爱华网自从上次接触过时总裁之后，就对之产生很浓厚的兴趣，所以就转载了以下两篇小文，与大家共勉。
续一：
在摩托罗拉中国的历任总裁中，时大鲲无疑是一个另类。在多家著名跨国公司有着25年管理经验的他，是一个通讯行业的门外汉。
但在这位外来“空降兵”的眼里，在行业内没有经验反而是他的优势：“我就像是一只空杯子，可以源源不断地倒入来自员工的咨询建议。”
2003年12月15日，摩托罗拉中国总裁这个座位空置长达4个月之后，摩托罗拉终于在几十名候选者中选中了时大鲲，当时他是IBM大中华区政府与公众行业业务咨询服务事业部的副总裁。
在通信行业根基不深的时大鲲可谓临危受命。当时的摩托罗拉芯片业务大幅亏损，欧美市场萎缩，中国业务状态低迷……
“让行动迟缓的摩托罗拉中国跑起来。”上任伊始，时大鲲放言。近一年半后，他在感叹：“2004年摩托罗拉打了个漂亮仗。”其中中国业务的表现尤其突出，77.3亿美元的销售业绩比去年同期增长了66%。
在陶氏化学7年、通用电气近14年，来到摩托罗拉刚满一年零四个月的时大鲲觉得，还不到给自己评定是非功过的时候。他只是说：“这段时间，我非常愉快。”
穷人”的孩子早当家
“童年的一点一滴可以影响一个人的人生道路。”时大鲲感慨。
现在已经加入美国国籍的他出生在中国台湾，父亲是一名普通公务员。这是一个典型的慈母严父、望子成龙的中国家庭。其父亲的理念是，宁可饿肚子也不能不让孩子接受好教育。幼小的时大鲲被安排去考学费昂贵的私立学校。
1975年，口袋里揣着不足1000美金，24岁的时大鲲在完成了台湾大同工学院电子工程系的学业后踏上了赴美留学的旅程。
临行前父亲向他交代：“我只能供你一个去美国读书，你三个妹妹能否有这样的机会就全靠你了。”
带着全家人希望，时大鲲前往美国俄亥俄州攻读辛辛那提大学电子工程专业硕士学位。
尽管是个穷留学生，但他从没有洗过盘子挣生活费。喜欢做学术研究的他申请到了研究生奖学金，每月450美元。
不能开源只能节流，和另外两位同学合租的房子每个月要花去他105美元，而生活费只能控制在100美元以内。
“尽管当时的环境很艰苦，但我后来真的有机会和能力把三个妹妹都带到了美国求学。”说这话时，时大鲲的眼睛里洋溢着自信。
转机出现在他毕业后找到了第一份工作———在陶氏化学担任工程师。第一份850元每个月的薪水让他直到现在还记忆犹新，他和同样来自台湾地区的女友的爱情也开花结果，两个年轻人开始在美国白手起家。
从机械工程师到经理人
在陶氏化学，和老板谈了两个小时后即被通知：“下个星期来上班吧。”自此，时大鲲的职业经历几乎都和跨国企业有关，曾先后供职于美国陶氏化学、通用电气、安永、凯捷安永咨询公司和IBM，走上了一条职业经理人的道路。
“这条路不是我精心设计的，一切顺其自然。”时大鲲说自己从来没有处心积虑去谋划过职业生涯。
在陶氏化学，他一开始从事的是电机工程方面技术性的工作，但因为其出色的表现，他在工作十年后被调任到日本出任管理职位。
时大鲲说，谈他的个人职业生涯，必须要谈世界最著名的职业经理人———杰克·韦尔奇。他谈到了两人之间一段难忘的交往。
在GE期间，时大鲲曾经是公司12个业务之一的亚太区负责人，后来有机会升任副总裁。一次杰克·韦尔奇前来视察，时大鲲需要在会上向他进行工作汇报。
他的报告讲到一半就被杰克生硬地打断：“我都知道了，下去吧，节约点时间。”时大鲲当时觉得十分没有面子。
但在当天的晚宴上，杰克像朋友一样和他交谈：“你的报告都是好的一面，我希望你告诉我所不知道的。”
直到现在，时大鲲都很佩服他这一种冷酷但极富个性化的性格，受他的影响也时刻提醒自己不要只爱听好话。
过了不久，时大鲲又得到一个成为安永亚洲合伙人的机会，他说自己那时也希望从GE惟一的杰克·韦尔奇之路向“条条大路通罗马”突破。尽管对他来说，咨询公司合伙人是一种崭新的经验，他依然表现得十分出色。
