爱华网第3章上级对下级：信任是最好的管理
信任是最好的管理 你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。 —— 弗兰西斯（美国著名学者） 2009年冬季，在成都一个难得的晴天的下午，我和几个朋友相约到一个茶馆谈心。相聚的人中，有3位是企业家。因为临近年末了，大家自然会谈到2010年的打算。一位企业家说明年准备花几个月的时间去读MBA，充实一下自己的头脑；另一位企业家准备花3个月的时间出国考察。听两位这么说，第3位企业家显得无比诧异：“你们哪来这么多时间啊？” 感到诧异的那位企业家说，他基本上每天都要去公司上班，哪怕是一天也离不开，否则仅仅是等待他签字的文件或报销单据就可以堆满他的桌子。接着，他叹息管理太累，尤其是管人太累，人不是机器，不能按照既定的程序运转，盯得不够紧就要出状况。听他这么说，在场的朋友一致认为他的管理出了问题。一家成功的企业，老板是不应该被琐事缠身的。 在那次聚会后不久，那位苦于管人难的企业家请我去他的公司“把脉”。他的公司规模很大，环境很好，各个部门人员的精神面貌都不错，各环节的工作也井然有序地开展着，丝毫看不出什么问题。但就在企业家的办公室里，我看到问题了：公司的事情，无论大小，最后都得通过老板签字。我坐在他那里不到十分钟，就被来签字的人打断好几次。其中一次是某部门买烟花的事情，总共就200元，行政部来报销，但财务部认为这个钱不该花，于是企业家不得不将两个部门都叫来沟通。 这位企业家的问题出在授权上面，如果进一步分析，则可以认为是出在信任上面。他不信任管理团队，自然不敢授权给管理团队，结果就是事无巨细亲历亲为。人的确千差万别，具有很强的主观能动性，不可能像机器那样“听话”，但并不表明人就难以管理。既然人具有主观能动性，何不调动这种能动性为管理服务呢？信任是调动主观能动性的重要手段。 我们不可否认，能够成功创立一个较大规模的企业，老板一定是能干的。但是，老板不可能方方面面都是最能干的。真正能够做大事业的老板，不仅自己能干，还能够带领一支能干的队伍。队伍要发挥作用，就要相信他们，放手让他们去做事情。管理就是让他人去实现你的想法，而不是你自己亲自去实现。楚汉相争之初，谁都不看好流浪出身的刘邦，而看好贵族出身的项羽。但天下最终却是刘邦的。如果单打独斗，刘邦绝对不是项羽的对手。但是，刘邦高明之处在于用人，他手下有韩信、萧何等能干的人。在启用韩信方面，体现出了刘邦敢于信任的胸怀。韩信从来没有带过兵，从来没有打过仗，一直四处漂泊，到处吃闲饭。但刘邦却在萧何的建议之下，隆重地拜这样一个毫无建树的人为大将，统领全军。这样的大风险，一般人是不敢承担的。韩信没有辜负刘邦的信任，他带领汉军，协助刘邦夺得了天下。事实上，在加盟刘邦阵营之前，韩信是项羽的人，但项羽没有重用他。倘若项羽当初重用韩信，历史也许就要改写了。 在企业里，人权交给人力资源部门、财权交给财务部门，经营权交给经营部门，老板只管理大战略的制定和跟踪，又何至于累得没时间参加MBA学习，没时间出国考察呢？当然，我们说“信任是最好的管理”，其意义绝不仅仅在于“解放”老板。它的好处至少还包括以下几个方面。 信任是最好的激励。 有一天晚上，我翻开孩子的一本书，讲述的是岳飞抗金的故事。其中有一段故事让我深受感动。岳飞在一次战争中，遇上了双枪陆文龙。这个陆文龙是宋将陆登的儿子，但他本人并不知道，陆登死后，是金国四太子金兀术把他抚养长大的，他使双枪，功夫十分了得，岳飞派3名高手使用车轮战术都打不过他。就在岳飞一筹莫展时，王佐自断右臂，施苦肉计深入金军大营，接近陆文龙，并告诉陆文龙他的身世，让陆文龙加入到岳飞这一方。这个故事让我感动的是，这个王佐曾经多次与岳飞作对，并且曾设法要杀害岳飞，岳飞不计前嫌，给了他高度的信任。正是这份信任，让王佐在关键时刻挺身而出。 在企业经营中，也可能遇到一些关键时刻，在这种时刻力挽狂澜的，常常是那些多年来被老板高度信任的人。在2006年夏天，一位老板向我叫苦：因为竞争对手挖走他多名得力干将，他手下人才青黄不接，5个办事处当中有3个都快停止运转了。