爱华网在私募股权基金的运作下，“台湾保险之父”潘燊昌能改变中国第三大寿险公司吗？他将如何改写游戏规则，并且提升大陆保险业的社会形象？ “Patrick，有一个和我当年改革IBM一样的机会，你要不要去?”凯雷董事长郭士纳对潘燊昌说。能从私募股权基金进入中国第三大寿险公司太平洋保险，时任ING安泰人寿大中华区总裁的潘燊昌不禁为之心动。但他并没有马上答应：“你们还没谈妥，找我做什么?” 经过三年谈判，2005年12月，凯雷完成了内地最大一宗私募交易：联手保德信金融集团以4亿美元的价格收购太平洋保险24，9％的股权。 最后的障碍消除了。2006年3月，59岁的潘燊昌从台湾ING安泰退休。这位港台保险业的风云人物、台湾安泰的灵魂人物，迎来了人生又一个新的挑战——经凯雷提名，中外双方同意，潘粲昌成为太平洋保险经营委员会主席。7月，保监会正式批复这一任命。 改变太平洋保险时已半年，潘燊昌仍为郭士纳能邀请他，而且跟拯救蓝色巨人相提并论感到得意。2006年11月9日，潘粲昌对记者说：“这其实不一样，我告诉郭士纳，你改变IBM容易，因为IBM是全球性的公司，弄好策略、方向就差不多了；但太平洋保险是国有企业，我的工作是多方面的，需要改变公司的文化。” “当然，更重要的区别是，郭士纳不会卖保险。”潘燊昌哈哈大笑。 传奇潘燊昌 潘燊昌的职业生涯堪称传奇。23岁从香港大学毕业后成为港府公务员，随后却跳槽至美国国际集团(AIG)香港公司(即友邦保险)；28岁考取香港第一张英国精算师执照，轰动全港，“潘燊昌纪录”多年来无人能破；40岁只身赴台创办安泰人寿，花18年时间缔造了台湾最大的外资保险公司，人称“台湾保险之父”。
喜欢读历史书的潘燊昌见证了香港历史时刻。1983年，他从AIG马来西亚调回香港任总经理，正值中英谈判，第二年他获选“香港十大杰出青年”。1987年创立安泰人寿时，台湾刚“解严”；而如果当初不去，潘燊昌很可能就是香港立法局委员了(有一个席位给保险业)。但他对政治没兴趣，放弃成为红顶商人。“我的人生多姿多彩啊!我一点都不后悔，重新再来还这样选择。” ， 以十足的冒险精神，不按常理出牌，潘燊昌改变了保险业的游戏规则。当时台湾寿险三雄(国泰、新光、南山)垄断市场份额超过80％，但他仍能出奇制胜，从产品设计(首家提供24小时全年无休服务)到客户中心和员工导向(已属行业常识)，从培训(“幼狮”计划)到行销(安泰的广告“麻将篇”、“飞刀篇”在国际上获奖；他很喜欢创意，本来想退休后从事广告业)，安泰建立了一支逾万人的保险业务团队，资产价值数十亿美元，两次被评为亚洲最佳寿险公司。 最让潘燊昌骄傲的是1999年“送给台湾的一张保单”。 9·21大地震发生后第三天，人在香港的潘燊昌飞回台北，立即开会决定“认养所有孤儿教育费用至20岁，考上大学的延至22岁，每月由安泰人寿提供一万元。” 石宾忠回忆，当时与会主管无一不劝“老板请三思”：一则不知道孤儿数目有多少；二则没有通知美国总公司，如果老外老板不认账怎么办?“有事，我负责!他们要是不同意，开除我那一天，就是我最完美的退休日!”潘燊昌一句话全顶下来。 安泰连夜制作了整版报纸广告稿，在会议第二天，也就是地震后四天就刊出，震动了当时的台湾社会：不只因这个决策速度够快，还因为安泰对当时的台湾民众提出了“抚慰明天，前瞻明天”的打气口号。当时负责督运赈灾物资的陈仁元回忆：“好多人对穿着我们安泰制服的同事竖起大拇指，我第一次感觉：做保险真骄傲!” “在那个节骨眼儿上，你捐几亿都没用，”精算师出身的潘粲昌解释：“大家都会捐钱，可是我们要提醒，风险一来，有保险的人就不必懊悔没有留给亲人维持生活水平的资产，特别是孩子的教育费用。” 潘粲昌在初闻9·21受灾讯息，脑海里就“精算”过灾区的大小、受灾户的可能数量，当然也包括安泰要付出的金额，至于美国总公司，“依我对美国老板的了解，他们应该会接受我的idea；再不然，每年由看板广告费拨个3000万来做也够。”他咧开那广式月饼般的招牌笑容：“这个Campaign的效果，你花一亿广告费也做不来。” 能人也有挫折，大胆不安分与内敛厚道在潘粲昌身上并不矛盾。2000年7月，他一手打造的台湾安泰人寿被荷兰国际集团(ING)收购。他一度情绪低落，但又很快调整过来，留任并升至ING大中华区总裁，是该集团唯一的华人董事。 做了大半辈子保险，潘燊昌也会有“那美好的仗，我已打过”的沧桑成就感，但他却说自己“一张保单都没卖过”，“我不是推销员，我推销的是寿险的理念，我能够鼓励人才一起去做事情”。退休后他来到内地，他主张的“三C哲学”(变动－挑战－机会)再次见效。 寿险教主 潘粲昌承认自己不像商人，也不是追求利润最大化的企业家，而是有着学者气质的专业人士。“比较像一个寿险教主，讲从心里服务、工作的意义。”他说，管理离不开忠诚、信任、宽容等做人的基本原则，并归纳为“管理B2B”(Backto Basics)。