一切像是命运的安排，因为安然事件，会计师事务所必须剥离咨询业务，在时大鲲的牵线搭桥下，一家法国公司有意购买安永咨询，但最后没有成交。此时，IBM向他发出了邀请。
“可以搬到北京，是IBM提供的条件中最吸引我的地方。”作为中国人，时大鲲对故土有着难解的情结。在他的提议下，其会计学专业、MBA学历的夫人在大儿子出生后就没再工作过，他把教两个孩子学习中文的任务交给她，把自己薪水的一半发给夫人做工资。
他们的儿子是典型的ABC(在美国出生的中国人)，因为父亲的苦心安排，他们可以用流利的中文与人交流。
2002年，时大鲲和夫人到北京定居，后又因摩托罗拉遍及全球的人才选聘系统从IBM离开，加盟这家家喻户晓的电信设备公司。
承认自己什么都不知道的总裁
和前任陈永正相比，时大鲲几乎没有电信行业的背景，能沾上点边的关系间接来自两个方面：一是在安永期间，摩托罗拉曾经是他的客户，那时他主要负责开发摩托罗拉的管理供应链及生产制造管理。二是时大鲲在通用电气时，曾在数据通信方面工作过3年半，和当时的邮电部和各省的邮电局有些业务来往。
外界甚至认为，在通信行业并无很深根基的时氏在到摩托罗拉后很长时间内，可能都不会有太大动作。
时大鲲有些让人出乎意料。
他一上任就对摩托罗拉中国在研发、配套、人员配备、伙伴方面做出了相应的调整。他把自己的调整策略用“3I”来概括：Innovation(创新)，Integration(整合)，Inspiration(激励)。他专门成立了摩托罗拉技术有限公司，把研发整合到一起。
“我做过管理咨询，我知道最好的姿态就是承认自己什么都不知道，我确实是不知道，不用装作我知道，”他说，“我在这个行业没有经验，其实这一点对我帮助太大了。”
时大鲲周围的人都说，他具有很强的个人魅力，乐于听取各种意见。
“我每个月有个圆桌会议。参加人员是我经过人事档案随便挑的。不过，所有的领导层人员都不能参加，人事部门的人也不能参加。大约12个人，一个月吃一次饭，主要的目的是让自己畅所欲言。”时大鲲每个月随机请员工吃饭有着自己的打算。
他把自己的邮箱向所有员工公布：“我不敢承诺在收到邮件的第二天立即回复，但我保证一定会阅读。”
他经常向公司员工提的一个问题是：“你觉得公司需要改进的地方在哪里？”对于具体的业务，时大鲲并不认为自己需要达到事业部总裁的理解深度。“每个岗位的责任不一样，我的优势在于沟通的技巧。”
前有诺基亚，后有三星，时大鲲坦言手机市场的竞争确实十分激烈：“争夺份额是摩托罗拉时刻准备的。”
曾为通用电气服务过十余年的时大鲲认为GE与摩托罗拉在许多方面相似，而现在摩托罗拉的高层中也有很多他GE的同事。“GE的12个部门中，我做过4个，大家都是搞技术的公司，专业之间缺乏沟通也是GE过去存在的问题。”时大鲲说，“我最终要在摩托罗拉中国实现无边界管理。”这也是杰克·韦尔奇最为成功的一招。
但与杰克·韦尔奇不同的是，时大鲲十分低调，在过去一年他甚至有些排斥向媒体谈起他的个人经历。他说：“个人成功并非企业成功的决定因素。健康的企业架构是无论谁来当家，公司都像一部机器良性运转。”
时大鲲如是说
我现在最担心的是听到客户说，这是跟你们另一个部门的事情，下个礼拜碰上再谈。也许过一个星期别的竞争者就趁虚而入了。
我的口头禅是“FORCE”。f就是focus，要聚焦在你应该做的东西；o就是optimize，就是优化，是不是我应该做，能不能产生效果？还是别人应该做；r是return我们的回报是什么？c是communicate我们要经常去沟通；最后的e是execute就是去执行；FORCE是不论做任何事情，常用这五个字和别人去谈。
我们要将公司指标量化到每个人身上，并且让这些指标和个人的薪酬以及奖金挂钩。我希望达到的效果是，每个人都非常清楚自己需要做哪些工作，需要达到怎样的目标，达到这样的目标之后有怎样的奖励，我希望，员工自己预计的回报和公司最后给予员工的回报不会有太大的差距，这样，效率概念才会真正建立起来。