这的确是一个关系企业生存和发展的大事。我问他还有没有可以提拔的人，他说留下来的人都太年轻，没什么经验，实在不敢委以重任。我建议他大胆启用年轻人，因为在这节骨眼上，马上招人来不及，即使能够招到人才，一时半会儿也熟悉不了工作流程，不如就在内部启用。后来，在我的推动下，老板召集3个办事处的人员回公司开会，在会上，他当众激励了留下来的年轻人，并任命了3位年轻的办事处经理。事实证明，他的这种做法是正确的，3位年轻人都作出了优秀的业绩，现在已经是公司的骨干了，其中一位已经升任营销总监。 信任促进忠诚。 作为一种宝贵的品质，忠诚是可以不断被强化的。物质奖励可以强化忠诚，信任更能强化忠诚。当一个原本忠诚的人得不到信任时，他可能放弃自己的忠诚；而当一个原本不忠诚的人，在得到信任时，则可能变得忠诚起来。 这里有一个典型的案例。有一天，某企业几位工作人员密谋第二天转移公司款项，一切都已经计划好。就在这一天，老板经过财务部时，碰上了出纳人员，他觉得好久没有和出纳人员交流了，就特地和他多聊了十来分钟，聊的内容主要是表扬这位出纳几年来一如既往的敬业精神和忠诚意识。这位出纳人员，正是参与转移公司款项的人员之一。在和老板聊天之后，他觉得老板如此信任他，他不应该参与到转移公司款项这件事中去。于是，他在当天晚上向老板报告了整件事情，老板及时采取措施，避免了巨额损失。 信任增强凝聚力。 如果你信任你的员工，他们就会紧密地团结在你的周围，找到归属感，真正做到“爱厂如家”。我在为企业做人力资源规划过程中发现，在影响企业凝集力的因素中，薪水和福利待遇并不是最重要的因素，老板对员工的态度—— 包括关心、信任、包容等，才是最关键的。 我们曾经对比过两家服装企业，一家企业规模较大，两万多人，产值数十亿元，基层员工平均月薪4 000元，另一家规模较小，只有一千多人，基层员工平均月薪只有3 000元。但是，月薪3 000元的企业，员工流失率仅为12%，而月薪4 000元的企业，员工流失率竟然高达56%。在对员工进行深入调查当中，我们发现，月薪4 000元的企业，包括老板在内的各层管理者，对员工的关心较少，信任度也较低，在他们的心中，有一个观念：“我们企业好，不愁招不到人。”而在月薪3 000元的企业里，包括老板在内的各层管理者，都十分关心员工，信任员工，他们主张“用情感维系员工队伍”。 打工谋生，首先是依据薪水选择企业。月薪4 000元留不住人，月薪3 000元却能够留住人，恰恰验证了信任的价值，验证了信任重于财富的道理。 信任在于管理，有如此重要的价值，那么，如何实现信任管理呢？
（1）建立信任文化。信任不是偶然为之的行为或姿态，必须形成一种管理文化，渗透到每一项工作当中，并一直持续下去。 （2）员工参与。员工参与管理和决策，他们能够感受到自己被重视，感受到在领导眼中“我是有价值的”，由此激发出的工作热情和创造能力是不可估量的。 （3）授权。授权就是管理上形成能级管理，各级人员按预先设定的权限开展工作，权限之内的自行处理，超出权限的上报处理。在授权管理当中，权力分别集中在每一个层次的管理者手中，而不是集中在老板手中。获取信任，比获取权威更有价值 有些人在走上领导岗位后，就迷失在权力当中，他们控制他人，垄断信息，对事讳莫如深，不轻易表露对人对事的看法，并且隐藏公司的经营信息。这样做，当然可以树立其权威，但它也会吞食公司内部的信任。 —— 杰克·韦尔奇 |!---page split---| 几乎每一个管理者都十分看重自己的权威，当权威受到挑战时，他们甚至可能恼羞成怒。有些管理者在树立权威时，错误地强化自己的职位和职权，好像人家记得他是“官”，他的权威就树立起来了。 所谓权威，就是使人信从的能力和威信。如果没有下属真心诚意的信任，权威就只是形式上的权威了，员工当面视你为领导，背地里骂你。这样的“权威”，自然也不可能有效地号令下属。相反，你在员工心目中信任度高，你的权威自然就树立起来了。即使某一天你被撤职，沦落为一名普通员工，也照样有一大群追随者跟着你。 