他的名言是：“保险公司的老板，不是股东而是客户；而总经理和主管们的老板，不是美国安泰，而是业务员。” 这是一位奇怪的老板。潘粲昌在发给员工的邮件中称呼“各位老板好”，还亲率副总裁在门口一字排开，欢迎“老板的到来”，让员工受宠若惊又备感温馨。这种做法也延续到了太平洋保险，他每次演讲都称员工为老板，“你们工作得好，我们才有薪水。” 潘燊昌把保险业的人性因素发挥到了极致：一年一度的绩优业务员表扬大会(AAP)，奖励10％的业务员出国游玩。他的朋友、香港前立法局委员李鹏飞称之为“大手笔”；在AAP大会上，经典节目是潘粲昌的“扮装秀”，严肃拘谨的他放下架子，扮演浓妆艳抹的埃及艳后，或与麾下五虎盛装共跳巴蕾，让员工乐翻天——他的“戏路”很广，从卡门到日本艺伎，从男孩组合到伍佰，从胖天鹅到维纳斯，百变造型样样拿手。
2006年夏天，潘粲昌把AAP搬到太平洋保险。“正在运作，大家都很期望。”
“扮装吗?” “一定。还没决定角色，看哪个好玩……” 如此给员工打气，员工怎么会不“士为知己者死”呢?2006年春节他和部下聚会时流露去意，动情地感谢他们过去的工作，眼含泪水。2006年3月14日，ING安泰人寿举办子公司成立庆祝酒会，最后三百多名宾客哭成一团，因为潘粲昌当场宣布退休。当然，他后来开玩笑地说：“ING进来5年，运作已经成熟，看起来不需要我在这里了。我离开对安泰一点影响没有，他们反而做得更好。” 台湾经验能复制吗?潘燊昌说还要摸着石头过河。“我不相信将台湾经验复制到内地会成功。”他对成功的定义是：“5年前台湾有个调查，大学生的工作第一选择竟然是寿险。想去哪家公司?安泰。在安泰想做什么?营销员。这三个问题就表示我成功了。假如有一天内地大学生挑选职业首先考虑保险……” 潘燊昌有一种使命感。“我很不服气，为什么要学外国的东西?我在这个行业里做，就要变成世界的标杆。”当年ING收购台湾安泰前，他打算5年内打下大陆市场，再反攻美国，教美国人怎么卖寿险。在太平洋亦是如此，“改变文化可以影响整个行业，我更希望设立良好的从业标准。”若能标新立异、影响世界，“我的生涯就无憾了。” 改造“太保” “在华人世界，没有一个人比我更适合。” 很早潘粲昌就到内地谈合作，与“太保”结下了不解之缘。1992年，太保开业前，潘粲昌与时任董事长的戴相龙一起吃饭，后者请他给员工做培训。后来双方成立太平洋安泰。ING组建安泰，在华有两张寿险牌照，主管陶孟华、蔡康都曾是潘燊昌的旧部。 虽然是凯雷派来的，但潘粲昌并未参与凯雷与太平洋保险的谈判。他跟凯雷签了5年合约，以为在中国做生意可能要长线，“但现在看不一定，高国富董事长来了以后(2006年9月接替王国良任太平洋保险集团董事长)，对太平洋保险有了一个大的计划，现在我反而希望专业公司快些来(转让股权)，比如保德信。” 在大型国企中，经营委员会主席的头衔前无古人，受总经理监督，并对董事会负责，似乎很尴尬。潘粲昌却不担心，“很高兴他们很合作，我很注意，如果有冲突我就不做。”太保管理委员会成员共4位，包括高国富、太保总经理金文洪、凯雷的杨向东和潘燊昌。 当年到台湾，潘燊昌拿出了一张“使命宣言”，写着投资于人、互信、追求卓越燊等理念。如今到太平洋保险，他的使命是：提供一个让客户满意的长期保值服务。虽然公司颇多风雨，但他认为这个样子已很难得，留下来的都是好人才，“我其实带不来什么东西，他们比我更懂，我跟他们学的比他们学我的东西多。我帮助他们一个重要的地方是因为我在国外的名气、经验使他们觉得太平洋保险有希望，有前途。” 国内保险业鲜有“空降”的成功例子，而潘粲昌喜欢的就是没有先例。但他与其他拯救者不同，没公开讲话(内部演讲《使命、互信、最好》)，没下命令做什么(希望慢慢改变文化)，也没带一个人来(不想再多一个派系)，对数字也不在意(这让郭士纳大为紧张)，到分公司时很受员工欢迎(请他在书上签名)…… 从第一天起，潘燊昌就开始思考培养接班人，把经验交给新一代太保人，开创一个新纪元，目标是三五年内成为亚洲最好的保险公司之一。变化逐渐凸现：培训、组织架构变革(10月的苏州会议是转折点)，原15个部门整合成销售、营运、综合和内控四大管理部门，分公司总经理调换等。2007年公司计划才是潘燊昌决策的，他使太保人多年来第一次做计划是自下往上，“明后年越来越习惯了会好很多。” 潘粲昌也听说了平安保险、友邦保险都在研究对策，但他自知太保要改变游戏规则并不容易，“中国的情况并不是全部由市场决定的，同行也不用害怕，保险空间在大陆很大，人的一生要买六到七张保单。我做的事很可能两三年后，大家说，啊……他们要追我们就得两三年后，追不上了。” 潘燊昌还学会了“讲政治”，知道“和谐社会”“八荣八耻”、保险业“国十条”。“我觉得很有趣，国家的政策不单在经济方面，也重视道德文化。”潘燊昌希望每一个太保人都能参与中国寿险业的改变，对人、对社会产生长期的影响，最终提升自身的形象。