这个世界守是不行的，守给人保守的感觉，一定要攻，但攻不是去攻击别人。许多员工和摩托罗拉的合作伙伴都经常戏称摩托罗拉为“拖拖拉拉”，我要让摩托罗拉“跑”起来。
时大鲲：一个世界经理人的理想
总与世界500强企业联系在一起的美籍华人时大鲲，现任摩托罗拉全球资深副总裁、摩托罗拉亚太区业务拓展总经理。自1977年加入陶氏化学公司起，时大鲲多年来在北美及亚太地区担任了多家跨国公司的高层管理职位，这个世界级经理人将梦向何方？
续二：
采访在北京摩托罗拉大楼后面的雅诗阁公寓进行，时大鲲准时出现在大堂，穿着一套深色的西装。此前记者告诉他将有摄影记者随访，他不忘问：“那应该穿什么衣服？是不是要着正装？”但即使他全套正装，也丝毫不显得拒人于门外。插上通行卡，时大鲲领着记者前往公寓会所，里面有一个健身房，时大鲲说，他要求自己每周都要去三次，如果只去两次就会感到愧疚。
自从他2003年12月就任摩托罗拉中国区总裁以来，他一直住在这座公寓，但前不久他买了一套房子，他戏言自己终于成“有产阶级”了。这位曾在美国、日本、韩国和香港辗转的跨国企业高管，终于在北京“定居”了，用他自己的话说，“自己没有刻意去规划，但上帝似乎一步步把我领回中国，让我慢慢地向自己的理想靠近。”
“一大圈下来，我越走越兴奋，感觉使得上劲的地方越来越大。在日本毕竟有东瀛文化的隔阂，来到香港，虽然大家同是中国人，但只有回到这边才不会有隔靴搔痒的感觉，很直接利落。”
时大鲲这一番话也可以从唐骏、李开复等人身上找到回应。在触及到世界级企业的巅峰后，时大鲲的理想在哪里？我能体现什么价值？
美国华人高管流行着这么一个说法：“做到一定层次后，要么回到中国，要么自己做。”文化的差异使得他们和公司最高领导人很难达到无障碍沟通，即使他们在美国跨国企业浸染多年。时大鲲说，要把世界融在心中，才能成为世界级经理人。但世界上哪个地方能让这些华人高管真正感觉宾至如归？
1988年，37岁的时大鲲就任通用电气日本区总经理，来接机的日本经理愣了一下，他以为美国公司派来的是白人，由此发生这么一段对话。
“你是美国人吗？”他问，也许一个中国人要做他的老板，多少令他心理有点不平衡。
“我是来帮助你的人。”时大鲲说。
“你在美国住了多久？”对方接着问。
“我在美国住了多久不重要，重要的是我能帮助你。”时大鲲回答。
在跨国企业28年历任不同角色，时大鲲觉得最重要的调整是自我观和价值观：“我为什么要来，我来能体现什么价值。”他每到一个地方就任，会首先问自己这个问题。2005年4月5日，当摩托罗拉宣布他卸任中国第一阵线的中国区总裁一职，转而专注亚太业务地区业务开发时，时大鲲也不免要重新思考这两个问题了。
对于职位的变动，时大鲲曾对媒体说：“我认为人生的路上，肯定有些事，不完全出于自己掌控的。更确切的说，人生大部分的事，其实都不在自己的掌控之下的。”
回头看时大鲲走过的路线，似乎不经意，但“过去点点滴滴想起来感触很多，我一直觉得自己可能回到亚洲的感觉也不是没有道理。”时大鲲现在仍然记得他目送大儿子上校车的一幕，上小学的大儿子被迫从后门上车，感到受欺负的儿子对他说：“爸爸，我不想上学了。”为此，时大鲲一个多月来站在上车点看着他儿子上车，后来干脆开车送他上学，时大鲲庆幸当时这么做了，因为他觉得“这个投资的感情回报太高了！”
而后来大儿子的一幅画让他最终决定向公司申请调到亚洲来。在画里，一个黑色头发的小孩一个人坐在树下，看着很多小朋友在操场里玩，画的标题是“有朋友多好”。“我一看心里就觉得很凉”。于是1988年，他携家前往日本就任。但为了儿子能和美国高等教育顺利接轨，时大鲲又于1996年回到美国，那时他已经是通用电气最年轻的副总裁之一。最后，韦尔奇说：“要成为一个世界级的领袖，必须在世界各地都呆过，你一定要去欧洲。”而时大鲲认为：“没有说非要去哪个地方不可的事情。”时大鲲选择了离开。