最近研读了一些关于毛泽东的文献，我认为，毛泽东就是一个靠高度信任来树立权威的伟人。国民党军队围追阻击，毛泽东率领队伍四处转移，长征期间的艰苦自不必说，即使在延安落下脚之后，也多次因为国民党的飞机轰炸而惊险逃生。自始至终，都有无数人追随着他。多少富家子弟和社会名流，宁愿抛弃富裕的生活，奔赴生活艰苦的延安，就是冲着对毛泽东和他所带领的团队的信任。他们相信，这位领袖和他的团队，才是中国的希望。如果仅仅从地位上来说，蒋介石的权力要高得多，他既是黄埔军校校长、国民党一把手，又有国际上的认可，尤其是美国的支持。但是，民众的支持却一直倾向于共产党这一边，带领民众迈进新中国的也是共产党。 获取信任，比获取权威更有价值。在企业里，我们也可以看到类似的情形。有的管理者开着公司的好车，坐在宽敞的办公室里指手画脚，出入则耀武扬威。表面看来，他们风光无限，拥有至高无上的权威。但事实上，当他们遇到困难时，可能连一个最基层的工人也叫不动—— 除非是他管辖范围内的人，他可以使用强权。相反，有一些很低调的管理者，却拥有大量“粉丝”，当他有什么困难时，这些“粉丝”们争先恐后地帮他解决，正如毛泽东当年坐在延安的黄土坡上，一言不发，全国却有千千万万人在等待着他的号令一样。 领导者如何去获取信任呢？ 第一，要获取信任，就要把员工、企业及老板自己视为共同体，而不能将自己视为“我”，将员工视为“你们”。绝大多数员工是愿意和老板站在一起的，但很多老板有意识或无意识地让自己远离员工。星巴克咖啡已经逐渐被中国消费者所熟悉，这家公司的管理不是基于权力的管理，而是基于信任的管理。首席执行官霍华德·舒尔茨曾经这样陈述他的这一经营理念：“如果让我说星巴克最值得自豪的地方，那就是我们与在这家公司工作的所有人建立的信任关系。关于这一点，星巴克不是像许多企业那样只有一句空洞的口号。那些只为股东利益着想的企业将员工看成一个‘扣减项’，是要尽力压缩的成本。乐于削减成本的经理人常常因为在短期内提升了股价而受到嘉奖。但是，从长远看，他们不仅打击了员工的士气，而且牺牲了创造性和奉献精神。”看了这段话，你再看看星巴克的业绩，你就不会感到意外了：星巴克在全世界39个国家，拥有超过13 000家分店，145 000名伙伴，是全世界最大的咖啡连锁企业。 第二，不能失信于员工。一个成功的领导者不会轻易许诺，如果一旦许了诺，就一定会兑现。在我大学毕业后不久，到了一家企业，老板是一个爱许诺的人，今天在会上说给员工普调工资，明天在会上说给员工建个篮球场，后天说组织大家出去春游。但他许诺的，99%都没有兑现。这样做，员工并不觉得自己受到了损失，因为他们根本就不相信这位老板，根本就没有指望过老板承诺什么。但是，老板自己却受到了损失—— 他的信任度越来越低，人才大量流失，市场越来越萎缩，最终以倒闭告终。无论在哪家企业，员工对老板的诚信都是十分关注的，尤其是老板的许诺，他们会清晰地记在脑子里，每出现一个许诺没兑现，老板的形象分就会被相应扣除一部分。 第三，要信任员工，用信任去感化员工。在美国通用汽车公司，有一位经理将全公司业绩最差的一个工厂提升为全公司的榜样，他的成功秘诀就在于信任，信任，再信任。在他接手那个工厂时，员工并不信任他，他与员工讨论的促进生产力和提升品质的方案，员工根本不去落实。当他看到员工这样对待他时，他没有放弃，也没有生气，依然信任他们，继续和他们讨论工作方案。但是，第二次，员工们还是没有遵守承诺，把方案束之高阁。这位经理是怎么做的呢？还是信任员工，与他们进行新一轮的讨论。这样，经过几个回合之后，员工们真真切切地感受到经理很看重他们、很信任他们，为了不辜负这份信任，员工们开始努力工作，并最终实现了全公司第一的业绩。这个例子，值得很多管理者学习和借鉴。信任，也需要恒心和毅力，信任在一段时间内没有获取回报就放弃的管理者，可能永远无法获取员工的信任。尤其是一个长期得不到信任的、表现很差的员工群体，他们已经对管理者失去了信心，要挽回他们，需要管理者用心去引导，而不是用权力去压制和管束。 第四，勇于承担责任。