外，同时也必须正确培育自身的核心竞争力。
ITAT的启示
尽管仍身有瑕疵，但是ITAT奔腾的势能已经谁也阻挡不住，就像一匹狂奔的骏马，甚至不用理会身上的沾染的灰尘，因为速度会将其抖落。
ITAT的快速发展，也带动了欧国通的身家像滚雪球一样，越滚越大。在胡润公布的“2007胡润零售富豪榜”中，首次上榜的ITAT董事局主席欧通国以100亿元人民币财富排名第三，仅次于苏宁电器(002024)(46.00，-0.26，-0.56%)集团董事长张近东和国美电器董事长黄光裕。
而反观今天的中国服装(000902)业，在遭受产业环境与宏观环境的多重压逼之下，伤痕累累。服装企业在日益严峻的形势下，更多选择的是沉默或妥协。今天的中国服装行业存在明显的产能过剩和结构失调问题，这不是任何一位沉默者和妥协者所能逃避的现实。创新求变是中国服装企业的唯一出路，欧通国以及他的ITAT，为中国的服装业界生动地诠释了这一点。