他把自己的人生次序用5个F来排列，首先是理念或信仰(faith)，然后是家庭(family)，公司(firm)、娱乐(fun)和未来(future)依次排在后面。婚后他曾向妻子承诺十年内不出远门，过去十年他坚持晚上11点到第二日早上7点之间关掉手机，“我是个不担心未来的人。”时大鲲说。“Enough is enough，人生要获得平衡首先要有先后次序。”
我现在特别想帮助中国的企业家
事隔7个月后，当记者再次提起那一次人事调整，时大鲲说：“我后来也想通了，公司的确有这方面业务的需要，能将中国的成功经验带去其他国家，也是一件很有意义的事情。”但他的5个F该怎么摆？“我现在还没有答案，亚洲这么大，人生这么短，哪个地方你能发挥最大作用？我相信一两个月后会有答案。”
现在，他的两个儿子都已经工作，未来的去或留，他的理由将是什么？哪里能最大程度地发挥自己的边际效应，是时大鲲在思考的问题。交谈中，时大鲲对中外企业的人才机制和企业文化缕缕分析，“我现在特别想帮助中国这些企业家。”
能说出这句话，也需要些底气，时大鲲是能对此轻描淡写的人之一。11月8日，他刚参加了一个公司治理的研讨会，再过些时日，他又应邀参加北京大学国际MBA的国际论坛，并代表企业界讲企业社会责任。面对这些由企业老板和高管组成的MBA学员，时大鲲有问必答，条理清晰。工作外的时间他常常用来和别人聊天，他觉得这是一种享受，也是一种学习。如他所说：“职位做到越高，技术层面的东西就越少，更多是沟通和管理。”
他的言谈风格很容易让人联想起他在世界四大咨询公司之一凯捷安永做合伙人经历，他用五年的时间确立了公司在生产行业、高科技领域、服务业的领导地位。实际上，当年的顾客成为他离开凯捷安永后的第二个雇主。2003年12月15日，时大鲲就任摩托罗拉中国区总裁，因为这个职位此前已经空缺了四个月，他的上任尤为瞩目。
当时为人津津乐道的是时大鲲的公关风范，2003年12月15日，时大鲲履新的第一天就去天津拜访天津市委书记张立昌和市长戴相龙。凭借摩托罗拉在中国是投资最大的电子企业和工厂为当地创收的贡献，时大鲲已经可以笑傲各省了，但他愿意把把政府公关做到如此贴心：“很多官员没有在企业做过，他们不知道企业到底是怎么运转的，如果你给他多讲一些，他们会很感激你的。官员不懂，他们一般也不愿意问，所以在谈话中，如果察觉他在哪个地方不太懂，就多花点时间给他讲讲。”
实际上，人们忽略了当天同样重要的“工厂之行”。时大鲲对天津工厂的职工说：“你们是公司最重要的人。为什么？因为今天你们的手摸到顾客，今天你们手里摸的东西，下一个谁模？顾客！”2004年，天津工厂在人员没有很大变动的时候，产量提高了80%。当年，摩托罗拉在中国的销售收入由2003年的46.7亿美元增长到77亿美元，增幅达65%，而当年摩托罗拉全球增长为35%。
“全世界的公司，你抽茧拨丝后无外乎有三个核心：人员、流程、技术，把这三个东西理顺了，到哪里去都可以做。人员，需要激励(inspire)，流程需要整合(integrate)，科技需要创新(innovate)。这就是我说的三个I。我到摩托拉罗后提出：你激励了多少人员？你整合了多少流程？你科技有多少创新？你把这几方面做好了，然后再拓展出去，人员要激励，也要创新，也可以整合。”
最近，时大鲲在看《Founding Father》和《1776》，这两本书讲了美国的立国历史和几个杰出人物的故事。“每一人背后都有一个诚信的故事，很想把他拟定成一种谈话，一种教程，我们有没有办法从1776到现在，200多年，把美国立国的secret拿出来？我们能不能完全不讲政治，不商业化，不说教把其中的东西抽出来？你会发现诚信、开放的沟通态度、机制。”时大鲲一口气说下去，并特意加一句：“这也是fun time，我很enjoy。”