责任面前，最容易建立信任和权威，也最容易失去信任和权威。管理者和员工并肩战斗，责任是需要管理者来承担的，唯有如此，员工才敢于向前冲，才不会有后顾之忧。倘若管理者是一个不敢承担责任的人，出了问题就往员工身上推，那么，谁跟着他都有一种不安全感。 第五，坦诚、透明。作为管理者，当然有许多需要保密的东西。但是，在对员工表达你的意图时，就一定要坦诚，要透明，才可能获取员工的信任。有些管理者，在涉及员工利益的关键问题上，或者在任务后果处理问题上含糊其辞，让员工心里没有底，这不仅打击员工的积极性，同时也让管理者自己威信扫地。所谓坦诚、透明，就是要以开放的心态与员工交流，清楚地表达你的意图，不要让人觉得你动机不纯。有一个成功的经验值得借鉴，那就是要么保持沉默（对机密事项），要么说得清清楚楚（对非机密事项）。 当你通过上面这5个方面的努力，你的信任度通常是可以建立起来的，你的权威也将随信任度的提升而提升。没有信任的权威就如同玻璃球，好看但易碎，而依靠信任树立起来的权威，就是一颗钢珠了，用力砸也不会破碎。信任下降，成本上升 我们的经营思想是：不向员工隐瞒任何东西，不掩盖任何问题。 —— 罗林·金（美国南航空创始人）
在本书第1章中，我们已经讲到了低信任度的高成本（见“全社会都在为低信任‘埋单’”）。在本节中，我们侧重于讲述信任度下降，企业管理成本上升的现实。
西方心理学家奥格登在1963年进行了一项警觉实验，通过记录测试者对光强度变化的辨别能力以测定其警觉性。测试者被分为4个组：A组：控制组，不施加任何激励，只是告知实验的要求与操作方法；B组：挑选组，该组的人被告知，他们是经过挑选的，觉察能力最强，理应错误最少；C组：竞赛组，他们得知要以误差数量评定小组优劣与名次；D组：奖惩组，每出现一次错误就罚款，每次反应无误就发少许奖金。 如果拿一般管理者的眼光来看，肯定是C组和D组胜出，因为这两个组有明确的激励措施，C组要排名次，D组更是有金钱的奖罚。但多次实验的结果都是：B组胜出，B组的警觉性最强。 为什么会这样呢？因为B组的人受到了信任——“你们是经过挑选的，你们觉察能力是最强的”，这种信任增加了他们的信心，他们受到了积极的正面的心理暗示。而另外几个组呢？虽然有奖有罚，但他们对自己是缺乏信心的。 我引用这个实验，是想告诉管理者：追求高效的管理，不在于你拿出多少奖金来，而在于你在多大程度上信任你的团队。信任和管理成本之间，是反比例关系。信任上升，管理手段简化，管理成本下降；反之亦然。 只有信任没有制度的管理，绝对不是成功的管理；但只有制度没有信任的管理，同样不是成功的管理。制度必须建立在信任的基础之上，因为任何一项制度，都不可能十全十美，那些存在缺陷的地方就需要信任去弥补。 我在一家企业做财务总监期间，每天的资金进出口多达四十多笔，包括总部、各分子公司和各办事处。总部和出纳就在我楼下，我是比较放心的。但分公司和办事处的出纳，一年也难得看到一回，如何放心呢？为此，我首先制订了较为周密的现金管理制度，其中包括这样两项：一是所有出纳均由直系亲属担保；二是全公司的出纳人员，无论你在哪里，每天下午下班之前，必须将现金收支传到我的邮箱里。这样，我对全国四十多个出纳手中的资金动向就了如指掌了。但是，仅是这样也不够啊，资金表是可以做假的，比如某个出纳把钱装进自己口袋了，他却在报表上列一笔给供应商的货款。我知道，这个时候，制度的作用已经退居其次了，我必须在情感上信任他们。我是怎样表达我的信任的呢？我每周给所有出纳人员写一封亲笔签名的问候信，信中除了表示我理解他们的辛苦之外，还转达向他们的担保人的期望和问候，最后表示我非常信任他们，相信他们一定能够把工作做得最好。这封信充满了感情和信任，同时，也在提示他们担保的事情—— 如果你们出了问题，你们的担保人将为你们承担责任，你们忍心吗？正是这份信任的维系，在数年里，资金没有出现任何问题。其间，倒出了几个忠诚的典型，比如有个财务经理建议出纳拿公款共同去炒股，出纳不同意，有个供应商建议占用公司资金，出纳坚决拒绝等。 在我实施我的“信任管理”之前，曾有人建议组建一个30人的审计队伍，每天马不停蹄地在全国各地实施现金审计。这支审计队伍一年的工资、差旅费等是五六百万元，而且，这样做的话，会让所有的出纳人员感受到自己不被信任。这些出纳背井离乡，工作地点、条件又多是比较偏远、艰苦的，如果连信任都得不到，他们心理上怎能接受呢？ 有一天晚上，我做了一个可笑的梦，梦见一个老板有10个保姆。为什么有这么多保姆呢？原来，老板派一个保姆去买菜，却又担心这个保姆吃回扣，于是派第二个去监督，可第二个出去后，他又担心第二个和第一个串通，于是他派出第三个，可第三个他还是不放心，又派出第四个……如此一来，他总共派出去10个保姆。而他要买的是什么呢？就是一公斤猪肉和两公斤蔬菜而已。这真是一个可笑的笑话，10个保姆得多少工资啊，而买那点菜，能吃多少回扣呢？ 在现实生活中，的确有这样可笑的老板，只不过还没有达到10个保姆那么严重，但两三个至少是有的。他们常常将监督的人置于被监督之下。他之所以多付出工资，是因为他对员工缺乏信任—— 当信任度高时，根本就不需要设置监督人员。 根据过去在企业工作十多年的体会，我总结出领导层对员工信任度下降，导致管理成本上升的表现主要在以下6个方面： （1）信任下降，出现“文山会海”。因为信任度低，管理制度就极其复杂，唯恐哪里没有“明文规定”，相应的约束文件也层出不穷；因为信任度低，开会的频率居高不下，会议效率却很低。“文山”是用成本堆起来的，“会海”也是用金钱挖出来的。 （2）系统与系统之间、部门与部门之间各自为政，或者钩心斗角，沟通效率低下。领导不信任员工，员工没有工作激情，做事不主动，责任意识低下，这些因素进而影响公司内部的协作。很多资源在内耗中浪费掉，很多机会在内耗中流失掉。 （3）员工忠诚度降低，流失率升高。员工流失，企业付出的代价是相当大的，包括：①使用新员工期间，需要冒低效率、低品质的风险；②员工流失后，员工招聘过程中的费用以及成长过程中所付出的培训成本付诸东流；③员工流失后，聘用新人，重新承受前面两项费用。 （4）人为浪费居高不下。员工得不到信任，他们内心受处罚的恐惧就会大大增加。当他们出现失误时，他们可能因为恐惧而让失误更加严重。比如，一个文印人员印错了文件，本来这些纸张是可以翻-爱华网-过来再利用的，但为了逃避处罚，他们可能销毁这些还可以利用的纸张。服装厂也出现类似的情况，员工裁剪布料时裁错了，为了逃避处罚，他们将裁错了但还可以利用的布料裁成小碎片。 （5）舞弊行为增加。长期得不到信任和关心的员工，实施舞弊行为的可能性比得到信任和关心的员工更高。比如采购人员和供应商串通起来，谋取私利。 （6）客户流失，市场萎缩。当员工得不到信任时，他们对公司的认同度就会下降，他们宁愿传播公司的负面消息，而不愿宣传积极的东西。此外，他们在为客户提供服务时，缺乏热情，服务质量低下，客户对企业的信任度随之下降。 信任下降，导致这么多项成本上升。但并不表明提升信任度需要多么大的投入。有时候，很少的信任投入—— 甚至仅仅是口头上表达信任，也可以带来巨大的收益。这有点类似于阿基米德说的：给我一个支点，我就可以撬起地球。在管理信任与管理成本当中，信任就是“阿基米德支点”，我们可以称这个支点为“信任支点”如图3-1所示。图3-1 信任的“阿基米德支点”
多一点信任，少一点防备 所有的力量都源于信任，我们要对信任负起自己的责任。 —— 本杰明·迪斯雷利（英国前首相） |!---page split---| 现在，很多单位都已经安装了摄像头，不仅室外安装，办公室也安装了，我在媒体上甚至看到报道，说有的单位厕所里都安装了。安装摄像头，最初的目的是为了防盗，但现在安装摄像头，更主要的目的是监督员工。在厕所安装摄像头的单位的负责人解释说：担心员工把公司的产品带进厕所！ 我向来是一个守规矩的人，对别人不守规矩也是看不惯的。但就是我这样一个人，也觉得在摄像头下工作不是滋味，倒不是因为我想做什么小动作，而是觉得不被信任，甚至自尊心都受到了打击。你想想，你在认真地做事情，而公司某个角落里，却正有无聊的人从各个角度把你上上下下一遍一遍地看，还给你一些你无法想到的评论，那该是什么滋味啊。 管理者在管理风格上面，常常走两个极端。一种是首先把一个人视为好人，先找优点，出了问题再补救。这种管理属于非理智信任型，也就是无条件的信任，不该信任的也信任了。另一种则恰恰相反，在他们眼里，每一个员工都是坏人，随时可能作奸犯科，时时提防着。这种管理是不是就不出问题了呢？事实证明，是问题出得更多，因为被视为坏人的员工知道自己不被信任时，他们就真的做起了坏人，和管理者对着干，本来可以做好的事情，他们也可能故意做坏。 我曾经经手某个公司的监控设备采购，全套设备，加上总控工作室，加上至少两个轮班值守的人员的工资，是一笔非常大的开支。但是，安装摄像头，并没有抓到多少“坏人坏事”，反倒落了一个坏名声，员工们私底下气愤地说：“把我们当罪犯看待了！” “多一点信任，少一点防备”，这是许多员工的心声。注意，这里多的只是“一点”，少的也只是“一点”，这种要求是合理的，并没有要求“完全信任”和“完全不防备”。有时候，正是这“多一点”和“少一点”就笼络了人心。 怎么才能做到“多一点”和“少一点”呢？通过对众多员工的调查，我发现，管理者做到以下几个方面就够了： （1）关键环节加强控制，非关键环节强化信任。哪些地方是关键环节？接触现金的环节（比如出纳岗位）、物资进出环节（比如来料验收岗位和物料及产品出厂放行岗位）、合同谈判环节等，这些环节应该加强控制，用规范的制度和流程来管理。而更多的环节，比如工人生产环节，文职人员办公环节、销售人员经销环节等，完全可以简化管理程序，而投入更多的信任。后面这些环节，恰恰又是一个企业人数最多的环节，这样做，相当于实现了“信任绝大多数人”。另外，我们还发现，那些关键岗位的员工，并不反对严格的控制，因为他们深知哪些环节容易出问题，管理层加强控制，可以避免问题的出现，从而更有利于保全他们的工作机会和个人利益。 （2）允许员工犯合理性错误。不犯错误的人，是躺在坟墓中的人。凡是活着的人，都免不了要犯错误的。作为管理者，需要判断错误是否是合理的。如果是合理性的错误，就应该多一份容忍之心。员工心里是有一杆秤的，当他们犯了合理性错误，你容忍了他们，他们会用更努力的工作来回报你。反之，他们就会以对抗的方式来对付你。与合理性错误接近的，还有非原则性问题。如果员工所出的问题，是非原则性问题，就应该把处罚变成信任，让信任去督促他们，让他们不再出现这样的问题。 （3）人无完人，工作要求不能太苛刻。我的小说《高中狗、本科鸡与博士猫》中记述了许多我的亲身经历：我的一位老板对工作要求特别苛刻，甚至是无理要求。比如，他不喜欢4、3、7之类数字，就要求公司文件的最后一条的编号不得沾上这些数，文件的页码最后一页也不得沾上这些数字。另外，他长得矮胖，不喜欢粗黑体字，公司内外就一律不得出现这样的字体。即使是机器人，也可能因为程序或部件损坏原因而出问题，何况是人。在非原则问题上放低要求，员工会觉得你在信任他，结果他们作出的成绩，反而会高于你所要求的。 美国著名演说家、作家史蒂芬·M·R柯维在他的著作中说：信任是一个可以改变一切的力量。的确，在很多时候，领导者哪怕只是“多一点”信任，就可能改变一个员工一生的命运。有一位总经理深夜到公司，发现一位普通工人在努力钻研一项工艺难关，他深受感动，说了一句话：“好兄弟，我相信你会大有出息的。”正是这句话，让员工发愤努力，最后成为公司的技术总监，并成为公司的股东。在他成为股东之后，他告诉总经理：他当时其实根本无心学习，那天晚上，他不过是好奇又无聊，才去摆弄了一下工艺图纸的，但总经理的信任，让他发现天底下还有这么看重自己的人，于是才真正有了努力学习的动力。 信任虽然有强大的力量，但信任同时也是脆弱的，它常常被“多一点”的防备敲得粉碎。这些防备，有时是一个摄像头，有时则可能仅仅是一句话或一个小小的举动。在某集团公司的一次大会上，我听到老板当众说了这样一句话：“幸亏有张老先生在，我的资金管理才没有乱。”这位张老先生是谁？是老板的姐夫，他从部队退伍后来到公司，专门负责资金的最后审签，相当于老板的“朱批”改为了他的“蓝批”。这位老先生并不懂财务知识，连报表都看不懂，资金上的一切管理措施，都是财务总监及财务系统多位经理在实施，老先生不过是画画押而已。但是，老板的那一句话完全抹杀了财务总监及整个财务系统经理们的功劳。会议一结束，就有多位经理围着财务总监说：“我们受苦受累，承担着巨大风险，功劳却是老先生一个人的！”其中一位经理说：“老板一直说非常信任我们，现在看来，他一直在撒谎，他一直在防备着我们！” 我常常给管理者这样的建议：要尽量少用“防备”这个词语，要尽可能不采取“防备”的行为。那我们用什么词语，采取什么样的行为呢？用引导，采取引导行为。这不仅仅是文字上的差异，也是本质上的差异。防备，明摆着我不信任你。而引导就不同了，我不是不信任你，而是当你不知道该怎么做时，我引导你，帮助你。 我相信，没有任何一位员工拒绝或反感引导。工作除了挣钱，还要信任 对一个领导者来说，回头看看，发现没有人跟着，那才是最可怕的事。 —— 富兰克林·罗斯福 我们提出“信任重于财富”，这在职场的表现尤其普遍。 一个人为什么工作？如果没有做过打工仔，你是无法正确回答这个问题的。很多老板简单地认为工作就是为了挣钱糊口，事实远远没有这么简单。 的确，工作是为了挣钱，没有钱，我们无法生存下去。挣钱这一目的我从来不否认。但除了挣钱之外，还有很多理由让我们待在工作岗位上，并且努力工作。 首先，人是孤独的个体，需要通过某种方式加入到社会群体中去，与不同的人交往。这些方式有哪些呢？各式各样的集会、各种社会活动、各种体育或娱乐项目等，但这些方式都不是主要的，更主要的方式是工作。 当我们有了一份工作之后，我们可以每天有规律地与不同的人打交道。一天8小时，与其说是在做事情，倒不如说是对社交机会和时间的一种保障。别的方式呢？一天能保证8小时吗？能保证结交那么多不同的人吗？虽然在有的时候，我们会因为要与不同的人打交道而感到困难甚至痛苦—— 比如刚入职的推销员，但是，我们反过来想，如果一天到晚没有一个人理我们，那才是真正的痛苦。 “工作是进入社会的一道大门”，这句话，我曾经多次赠送给他人，也曾经多次在不同的书中写到它。的确是这样，我们每一个人都需要这样一道门。 其次，人生的价值，要通过工作来体现，并得到社会和他人的认可。什么是价值？价值不是你认为自己值多少，而是社会和他人认为你值多少。一件劣质衣服，挂在豪华的橱窗里，价签上标价百万美元，它就值百万美元吗？不，它的真正价值，在消费者眼中。无论你以什么样的方式创造成果，你的成果最终是由社会和他人定价的。 我们一生中1/3的时间是在工作中度过的，1/3的时间在睡觉，另外1/3的时间在解决吃饭上厕所等生理问题。倘若我们工作的那1/3时间里没有任何成就，我们一生也就谈不上成就了，我们来到世上走一回，除了睡就是吃喝拉撒，这样的人生很容易让人想起一头猪—— 猪到头来还奉献一身骨肉供人们食用，人呢？到头来奉献得出什么呢？所以，在属于工作的1/3时间里，我们要的，绝不仅仅是钞票。我们要的还有他人的认可、尊重和社会地位。 再次，工作是生命的延续。这种延续，包括宽度和长度的延续。一个有价值的生命，内涵丰富的生命，其“宽度”要远远大于没有价值的、内涵单调的生命。工作，尤其是有规律作息的工作，本身就是一种保健运动，它让生命更为健康。正如肯德基创始人桑德斯上校说的那样：人一旦闲散下来，就会“生锈”。我们的确看到很多养尊处优的人，一跨过中年就开始“生锈”，我们同时看到许多年复一年工作的人八九十岁了还活力十足。 对那些认为工作仅仅是为了钱的人，我常常让他们设想这样一个场景： 你被关在一间小屋子里，屋子里除了一张床和你之外，没有任何东西，除了睡觉和胡思乱想，没有任何打发时间的方法。这间屋子没有门，也没有窗，只有一个开在很高处的拳头大的小孔，每天定时有人从那个小孔里给你塞钱进来—— 塞钱的人不会和你有任何交流，你每天的钱不断增加，但你永远也没有出去的希望。对了，外面一切动静你也无法了解，连一点声音都听不到。在这样的屋子里，你能够活多久？ 如果我们把工作带给我们的社会交往机会、时间保障、工作对生命价值的体现以及工作对生命的延续等一切金钱之外的东西都剔除，那么，待在工作岗位上的人，不正像是待在这样一个小屋子里吗？ 每个人对工作价值的认识，都有一个逐渐深入的过程。在我刚刚大学毕业，经济极其拮据的时候，我就曾经认为工作仅仅是为了挣钱，如果有钱，我就不用工作了。那时，我在一家台资企业工作，我碰到一位大姐，她家非常有钱，可她却每天按时来上班，兢兢业业地工作，挣取800元的月薪。在我知道她家很有钱时，我无法理解，问她为什么要工作。她的回答很质朴：“我倒不是为了挣钱，我是想让自己的时间过得更有意义一点，因为闲在家里太闷了。”我已经多年没有这位大姐的消息了，不久前偶尔听到她的消息，知道她早已经做了那家公司某个部门的经理。我相信，她的成长，比她追求金钱之外的东西更有意义。 在我每天去上班的路上，我会看到小区河边有一位老头坐在轮椅里，目光呆滞地望着河面。你别以为这位老头有多老了，他刚刚退休几年。但他已经完全没有了活力。为什么会这样呢？退休之前，他是一位行政干部，也是社会活动家，属于呼风唤雨的角色。可能因为在位时不会处理人际关系，他除了权力之外没有任何东西，以至于一退下来，就再没有人理他了。当然，他的薪水还是很高，比很多朝九晚五奔忙不停的在职人员高多了。但他的生活，不能只有钱啊，做领导、做活动家带给他的丰富多彩一下子失去了，他的人生就像被掏空了一样。我相信，他呆呆地望着河面时，唯一有趣的“消遣”，也许就是回忆过去的丰富生活了。 作为企业老板，尤其需要明白地记住：你的员工，在你这里工作，绝不仅仅是为了挣钱。否则，当你发现金钱对员工没有激励作用时，你自己就会很困惑。 有一位姓赵的老板，公司做得很成功，年营业额上百亿元。在他的人生哲学中，钱是至高无上的，他信仰金钱，认为金钱可以买到一切。他的朋友是这样评价他的：“他这人，除了玩钱，没有其他任何快乐。他的快乐就来自于钱。”其言下之意，他虽然很成功，但生活品位和品质并不高。的确，他曾经半开玩笑地讲述自己的三大最开心的时刻：“其一，给某个官员塞一堆钱，官员对他毕恭毕敬；其二，给某个员工甩一叠钱，员工对他俯首帖耳、忠心耿耿；其三，给某个漂亮姑娘丢一捆钱，姑娘笑得比花儿还好看-爱华网-。”这位老板手下有一位非常能干的职业经理人，第一年，他给这位经理人20万元年薪，第二年给30万元，第三年给40万元，每年增加10万元。他坚信，这样增长工资，这位能人一定会死心塌地跟着他。但是，第五年时，职业经理人提出离职了。为了挽留这位能干的人，他把年薪一下子增加到100万元，依然没有留住。赵老板无法理解，要求职业经理人说出真正离开的原因，职业经理人临走时对他说：“我们是一辈子的朋友，但做上下级，到此为止了，因为我在你手下工作，已经无法再让你信任我了。”职业经理人离开后，到了一家新单位，年薪只有15万元，但老板非常信任他，他觉得工作很开心。 如果这位赵老板懂得马斯诺的需求层次原理，他就会明白，金钱不是万能的。金钱可以聘用到人才，却买不到人才的工作激情。姑且不说无限制增加金钱激励的额度，企业承受不了，只说其激励效果，就远远不如在用金钱激励的同时用心去管理，给予人才信任、支持和理解，让他们找到“家”的感觉。 在企业界，还存在这样的老板，他们连对人基本的尊重都没有，更别说aihuau.com信任了。他们开口闭口说“我给你工资你就该为我做事”、“我给你工资你就该听我的”、“我给你工资你就该认真做事”……这一类的话，是非常伤害人的自尊心的。员工和老板在人格上是平等的，彼此应该相互尊重。员工和老板是利益共同体，不存在谁为谁工作的事情。员工是在为自己工作，员工薪水不是老板给的，而是员工在企业这个平台上，和老板一道挣回来的剩余价值的一部分。最为重要的一点是：员工工作，他们所要的，绝不仅仅是薪水。 如果你尊重你的下级，就不要总是拿薪水说话；如果你是一位懂管理艺术的领导，你更不能总是拿薪水说话。在薪水之外，每增加一点点信任，管理成效就会成倍地增加。而且，信任是不需要成本的。
